Clientes: anjos ou demônios?

.

sala de gerenciamento

.

Em muitas ocasiões, tendemos a tratar a todos os clientes de maneira similar, como se todos fossem iguais. E se trata de um erro, porque entre nossos clientes temos anjos e demônios. Temos clientes anjos que nos permitem margens altas, com custos comerciais relativamente baixos, com grandes consumos. E no entanto temos clientes demônios que compram pouco, geram muitos problemas e negociam até o último tostão...

O habitual é que ainda que tenhamos demônios com os que se perca dinheiro, os anjos nos compensem e ao final nossa conta de resultados seja positiva. mas o que aconteceria se convertêssemos todos os demônios em anjos? Qual seria o impacto na conta de resultados?

Ainda que obviamente a resposta a esta pergunta depende de cada caso em particular, o impacto é muito importante podendo conseguir muitos pontos de melhora na conta de resultados só reformulando a estratégia de clientes da companhia.

Analisando um caso prático, e tal e como se reflete nos dados da tabela abaixo, observamos que a maior contribuição aos benefícios da companhia (e em grande parte do faturamento) vem dada por 12 clientes (aproximadamente um 3,5% do número total de clientes) enquanto 301 clientes de menor faturação nos fazem perder rentabilidade (um 9,2%).

Parece lógico que dediquemos os mesmos recursos aos 12 clientes que representam quase 40% do faturamento que os 384 que representam 19%?: Se pensamos na estrutura de uma companhia e o veremos mais claro se temos um sistema de custos baseados em atividade, há muitos processos e sub-processos que são independentes do tamanho do pedido ou cliente pelo que serão muito rentáveis para grandes pedidos/clientes e muito pouco em caso contrário.

Exemplos destes sub-processos são desde uma visita comercial, alguns custos de logística interna ou os custos de administração de vendas.

Se estamos de acordo em que quase todos os elementos de nossas organizações, desde o desenvolvimento de produto até o preço, passando pela distribuição ou o posicionamento competitivo, dependem em maior ou menor medida de nossos clientes e do nível no qual consigamos cobrir suas expectativas.

Então por que não fazer mais esforços em conhecer e segmentar nossos clientes?

Claramente, muitas vezes é complicado gerir clientes como individuais e mais em casos que se tenham mais de 10.000 clientes em especial em casos de vendas a varejo e por tanto aparece o conceito de segmentação. É habitual fazer segmentações tão simples como a que mostra a tabela 2 do arquivo adjunto.

A segmentação consiste na agrupação de clientes baseada em suas necessidades ou características que condicionam sua compra. A segmentação pode ser muito simples baseada em elementos como o faturamento, a zona geográfica ou o canal de distribuição ou pode ser mais ou menos complexa baseada no comportamento do cliente.  (MATÉRIAS INTERESSANTES SOBRE SEGMENTAÇÃO: A, B, C, D, E).

Procuradores de conveniência, mercenários e compradores de marca: Mas este perfil de segmentação ainda que é um bom início é ineficaz num meio tão complexo como o atual. Por exemplo, num cliente do setor químico, definimos um modelo de segmentação baseada em necessidades de clientes similar à seguinte:

• Procuradores de conveniência, isto é, compradores que compram de diferentes fornecedores e cuja principal preocupação é o serviço.

• Mercenários do preço, isto é, compradores cuja maior motivação de compra é o preço. Podem ser clientes importantes e com alta freqüência de compra ainda que tem altas taxas de perdas devido à entrada de algum competidor por melhor preço. É um cliente especialmente interessante para organizações com estratégias de diferenciação em custos.

• Compradores de marca (brand buyers), isto é, compradores onde a marca é um indutor principal de compra.

• Qualidade indispensável, isto é, compradores onde a qualidade é seu parâmetro básico.

• Procuradores de relações, isto é, clientes que procuram ter poucos fornecedores e com um nível alto de relação e fidelidade. Este perfil de cliente normalmente tem um alto custo de aquisição mas também tem uma baixa taxa de perda.

Ainda que o modelo de segmentação anteriormente definido pode servir como um modelo para começar, devem-se identificar os segmentos específicos de cada caso particular. Para validar um modelo de segmentação se devem ter sempre em conta outros parâmetros como:

rentabilidade de cliente, satisfação do cliente, freqüência de compra, tamanho meio de pedido, etc. e se pode cruzar com algum sistema de valoração (scoring) de clientes como por exemplo RFM (Recency Frequency Monetary) e similares.

Seguindo com o conceito de rentabilidade, um elemento tão importante como a sensibilidade ao preço e por tanto a rentabilidade está relacionado diretamente com o segmento (este caso é de um caso particular pelo que sua extrapolação não sempre será direta).

Ademais, a segmentação nos serve para outros elementos como o marketing direto personalizado, a atribuição de recursos, a gestão de relações com os clientes, a proposição de valor para o cliente, etc.

Como conclusão, podemos dizer que entre nossos clientes temos muitos anjos, mas também alguns demônios, pelo que ter uma metodologia implantada apropriada para identificá-los e gerenciá-los adequadamente ajudará em grande maneira a assegurar a rentabilidade da empresa.
.

Eduardo Navarro
Improven Consultores

Improven realiza planos de crescimento e redução de custos para empresas que desejam melhorar de forma significativa sua organização e processos bem como obter resultados excepcionais para sua conta de resultados. Esta é a base sobre a que foi fundada a companhia e sobre a que o mercado diz dia a dia que acertamos.