Por que uns comerciais são melhores que outros?

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sala de vendas

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As pessoas que trabalham na área de vendas se distinguem do resto. Sua maneira de trabalhar e sua forma de ser levam a que praticamente qualquer um conclua a respeito delas, para bem ou para mal, é comercial ou está em vendas.

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Por outro lado, alguns comerciais vendem mais, dão melhores resultados, conseguem maior sucesso. A reflexão pode incluir muitíssimos aspectos:

Por que os comerciais são como são?
Quem podem ser comerciais?
Como identificá-los antes de contratá-los?
Podemos convertê-los em melhores comerciais?

A resposta a estas e outras perguntas, como sucede em geral com a atividade comercial, obtêm-se normalmente do folclore, a tradição popular ou o esperteza de quem administra uma força de vendas, resultado de sua intuição e experiência pessoal. Em geral, a grande pergunta é:

Por que uns comerciais são melhores que outros?

Recrutamento: Um programa de recrutamento de comerciais (vendedores, consultores, representantes) normalmente estabelece quem são responsáveis do processo, quem as pessoas com autoridade para contratar; qual a descrição do cargo, quais as fontes de recrutamento e quais os passos para a avaliação. O custo de um programa de recrutamento é alto, em termos diretos e indiretos:

anúncios, pagamento por serviços a agências, provas psicológicas, exames médicos, entrevistas de trabalho, etc.

E seu objetivo deve estabelecer-se em termos de atrair excelentes candidatos em vez de maximizar o número de candidatos possíveis. Então, é necessário especificar tanto alguns requisitos explícitos para a auto-seleção de candidatos como critérios específicos para os procedimentos de seleção interna dos mesmos. O delicado do assunto é que o recrutamento inclui fontes tão diversas como:

· Fontes Internas, os candidatos trabalham em outra área da companhia.
· Identificação de candidatos por nossos próprios comerciais.
· Fontes Externas, os candidatos trabalham para outra companhia.
· Instituições Educativas.
· Avisos em Meios de Comunicação.
· Agencias de Emprego.
· Comunidades Profissionais ( representantes comerciais sdr).
· Nenhuma fonte, os candidatos chegam sós.

A grande pergunta é:

Que perfil de candidatos gera cada uma das diferentes fontes de recrutamento?

Seleção: Quando foram recrutados alguns candidatos, o seguinte passo implica determinar quais deles têm as características mais adequadas ao cargo e a melhor aptidão para a função. Os procedimentos para fazê-lo incluem as próprias formas de solicitação, entrevistas pessoais, investigação de referências, exames físicos e provas psicológicas que pretendem medir características como: Inteligência, Personalidade, Aptidões e Habilidades. Tudo isso se faz com a intenção de predizer quem são em realidade os candidatos que têm um verdadeiro potencial para ser comerciais de sucesso. A grande pergunta é:

A informação que se maneja a respeito dos candidatos tem verdadeiramente um poder de predição?

Capacitação: Toda vez contratado um comercial, a empresa deposita sua esperança em que um processo de capacitação resolva aquelas deficiências que teve que admitir nos candidatos a ocupar o posto. Além de dar-lhes ferramentas para cobrir suas quotas, informação sobre o mercado, contato com os clientes, conhecimento do produto ou serviço e ao menos uma razão para aceitar o trabalho, há que lhes dar uma capacitação adequada.

Não só para os novos comerciais, senão para todos, porque os objetivos da capacitação normalmente têm que ver com aspectos tais como melhorar o desempenho ou produtividade, melhorar a motivação ou ambiente de trabalho, diminuir a rotação de pessoal, melhorar as relações com os clientes ou administrar melhor seus recursos e responsabilidades.

Em realidade, devem resolver-se várias questões previamente, tais como:

Para que capacitá-los?
Em que capacitá-los?
Como capacitá-los?

As dois grandes perguntas agora são:

A quem vale a pena capacitar?
E Como avaliar os resultados da capacitação?

Avaliação e Compensação: Seguindo a mesma ordem de idéias, podem propor-se perguntas similares com respeito aos critérios para avaliar o desempenho dos comerciais e dos parâmetros para estabelecer seu sistema de compensação. Bem como não se pensa que todos os comerciais são igualmente bons, assim também deve pensar-se que sua compensação não deve ser a mesma. A pergunta crítica é:

De que depende o desempenho do comercial?

Perspectiva Integral: Comercializar é mais uma arte do que uma ciência parecem dizer-nos todos. No entanto, os envolvimentos das perguntas anteriores são reais, objetivas, concretas e significativas para a empresa. Para poder dar-lhes uma resposta válida, ao mesmo tempo que útil e prática, deve-se trabalhar com uma perspectiva integral que leve a compreender, predizer e modificar o comportamento dos comerciais, procurando melhorar tanto o desempenho e a satisfação deles no individual, como os indicadores comerciais da empresa no geral.

O seguinte exemplo de Modelo Conceitual pretende dar essa perspectiva integral e constituir-se num marco para desenvolver um modelo quantitativo. Centra-se em dois indicadores que ademais se inter-relacionam entre si, a satisfação do comercial e seus resultados, expressados mediante algum indicador de desempenho.

Estes se vêem afetados por 3 grandes grupos de variáveis, segundo têm que ver com o perfil do indivíduo, o meio em que desempenha seu trabalho e a maneira em que a empresa o maneja. Mostra também a relação que ditas variáveis têm com as diferentes tarefas de administração da força de vendas:

recrutamento e seleção, capacitação, motivação e avaliação.

Identificar, compreender e explicar as diferentes variáveis que incidem sobre o desempenho comerciais e sua satisfação na função é possível se as relacionamos mediante um Modelo Conceitual que ajude a predizer resultados individuais e administrar estrategicamente o processo que cobre seu recrutamento, seleção, capacitação, compensação e avaliação.

Mesmo assim, ao final do dia nos damos conta que existem outras variáveis que definem na prática seu desempenho e satisfação. As ações do comercial. E também, que existem outros fatores que determinam significativamente esses resultados, ainda que difíceis de medir: a ambição e a vocação do vendedor.

José Ignacio Domínguez

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Mestre em Administração de Empresas. Seu trabalho de consultoria se centra nas áreas de planejamento estratégico de mercados e informação para a tomada de decisões. Foi professor e diretor do Departamento de Marketing do Tecnológico de Monterrey. Foi também diretor de Marketing do Grupo Financeiro Banorte.