um dilema - Vender agora ou esperar...?

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sala de gerenciamento

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Você administra as reservas de um hotel médio e deve decidir a política comercial para vender a disponibilidade de quartos para o dia 24 de dezembro do mesmo ano. Ao dia da data, ficam 50 habitações duplas disponíveis. Um atacadista de turismo o chama e lhe solicita 30 dessas habitações, a um preço de 300 reais cada uma. É uma proposta tentadora...

Ter garantido mais de 60% de ocupação com vários meses de antecipação parece um bom negócio. Não obstante, a resposta não é tão simples: Não conviria talvez esperar a clientes que chegariam mais adiante e que pagariam mais?

Claro, o preço de balcão da habitação dupla para os passageiros walk-in (os que reservam por sua própria conta) é de 400 reais. O problema é que estes passageiros concretizam sua reserva com menor antecipação. Então, você corre o risco de terminar com habitações vazias o 24 de dezembro, quando poderia tê-las vendido a 300 reais.

A pergunta se apresenta da seguinte maneira: quantas habitações "guardar" para depois, esperando aos clientes que contribuirão um maior benefício?

Este é o problema básico da disciplina de gestão conhecida como revenue management (originalmente, yield management - gerenciamento de receitas). Em termos formais:

Como gerir a capacidade perecível (em nosso exemplo, a data de caducidade é o 24/12), aproveitando a segmentação do mercado via discriminação de preços?

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Em geral, o dilema que se trata de resolver é semelhante ao caso descrito: Vender agora a um preço baixo ou esperar a vender a um preço mais alto ainda correndo o risco de perder a venda.

A resposta não é simples. Para responder estas perguntas se requer um estudo de prognóstico de demanda baseado em informação histórica. A estratégia comercial ótima consiste em "bloquear" um verdadeiro número de habitações para os walk-in.
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Mas, quantas habitações?: Isso dependerá da distribuição estatística da demanda e da relação ante os preços pautados (neste caso, R$:300 e R$:400). Suponhamos que esse número é 27 para nosso exemplo. Isto é, o gerente do hotel "se guarda" 27 habitações para clientes walk-in. Claro, se tivesse mais demanda walk-in que 27 habitações, sempre estaríamos dispostos a aceitá-la. O que estamos dizendo é:

No máximo venderemos 50-27 = 23 habitações aos operadores turísticos. Como é de esperar, o número de habitações a bloquear dependerá da capacidade remanente, e do tempo restante até a data de caducidade.

O caso do hotel é similar à venda de passagens de linhas aéreas comerciais, onde ainda dentro da linha econômica podem coexistir mais de 10 tarifas diferentes, e onde a disponibilidade dessas tarifas vai variando à medida que decorre o tempo e os assentos se vão vendendo. Em geral, os passageiros mais sensíveis ao preço são os que concretizam sua reserva com suficiente antecipação.

Então, a pergunta é: Quantos assentos bloquear para os passageiros que estariam dispostos a pagar mais, mas que chegarão depois?

Similar também é o caso da venda de segundos de publicidade em rádio e televisão, onde há espaços que podem comprometer-se a um cliente com uma periodicidade pautada num horizonte de tempo circunscrito, por exemplo, 15 segundos todas as manhãs entre as 10 e as 11hs, durante um semestre, e espaços que se reservam a contratos de curto alcance, cujo segundo em geral tem um preço maior. Os exemplos de aplicações abundam.

Em resumo, se estamos frente a uma situação comercial com capacidade circunscrita e perecível, em geral com um custo fixo alto e um custo marginal baixo, e onde "Vender agora ou esperar" é a disjuntiva, os métodos quantitativos desenvolvidos pelo revenue management brindam uma resposta acabada ao problema da maximização de rendimentos.

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prof. Gustavo Vulcano

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investigador da Leonard Stern School of Business, New York University, U.S.A.;

e da escola de negócios da univ. Torcuato di Tella - Buenos Aires, Argentina.  gvulcano@utdt.edu