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Um dilema: vender agora ou
esperar?
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sala dos artigos de
gerenciamento
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Você administra as
reservas de um hotel médio e deve decidir a política comercial para
vender a disponibilidade de quartos para o dia 24 de dezembro. Por
enquanto até esta data, tem ainda 50 suítes de casal disponíveis. Um
atacadista de turismo o chama e lhe solicita 30 dessas habitações, a um
preço de 400 reais cada uma. É uma proposta tentadora. Ter garantido
mais de 60% de ocupação com alguns dias de antecipação parece um bom
negócio
(Artigo:
Baixa Temporada: algumas pautas para gerir
negócios estacionais).
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Não obstante, a resposta
não é tão simples: não conviria talvez esperar a clientes que chegariam
mais adiante e que pagariam bem mais? Claro, o preço de balcão da
habitação dupla para os passageiros walk-in (os que reservam por sua
própria conta) é de 600 reais. O problema é que estes passageiros
concretizam sua reserva com menor antecipação. Então, você corre o risco
de terminar com habitações vazias o 24 de dezembro, quando poderia
tê-las vendido a 400 reais
(Artigo:
O valor dos resultados na
fixação de preços).
A pergunta se
apresenta da seguinte forma: quantas habitações "manter em reserva"
para depois, esperando aos clientes walk-in que contribuirão um
maior benefício?
Este é o problema básico
da disciplina de gestão conhecida como "revenue management"
(originalmente, yield management ou gerenciamento de receitas). Em
termos formais: Como gerir a capacidade perecível (em nosso exemplo, a
data de caducidade é o 24/12), aproveitando a segmentação do mercado via
discriminação de preços? Em geral, o dilema que se trata de resolver é
semelhante ao caso descrito: vender agora a um preço baixo ou esperar a
vender a um preço mais alto ainda correndo o risco de perder a venda
(Artigo:
Vender mais ou Vender melhor?).
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A resposta não é simples:
para
responder estas perguntas se requer um estudo de prognóstico de
demanda baseado em informação histórica. A melhor estratégia
comercial consiste em "manter em reserva" uma quantidade estratégica
de suítes para os walk-in
(Artigo:
Vendendo mais e melhor
com up selling e cross selling).
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Mas, quantas habitações?:
isso
dependerá da distribuição estatística da demanda e da relação ante
os preços pautados (neste caso, de 400 e a 600). Suponhamos que esse
número é 27 para nosso exemplo. Isto é, o gerente do hotel "se
guarda" 27 habitações para clientes walk-in. Claro, se tivesse mais
demanda walk-in que 27 habitações, sempre estaríamos dispostos a
aceitá-la. O que estamos dizendo é: no máximo venderemos "50-27 = 23
suítes" aos operadores turísticos. Como é de esperar, o número de
habitações a "manter em reserva" dependerá da capacidade remanente,
e do tempo restante até a data de caducidade
(Artigo:
a que estratégia
recorrer: descontos ou benefícios).
O caso do hotel é
similar à venda de passagens de linhas aéreas comerciais, onde
ainda dentro da linha econômica podem coexistir mais de 10
tarifas diferentes, e onde a disponibilidade dessas tarifas vai
variando à medida que decorre o tempo e os assentos se vão
vendendo. Em geral, os passageiros mais sensíveis ao preço são
os que concretizam sua reserva com suficiente antecipação.
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Então, a pergunta é:
quantos
assentos bloquear para os passageiros que estariam dispostos a pagar
mais, mas que chegarão depois? Similar também é o caso da venda de
segundos de publicidade em rádio e televisão, onde há espaços que
podem comprometer-se a um cliente com uma periodicidade pautada num
horizonte de tempo circunscrito, por exemplo, 15 segundos todas as
manhãs entre as 10 e as 11hs, durante um semestre, e espaços que se
reservam a contratos de curto alcance, cujo segundo em geral tem um
preço bem maior. Os exemplos de aplicações são infinitos, basta que
pense e possa aplicar em seu segmento
(Artigo:
behavioral targeting é
Tendência dos anunciantes).
Em resumo, se
estamos frente a uma situação comercial com capacidade
circunscrita e perecível, em geral com um custo fixo alto e um
custo marginal baixo, e onde "vender agora ou esperar" é a
disjuntiva, os métodos quantitativos desenvolvidos pelo revenue
management brindam uma resposta acabada ao problema da
maximização de rendimentos.
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prof. Gustavo Vulcano
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investigador da
Leonard Stern School of Business,
New York University, U.S.A.;
e da escola de negócios da
univ. Torcuato di Tella - Buenos Aires, Argentina.
gvulcano@utdt.edu
outros excelentes
artigos traduzidos e publicados pelo Jornal SDR, do prof.
gustavo vulcano:
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Por que teremos que esperar tanto?
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