A vantagem da clareza

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SALA DE LIDERANÇA

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Costuma pensar-se que os bons líderes devem ser passionais e excelentes dissertantes, ter uma mente estratégica brilhante e um grande tato com os seguidores. Marcus Buckingham autor do livro: The One Thing You Need to Know, joga por terra essa crença.

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A seu juízo, não é necessário que os líderes tenham tais qualidades. O mais importante é a capacidade de transmitir com clareza a sua gente o seguinte:

a quem servem, que lhes permitirá superar a seus concorrentes, como se medirá seu desempenho e que ações os ajudarão a cumprir com seus objetivos.

Buckingham define quatro pontos que os líderes teriam que abordar em forma clara e concisa com seus seguidores.

1. A quem servem? Quem são os clientes?: Como se podem definir em termos precisos? Por exemplo, Doug Degn, responsável de comercialização de alimentos de Wal-Mart, define aos clientes de sua equipe como “gente que vive o mês a mês”. Cada local de Best Buy, por sua vez, tem diferentes clientes. Alguns atendem a mães que procuram lojas fáceis de percorrer com seus filhos; outros, a gente de negócios, profissionais independentes que querem usar a tecnologia para fazer uma melhor gestão de sua empresa. Ao tentar responder a quem serve, não defina a seus clientes a partir dos dados de nível de rendimentos ou hábitos de consumo. “Defina-os segundo o que querem ou precisam de você”, explica Buckingham. 
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2. Qual é nossa fortaleza central?: Sua divisão, unidade ou equipe se destaca por sua capacidade para formar alianças com outros grupos na companhia? Pela qualidade de seu serviço? Por detectar oportunidades que passam inadvertidas para os demais? Buckingham sustenta que definir sua fortaleza básica é uma maneira de comunicar aos funcionários como conseguirão triunfar no futuro usando essa fortaleza para superar aos adversários e derrubar obstáculos. Assim substituirão a ansiedade pelo futuro pela confiança e a flexibilidade.
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3. Qual é o resultado a atingir?: Você pode ver-se tentado a incluir 10 ou 20 indicadores diferentes para avaliar os diferentes aspectos do desempenho de seus funcionários. Está bem afirma Buckingham, mas não os comunique a seus funcionários. O especialista sugere que só lhes apresente um indicador que lhes sirva para medir seus avanços:

os comportamentos descritos por tal indicador devem estar sob o controle do funcionário, isto é, cada pessoa tem que poder fazer algo para melhorar sua pontuação em relação com o indicador proposto.

4. Que podemos fazer agora?: Os líderes efetivos analisados por Buckingham sobressaíam em dois tipos de conduta para inspirar a seus seguidores e fomentar o comportamento que queriam acordar neles: a ação simbólica e a sistemática. A primeira capta a atenção do funcionário e lhe deixa claro o tipo de futuro que o líder tem em mente.

Um exemplo deste tipo de ação é a erradicação dos graffiti nos subterrâneos e coletivos de Nova York, a qual deixou claro que Rudolph Giuliani (MATÉRIA IMPERDÍVEL) era um líder que conseguia que as coisas se fizessem.

A ação sistemática, ao contrário, interrompe as rotinas diárias e obriga à gente a envolver-se em novas atividades necessárias para servir aos clientes, aproveitar as fortalezas essenciais e conseguir um desempenho superior nos indicadores principais.

Buckingham apela outra vez a Giuliani para exemplificar a ação sistemática através da iniciativa "CompStat”: Giuliani tomou as estatísticas sobre os delitos cometidos e procurou melhorá-las.

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Com esse objetivo, exigiu que mais de 100 oficiais sênior da polícia se reunissem duas vezes por semana para compartilhar dados sobre crimes e dessem idéias para resolver os padrões problemáticos.

Esta ação sistemática fez que os oficiais mudassem rotinas cômodas e adotassem novas condutas.

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Lauren Keller Jonson

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escritora especializada Em negócios

editado por hbs - Harvard Business Online