A arte de tecer redes: NETWORKING É O NOME DO JOGO

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sala de representação

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Trata-se de aproveitar a pleno os contatos que surgem nas relações de trabalho e negócios e registrá-los para poderem ser aproveitados futuramente. A palavra inglesa networking alude a tecer redes, mais precisamente redes de relações, ou redes de influências. No mundo empresarial se popularizou há alguns anos para designar a idéia de fazer boas relações, ou aquelas que podem resultar importantes para o bom desenvolvimento de uma carreira nos negócios.

Wayne E. Baker, PHD Em SOCIOLOGIA DA univ. de MICHIGAN, afirma em seu livro Networking Smart que a única maneira de ter sucesso é aprendendo a desenvolver e manter redes pessoais que conectem à gente, aos departamentos e às companhias.

Estes são alguns de seus princípios:

1. As relações são uma necessidade humana fundamental: Através de relações as pessoas obtêm aprovação social e definem seu lugar no mundo. É preciso então aproveitar esta tendência humana e esta energia potencial, tirando às pessoas de trabalhos repetitivos e isolados e colocando-a em equipes multifuncionais. Há que dotar de poder pedindo-lhe que faça seu aporte para decisões estratégicas.
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2. As pessoas atuam e pensam segundo suas expectativas: Quando um funcionário não está seguro de seu trabalho, seu chefe o controla com mais freqüência e lhe dá instruções com mais insistência que a outros. Mas quanto mais se o controla, mais inseguro se sente, perde toda iniciativa e precisa mais supervisão. É preciso deixar a essa pessoa em liberdade e dar-lhe a entender que se espera muito dela.
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3. Os seres humanos tendem a relacionar-se com outros que se lhe parecem: Esta tendência, de fundamental importância numa organização, pode funcionar contra porque confina à gente a grupos similares. Gerentes e funcionários, por exemplo, não interagem o suficiente. E quando isto ocorre, cada grupo perde perspectiva do outro. A questão se polariza num "eles e nós". Este princípio afeta também a busca de pessoal. A melhor pessoa para um cargo não se encontra nunca se está fora do círculo em que funciona quem procura.
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4. Quanta mais interação há, mais cooperação se consegue: Se dão as condições, interagir não é difícil. Há que definir metas de tal forma que se estimule a cooperação e não a concorrência. As equipes multifuncionais terminam por unir à gente cada vez mais. E à medida que aprendem a conhecer-se, o esforço será mais cooperativo e mais produtivo.
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5. A rede compreende zonas de contato direto (de primeira mão) e indireto: Um profissional médio, por exemplo, tem 3.500 contatos diretos próprios. Se cada um deles tem, a sua vez, 3.500 contatos próprios, um tem 12 milhões de contatos só através da gente que conhece.

Fórmula SECRETA: Baker fala da fórmula secreta para manejar relações produtivamente. Essa fórmula consta de duas partes:

1º: deve ter entendimento mútuo entre as partes.
2º: deve ter benefícios mútuos para a relação.

Ainda que a fórmula pode aplicar-se a qualquer atividade, Baker explica como usá-la para tirar o maior proveito possível das relações com parceiros e com chefes.

Relações com os parceiros: Com o achatamento das hierarquias, a relação entre parceiros se voltou bem mais importante, diz Baker. Precisamos compreender-nos uns a outros mediante a comunicação, se é possível, cara a cara. Sobretudo, devemos procurar as formas de ajudar-nos. Isto não deve interpretar-se como um simples intercâmbio de favores.

O problema que tenho com o intercâmbio de favores, diz o autor, é que parece muito transacional, como se puséssemos no livro de contas os acordos no dever e o ter. Isto deve ver-se desde a perspectiva de como posso ajudar determinada pessoa. No processo de ajudar ao outro, se encontra também a ajuda que precisa.

Relações com o chefe: Há que desterrar, afirma Baker, a velha idéia do puxa saco. Relacionar-se com o chefe é uma atividade legítima e produtiva. Parte do problema com os chefes é que tendemos a pô-los no papel de mãe ou pai. E assim se impede uma relação madura.

Outra coisa que há que revisar é nossa atitude para a autoridade. Alguns pensam que são independentes e que não precisam do chefe. Tratam de não fazer muitas perguntas a seu chefe, e assim não se inteiram do que está passando e também não fazem seu trabalho tão bem o quanto podem.

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Por outro lado, estão os demasiado dependentes. Esperam que o chefe conheça suas necessidades, leia suas mentes e cumpra com seus desejos e aspirações. Uma vez que cada um conheça sua própria atitude, deverá tomar as medidas necessárias para conseguir um verdadeiro entendimento, de adulto a adulto.

REDES DE INTELIGÊNCIA: O que você saiba a respeito do que ocorre fora de sua organização é tão importante como sua inteligência interior. Poderá descobrir coisas sobre sua concorrência, tendências entre empresas e clientes, novas regulamentações e novas tecnologias. Ademais, seus contatos externos poderão servir-lhe como um controle da maneira em que você vê a realidade. Quanto mais ajude a outros na companhia a armar sua rede de inteligência, melhor será a sua própria.

Contemple viagens em seu orçamento: Alente a sua gente a que assista a mostras comerciais, encontros profissionais e seminários educacionais.

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Contrate gente com capacidade para relacionar-se: Depois você herdará suas redes de influência. Pense com cuidado antes de despedir a alguém ou cortar relações com um fornecedor.

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Faça planos a longo prazo: Qual será a informação importante para a companhia no futuro? Para onde deverá expandir sua rede de inteligência? Não espere, para fazer seus contatos, que chegue o momento em que precisa a informação.

A relação com os clientes deu origem a uma nova forma de conceber o marketing. Ter sólidos laços com os clientes pode dar benefícios a ambos:

mais negócios, melhor serviço, melhores preços, resposta mais rápida e melhor qualidade, por mencionar só alguns.

Mas enquanto alguns clientes estarão dispostos a uma mais cálida relação com você, não ocorrerá o mesmo com outros. Muita gente quer somente uma transação rápida e fácil. Esses clientes usam seu produto quando o preço lhes parece bem ou quando o precisam, mas tendem a mudar de marca com muita facilidade.
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Como conquistar a confiança a longo prazo desses clientes?: Siga o exemplo das linhas aéreas e dos serviços de correio expresso:

Federal Express (MATÉRIA) aplica um programa chamado powership, mediante o qual instala, sem cargo, equipamentos de computação para que os clientes tenham acesso direto ao sistema de busca do courier, de modo que eles mesmos podem rastrear os pacotes que lhes interessam. As linhas aéreas oferecem passagens ao viajante freqüente para que seus clientes sigam viajando com elas.

Muitos clientes, no entanto, quererão ter relações mais estreitas com você, pensando nos benefícios que isso pode significar. Mas tenha cuidado e cumpra com suas promessas. A infra-estrutura do marketing de relações exige:

a) conhecer bem o mercado. Arme um grupo para que analise a seus clientes e o que querem de seu produto. Depois analise sua estratégia.

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b) manter ao cliente mais do que satisfeito. Recorde que custa menos manter clientes velhos do que encontrar novos.

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ARTIGO PUBLICADO PELA NEWS

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