a questão é em que ser
O primeiro?
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Usar a tecnologia disponível:
Não começar do zero se não é necessário. Ou, dito de outro modo, ser o primeiro em aproveitar o que há. Ao biólogo molecular Kevin Ulmer, da empresa Cohasset, de Massachusetts, custou para aprender essa lição. Na corrida por decifrar o mapa da seqüência do DNA humana, a empresa de Ulmer quis desenvolver seus próprios
seqüenciadores de genes. Que
aconteceu? Os rivais o derrotaram porque aproveitaram
as
seqüenciadores disponíveis.
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Dominar o básico:
Não carregar os produtos com atributos extravagantes; o fundamental é que sejam fáceis de usar e que as funções centrais sejam as que os clientes querem. E lançá-lo tão cedo quanto for possível. General Motors, por exemplo, tinha planejado dotar ao modelo OnStar da capacidade de preparar relatórios de diagnóstico do motor detalhados, mas descobriu que aos clientes bastava em distinguir entre os defeitos que deviam resolver-se com urgência e aqueles que podiam esperar até a revisão de rotina.
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Estar um degrau mais acima:
Não se deveria programar o lançamento de um produto segundo a rapidez com que o departamento de marketing pode difundir a mensagem, senão em função da velocidade com que a área de pesquisa e desenvolvimento é capaz de gerá-lo ou agregar novas funcionalidades. Outra recomendação é nunca perder de vista aos inovadores e, mal agreguem uma função a seus produtos, superá-los, por exemplo através da engenharia em reverso que consiste em descobrir como o fizeram e estudar se é possível melhorá-lo.
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Ser dono da propriedade intelectual:
Se uma companhia não está em condições de criar uma nova tecnologia, produto ou processo, como fez Priceline.com com seu sistema de fixação de preços, então deveria ser a primeira em comprar os direitos de sua propriedade intelectual e comercializar a licença de seu uso a outros.
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Aproveitar a reputação e a marca:
Lançar um produto antes que outros não servirá de muito se os clientes pensam que alguma
companhia estabelecida tirará um modelo equivalente ou que não conseguirá
lançar melhoras posteriormente. Em outras palavras, os consumidores valorizam as empresas criadas para perdurar. Duas táticas para empresas ignotas são: investir em criar uma
marca (SALA), ou ser as primeiras em unir forças com a marca mais respeitada no mercado que, caso contrário, poderia converter-se num feroz competidor.
(LEIA
ESTA HISTÓRIA)
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Manter o controle sobre a base de clientes:
Para bloquear aos competidores a curto prazo, uma estratégia é assinar contratos a vários anos com os clientes maiores, como fez Ticketmaster com os principais estádios desportivos.
(SALA
DAS ESTRATÉGIAS)
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Outras?:
Evitar que os vencimentos dos contratos dos clientes caiam todos na mesma data (desta maneira, os competidores se verão obrigados a rastrear cada caso particular) e preparar-se para uma
interrupção a longo prazo e imaginar como será a migração para um novo produto (como fez Sony quando ajudou a seus clientes a passar dos cassettes aos CDS).
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Fechar contratos preventivos:
Ao assinar acordos preventivos com os fornecedores mais importantes, se diminuem as possibilidades de que os competidores possam aliar-se com eles. O melhor é assinar acordos que comprometam aos distribuidores a vender exclusivamente o produto da companhia, mas lhes permitam contratar a tantos distribuidores ou vendedores quanto sejam necessários para chegar à audiência.
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Captar o talento:
Contratar os melhores para os
cargos mais altos e ganhar de mão aos competidores. Segundo J. Neil Weintraut, da consultora Palo Alto Venture Partners, os indivíduos que ocupam os postos chave são como imãs cuja capacidade de liderança atrai o talento.
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HBS
- Publishing
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Harvard Business School
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