•
Recrutamento:
um programa de
recrutamento de comerciais (vendedores, consultores, representantes)
normalmente estabelece quem são responsáveis do processo, quem as
pessoas com autoridade para contratar; qual a descrição do cargo,
quais as fontes de recrutamento e quais os passos para a avaliação.
O custo de um programa de recrutamento é alto, em termos diretos e
indiretos: são anúncios, pagamentos por serviços a agências, provas
psicológicas, exames médicos, entrevistas de trabalho, etc.
(Artigo:
O que faz um bom
vendedor).
.
E seu objetivo deve
estabelecer-se em termos de atrair excelentes candidatos em vez de
maximizar o número de candidatos possíveis (qualidade e não
quantidade). Então, é necessário especificar tanto alguns requisitos
explícitos para a seleção de candidatos, como critérios específicos
para os procedimentos de seleção interna dos mesmos. O delicado do
assunto é que o recrutamento inclui fontes tão diversas como:
•
Fontes Internas,
os candidatos trabalham em outra área da companhia.
•
Identificação de
candidatos por indicação dos nossos próprios comerciais.
•
Fontes Externas,
os candidatos trabalham para outra companhia.
•
Instituições
Educativas.
•
Avisos em Meios de
Comunicação.
•
Agencias de
Emprego.
•
Comunidades
Profissionais.
•
Nenhuma fonte, os
candidatos chegam sós.
•
A grande pergunta
é: Que perfil de candidatos gera cada uma das diferentes fontes
de recrutamento?
•
Seleção:
quando foram
recrutados alguns candidatos, o seguinte passo implica determinar
quais deles têm as características mais adequadas ao cargo e a
melhor aptidão para a função. Os procedimentos para fazê-lo incluem
as próprias formas de solicitação, entrevistas pessoais,
investigação de referências, exames físicos e provas psicológicas
que pretendem medir características como:
Inteligência, Personalidade,
Aptidões e Habilidades.
Tudo isso se faz com a intenção de predizer quem são em realidade os
candidatos que têm um verdadeiro potencial para ser vendedores de
sucesso. A grande pergunta é: A informação que se maneja a respeito
dos candidatos tem verdadeiramente um poder de predição?
(Artigo:
Decifrando a
psicologia dos vendedores).
.
•
Capacitação:
toda vez contratado um
vendedor, a empresa deposita sua esperança em que um processo de
capacitação resolva aquelas deficiências que teve que admitir nos
candidatos a ocupar o posto. Além de dar-lhes ferramentas para
cobrir suas quotas, informação sobre o mercado, contato com os
clientes, conhecimento do produto ou serviço e ao menos uma razão
para aceitar o trabalho, há que lhes dar uma capacitação adequada e
exigir que todos estejam informatizados com um sistema comercial.
Não só para os novos vendedores, senão para todos, porque os
objetivos da capacitação normalmente têm que ver com aspectos tais
como melhorar o desempenho ou produtividade, melhorar a motivação ou
ambiente de trabalho, diminuir a rotatividade de pessoal, melhorar
as relações com os clientes ou administrar melhor seus recursos e
responsabilidades. Em realidade, devem resolver-se várias questões
previamente, tais como:
•
Para que
capacitá-los?
•
Em que
capacitá-los?
•
Como capacitá-los?
As dois grandes
perguntas agora são:
•
A quem vale a pena
capacitar?
•
E como avaliar os
resultados da capacitação?
•
Avaliação e Compensação:
seguindo
a mesma ordem de idéias, podem propor-se perguntas similares com
respeito aos critérios para avaliar o desempenho dos vendedores e
dos parâmetros para estabelecer seu sistema de compensação. Bem como
não se pensa que todos os vendedores são igualmente bons, assim
também deve pensar-se que sua compensação não deve ser a mesma. A
pergunta crítica é: de que depende o desempenho do vendedor?
(Artigo:
o que motiva um
profissional em vendas).
.
•
Perspectiva Integral:
vender é
mais uma arte do que uma ciência parecem dizer-nos todos. No
entanto, os envolvimentos das perguntas anteriores são reais,
objetivas, concretas e significativas para a empresa. Para poder
dar-lhes uma resposta válida, ao mesmo tempo que útil e prática,
deve-se trabalhar com uma perspectiva integral que leve a
compreender, predizer e modificar o comportamento dos vendedores,
procurando melhorar tanto o desempenho e a satisfação deles no
individual, como os indicadores comerciais da empresa no geral. O
exemplo exemplo de "modelo conceitual" pretende dar essa perspectiva
integral e constituir-se num marco para desenvolver um modelo
quantitativo
(Artigo:
Como avaliar o desempenho em vendas, que
indicadores usar?).
.
Centra-se em dois
indicadores que ademais se inter-relacionam entre si, a satisfação
do vendedor e seus resultados, expressados mediante algum indicador
de desempenho. Estes se vêem afetados por 3 grandes grupos de
variáveis, segundo têm que ver com o perfil do indivíduo, o meio em
que desempenha seu trabalho e a maneira em que a empresa o maneja.
Mostra também a relação que ditas variáveis têm com as diferentes
tarefas de administração da força de vendas: recrutamento e
seleção, capacitação, motivação e avaliação
(Artigo:
Quer aprender a vender?
Comece por pedir dinheiro às pessoas...).
.
Identificar,
compreender e explicar as diferentes variáveis que incidem sobre o
desempenho comercial e sua satisfação na função é possível se as
relacionamos mediante um "modelo conceitual" que
ajude a predizer resultados individuais e administrar
estrategicamente o processo que cobre seu recrutamento, seleção,
capacitação, compensação e avaliação. Mesmo assim, ao final do dia
nos damos conta que existem outras variáveis que definem na prática
seu desempenho e satisfação: as ações do vendedor. E também, que
existem outros fatores que determinam significativamente esses
resultados, ainda que difíceis de medir: a ambição e a vocação do
vendedor
(Artigo:
o que motiva um
profissional em vendas).
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Prof. José Ignacio Domínguez
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