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Clientes: anjos ou
demônios?
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sala dos artigos técnicos
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SALA DOS ARTIGOS DE
GERENCIAMENTO
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Há quase um século, Alfred
P. Sloan (história),
presidente da General Motors, pôs em funcionamento um dos primeiros
modelos de segmentação da História. Consciente de que nem todos os
norte-americanos compravam automóveis da mesma forma, Sloan pôs todo o
seu empenho em segmentar o mercado automobilístico dos EUA. Conseguiu
implantar um sistema de preços em função dos segmentos de público e deu,
desta forma, com uma das chaves para se adiantar à então onipotente Ford
(história).
Em muitas ocasiões,
tendemos a tratar a todos os clientes de maneira similar, como se
todos fossem iguais. E se trata de um erro, porque entre nossos
clientes temos "anjos e demônios".
Temos clientes anjos que
nos permitem margens altas, com custos comerciais relativamente baixos,
com grandes consumos. E no entanto temos clientes demônios que compram
pouco, geram muitos problemas e negociam até o último tostão... O
habitual é que ainda que tenhamos demônios com os que se perca dinheiro,
estes clientes anjos nos compensem e ao final, nossa conta de resultados
seja positiva
(Artigo:
Cross Selling: Deseja
batatas com o seu hambúrguer?).
•
Mas o que aconteceria
se convertêssemos todos os demônios em anjos?
•
Qual seria o impacto
na conta de resultados?
Ainda que obviamente a
resposta a esta pergunta dependa de cada caso em particular, o impacto é
muito importante podendo conseguir muitos pontos de melhora na conta de
resultados só reformulando a estratégia de clientes da empresa.
Analisando um caso prático, e tal e como se reflete nos dados da tabela
abaixo, observamos que a maior contribuição aos benefícios da companhia
(e em grande parte do faturamento) vem dada por 12 clientes
(aproximadamente um 3,5% do número total de clientes) enquanto 301
clientes de menor faturamento nos fazem perder rentabilidade (um 9,2%):
.
|
Número de
clientes |
% do
faturamento |
% contribuição
/
benefícios |
|
2 |
19,04% |
49,42% |
|
10 |
20,31% |
37,12% |
|
80 |
41,38% |
17,2% |
|
83 |
11,29% |
5,83% |
|
101 |
7,85% |
-9,2% |
.
•
é
lógico que dediquemos os mesmos recursos:
aos 12 clientes que representam quase 80% do faturamento, que aos 284
que representam apenas 19%?. Se pensamos na estrutura de uma empresa o
entenderemos, e ainda o veremos mais claro se temos um sistema de custos
baseados em atividades. Há muitos processos e sub-processos que são
independentes do tamanho do pedido ou cliente, pelo que serão muito
rentáveis para grandes pedidos/clientes e muito pouco rentáveis em caso
contrário. Exemplos destes sub-processos são desde uma visita comercial,
alguns custos de logística interna ou os custos de administração de
vendas.
Se estamos
de acordo em que quase todos os elementos de nossa empresa, desde o
desenvolvimento de produto até o preço, passando pela distribuição ou o
posicionamento competitivo, dependem em maior ou menor medida de nossos
clientes e do nível no qual consigamos cobrir suas expectativas:
então por que não investir
maiores esforços em conhecer e segmentar nossos clientes?
(Artigo:
conhece Seus clientes,
CONHECE-OS DE VERDADE ?).
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Entendemos por segmentar o
fato de dividir o mercado em diferentes grupos de clientes, de
características similares, aos quais dirigir a oferta de produtos e/ou
serviços de uma empresa. Muitas vezes é complicado gerenciar clientes de
forma individual, ainda mais em casos que se tenham mais de 10 mil
clientes, o que acontece muito em casos de vendas varejistas. É habitual
fazer segmentações tão simples como a que mostra a tabela abaixo:
.
|
Tipo DE
cliente |
VALOR de
FATURAMENTO potencial |
|
a |
+
100 mil reais |
|
b |
de 30 mil até 100
mil reais |
|
c |
de 6 mil até 30 mil
reais |
|
d |
até 6 mil reais |
.
O grande desafio não é
simplesmente segmentar, mas segmentar com êxito... O que entendemos por
segmentar com êxito? A segmentação consiste na agrupação de clientes
baseada em suas necessidades ou características que condicionam sua
compra. A segmentação pode ser muito simples baseada em elementos como o
faturamento, zona geográfica, canal de distribuição ou pode ser mais ou
menos complexa baseada no comportamento do cliente. Por
exemplo, definimos um modelo de segmentação baseada em necessidades de
clientes:
•
compradores de conveniência, isto é, clientes que compram de
diferentes fornecedores e cuja principal preocupação é o serviço.
•
compradores de preço, isto é, clientes cuja maior motivação de
compra é o preço.
•
Compradores de marca, isto é, compradores onde a marca é um indutor
principal de compra.
•
compradores de qualidade, isto é, clientes que entendem que a
qualidade é seu parâmetro básico e indispensável.
•
compradores fieis e de relações a longo prazo, isto é, clientes que
procuram ter poucos fornecedores e com um nível alto de relação e
fidelidade.
Ainda que o modelo de
segmentação anteriormente definido pode servir como um modelo para
começar, devem-se identificar os segmentos específicos de cada caso
particular. Para validar um modelo de segmentação se devem ter sempre em
conta outros parâmetros como:
rentabilidade de cliente,
satisfação do cliente, freqüência de compra, tamanho meio de pedido,
etc. As estratégias
de segmentação devem estar sempre alinhadas com estratégias corporativas
mais amplas e bem concebidas, que impliquem no conjunto da empresa,
desde o primeiro até ao último empregado, e que permitam estabelecer
planos de marketing para cada segmento.
.
O grande objetivo não é
ter um cliente qualquer em carteira, mas ser capazes de realizar uma
captação seletiva que forme uma carteira de clientes altamente rentáveis
e nos liberte de clientes mercenários. A chave do êxito reside, pois, na
forma como a empresa for capaz de interpretar os resultados que obteve,
tomar as decisões mais adequadas em função deles e, sobretudo, orientar
para eles o conjunto da organização. A solução radica sempre em dedicar
os melhores recursos aos melhores clientes
(Artigo:
Account Plan baseado no
Fact Book comercial).
Como conclusão,
podemos dizer que entre nossos clientes temos muitos anjos, mas
também alguns demônios, pelo que ter uma metodologia implantada
apropriada para identificá-los e gerenciá-los adequadamente ajudará
em grande maneira a assegurar a rentabilidade da empresa.
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prof. Eduardo Navarro
Improven Consultores associados
Artigo traduzido e
publicado pelo Jornal SDR
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