Econômicos:
A probabilidade de voltar a
vender a um cliente perdido é de entre 30% e 40%. A probabilidade de adquirir um cliente novo ou ter sucesso com um
cliente potencial (um cliente ao
qual nunca vendeu antes) é de entre 5% e 20%
(considerando uma gestão comercial padrão e um contexto econômico
normal).
Portanto, há maior possibilidade de ganhar negócios a partir de clientes perdidos do que de novos ou potenciais (paradoxalmente, a gestão comercial das empresas focaliza normalmente nos segundos, ignorando os clientes que alguma vez compraram e já não o fazem mais).
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Por último, o custo de adquirir um cliente novo é 3 a 4 vezes maior que o custo de recuperar um cliente que se foi (sobre o cliente que se foi existe uma base de conhecimento, tanto desde a empresa como desde o cliente, e isso outorga uma vantagem de custos).
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Em síntese um investimento comercial sobre clientes perdidos deveria deixar muito melhor ROI (siglas inglesas para Volta sobre Investimento) do que sobre clientes novos. Isso não significa desestimar os clientes novos na estratégia comercial da empresa senão tão só dar-lhe espaço aos clientes perdidos.
Estratégicos:
A gestão de recuperação de
clientes não só é relevante para gerar rendimentos extras, senão ademais, para manter a reputação da empresa. Um cliente perdido fará comentários negativos sobre a empresa aos potenciais. Se um bom cliente é
"boa
publicidade", um mau cliente é
"má publicidade
potenciada" (ARTIGO: o CHURN PREOCUPA CADA VEZ A MAIS EMPRESAS). O diálogo com clientes durante a gestão de recupero produzirá ademais informação vital que deveria incidir em melhoras nos processos de negócio e especificamente em otimizar:
o delivery
(entrega) de produtos e serviços; os problemas de comunicação; o desenho de novos produtos; etcétera.
Este processo é clave também para desenvolver um perfil de risco a partir do qual se possa predizer a saída dos clientes (por estatísticas se conhecem os comportamentos dos clientes que se estão por ir) e neutralizar os fatores que produzem insatisfação imediatamente.
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Por último, permitirá defender aos melhores clientes (aqueles com maior potencial de
consumo). É importante destacar que estes clientes de alto valor não são facilmente
substituíveis. As investigações demonstram que cada espaço de mercado tem um limitado número de melhores
"clientes":
na maioria das
COMPANHIAS representam 15% da base total de clientes e 70% do volume de
compra. São críticos não só pela contribuição que fazem, senão ademais, porque são poucos e muito difíceis de recuperar. Portanto, resulta uma missão crítica mantê-los na base de clientes a toda
custo.
1º: Identificar que clientes abandonaram a organização:
O primeiro que deve fazer-se é adequar os sistemas de informação para que deixem
registro dos clientes que abandonaram a organização e permitam analisar seus atributos
chaves:
(data de saída, perfil, potencial de compra, etc.).
2º: Atribuir valor aos clientes que se foram:
Cada cliente tem um valor para a organização. Esse valor vem dado por razões quantitativas
(transações) e qualitativas
(referências, relações,
etc.). Para calcular o valor dos clientes que se foram e atribuí-los a segmentos de valor
(LEDS entre os quais se localizam os clientes segundo o ganho que poderiam gerar) aplica-se
uma técnica chamada customer lifetime value
(estimativa do VALOR DO CLIENTE) (ARTIGO: Customer
equity: Quanto vale seu cliente?).
Esta técnica conjuga
os fatores chaves:
volumes de compra que gerará o cliente tanto em forma direta como indireta;
custo de atendimento e período durante o qual permanecerá na organização.
Para calcular o valor dos clientes se utilizam fórmulas estatísticas que em função da história e o perfil de comportamento aproximarão o tempo provável de um cliente dentro de cada segmento de valor (o cliente tem diferentes etapas durante seu ciclo de vida; ou seja, não sempre se manterá nos mesmos segmentos de valor à medida que decorram os anos).
3º: Identificar por que se
foram: Este ponto é
principal ao menos por duas razões:
Há clientes que faça o que se faça nunca voltarão, então o mais recomendável é não perder o tempo com eles; cada razão de abandono implicará tratamentos de recuperação diferentes pelo qual é necessário conhecer para depois atuar.
4º: Selecionar os clientes que se tentarão resgatar:
Aqui se aplica a
teoria de Wilfredo Pareto dos 80/20; ou seja, em média, 20% dos clientes que se foram representa 80% do rendimento por vendas
perdido
(artigo: curva de ANALISES ABC ou curva de ANALISES DE Pareto?).
Em
geral, os segmentos de clientes de maior valor implicam poucos indivíduos mas com um nível de rendimento potencial entre
8 e 10 vezes superior aos segmentos de menor valor. Aí é onde se deve focalizar. As redes e ações de resgate deverão apontar para os clientes com maior valor e melhor probabilidade de recuperação aos deve apontar cada empresa com esta estratégia.
5º:
Planejar o resgate:
Enquanto as razões de
defection
(deserção) são, no mundo real, muito variadas e diferentes, é possível fazê-las
"discretas" (umas poucas) aplicando gestão por categorias
(agrupá-las ou organizá-las em
grupos por afinidade para depois gerir cada categoria em forma
conjunta). O planejamento deve fazer-se para cada categoria. Os motivos variarão entre cada uma delas e, portanto, também deverá variar a estratégia de recuperação em cada
grupo.
Exemplos de categorias podem ser (tomamos como base a indústria telefônica): planos mais favoráveis não oferecidos aos clientes mais velhos; clientes morosos aos que se lhes cortou o serviço;
etc.
6º: Executar as campanhas de resgate:
As campanhas de resgate podem originar-se por diferentes canais
(e-mail, cartas, telefone,
etc.), tudo dependerá
do mais conveniente em cada indústria:
as capacidades da empresa (contact center, software de canais múltiplos, etc.); o tipo ou categoria de defection. Em
geral, sempre serão mais recomendáveis para o resgate os contatos pessoais do que o uso de canais mais automatizados ou self services
(auto-atendimento).
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Uma vez contatado o cliente, a mecânica deveria consistir em:
Perguntar ao cliente:
Que podemos fazer para que você volte conosco?. Escutá-lo atenciosamente. Encontrar os requerimentos do cliente e, quando se tenham corrigido os problemas que conduziram ao abandono, comunicar-lhe as mudanças que se fizeram.
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Perguntar-lhe de novo. Ser paciente. Ser aberto (algumas feridas fecham lentamente). Permanecer sempre em contato com o cliente perdido até recuperá-lo (ou não). É conveniente que os responsáveis estejam treinados especificamente na técnica de recuperação e tenham
livretos que assegurem a maior qualidade possível na interação.
7º:
retro-alimentação: Aqui se resume o conhecimento da análise e a interação com os clientes perdidos.
Esta é a principal fonte dos benefícios estratégicos mencionados previamente (melhoras de: processos, comunicação, desenho de produtos, etcétera).
CONSULTOR Jorge Carballeira
PricewaterhouseCoopers
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A PricewaterhouseCoopers é uma das maiores prestadoras de serviços profissionais do mundo. Resumidamente, ela presta os serviços de auditoria, consultoria e outros serviços acessórios para todo tipo de empresas
no mundo inteiro. Presente em 149 países, com cerca de 140 mil colaboradores (só no Brasil são 16 escritórios).
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