comissões por vendas... bom ou ruim?

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sala de gerenciamento

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As comissões e restantes remunerações variáveis são moeda corrente à hora de incentivar aos comerciais. Mas, às vezes, podem converter-se em navalhas de fio duplo ... A sabedoria convencional do management sustenta que o dinheiro tudo compra (inclusive, e sobretudo, as vontades). O lema:

Encontra a estrutura ótima de incentivos financeiros e obterás o comportamento que desejas em teus comerciais.

Assim, nos últimos anos, observamos uma tremenda proliferação de esquemas variáveis de compensação baseados em comissões, bônus e restantes prêmios por performance. A esta altura, existem poucas corporações onde os rendimentos dos comerciais (praticamente, de qualquer nível de hierarquia) não se componham de uma parte fixa e outra variável.

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Nos últimos tempos, o fenômeno originou um rico debate acadêmico a respeito da eficácia destes incentivos para gerar as condutas desejadas. O célebre professor Jeffrey Pfeffer Ph.D. em Administração da Univ. de Stanford, encontra-se entre os críticos deste popular esquema. Vejamos um exemplo:

Um bom dia, Pfeffer estava vendo automóveis numa grande concessionária. Posso ajudá-lo?, aproximou-se um vendedor com seu melhor sorriso. Em realidade, não vou realizar uma compra hoje, repôs Pfeffer, só estou vendo as opções para decidir mais adiante.

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Imediatamente, o vendedor deu meia volta e se foi a atender a outros. Depois, aquela conduta era perfeitamente racional para ele. Por que perder tempo respondendo pacientemente as perguntas de uma pessoa que já lhe tinha manifestado que não faria a compra...?

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Bem mais lucrativo era dedicar sua atenção aos demais potenciais clientes que passeavam pela concessionária. Afinal de contas, se Pfeffer regressava ao dia seguinte a concretizar a transação, possivelmente seria atendido por outro vendedor que ficaria com a comissão.

Assim, dada a estruturação de seus incentivos, era racional concentrar seus esforços em outros. Uma pena para a empresa. Existem centenas de exemplos deste tipo. Com a sua experiência na área comercial, possivelmente se lhe ocorram muitos casos em que a estrutura de incentivos financeiros acaba jogando contra os interesses da organização através do fomento de condutas egoístas e enfocadas no curto prazo.

Agora bem, isto significa que deveriam abolir-se os incentivos financeiros e pagar unicamente um salário fixo?

A postura de Pfeffer não é tão reacionária. Em realidade, só pretende assinalar que os incentivos financeiros são menos eficazes do que muitos crêem. De fato, as empresas costumam utilizá-los como um atalho. As comissões podem ser modificadas rapidamente e a baixo custo. Assim, alguns crêem que, através de uma estruturação balançada, pode construir-se um esquema de incentivos que fomente as condutas desejadas. No entanto, adverte Pfeffer, o comportamento humano não é tão linear.

As comissões podem, até certo ponto, influir sobre a conduta. No entanto, só despregam toda sua eficácia quando se acompanham de uma reforma na cultura organizacional erigida sobre incentivos não financeiros. Ainda que claro. Isto também não é simples.

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A criação de uma cultura da eficiência, o respeito e o serviço ao cliente não se executa da noite para o dia senão que exige tempo, esforço e altas doses de coerência entre o que se diz e o que se faz. Em outras palavras, não é algo que se encontre ao alcance de qualquer empresa.

Neste marco, é interessante apresentar outra investigação na mesma linha. Um artigo de Accenture também adverte que as comissões por venda são menos efetivas do que muitos crêem. As seguintes cifras são úteis para compreender a hipótese. Segundo uma recente enquête de CSO Insights, a arte de vender parece estar pondo-se cada dia mais difícil.

Mal uns 57% dos comerciais entrevistados confessaram atingir seus objetivos mensais. 4 anos atrás, só uns 35% das empresas entrevistadas manifestavam que concretizar uma venda exigia 6 ou mais chamados ao cliente.
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Hoje, a cifra atinge 46%. Efetivamente, se seus comerciais fracassam sistematicamente na hora de cumprir com os objetivos, você crê que aumentar as comissões será um bom incentivo para conseguí-lo?

Segundo os pesquisadores, neste ramo, é necessário reformular-se a forma em que atualmente se encara a motivação dos comerciais. A questão pode encarar-se através do célebre esquema da pirâmide de Maslow (ótima Matéria). A compensação financeira é, sem dúvidas, relevante. Mas existem outras formas de fomentar o rendimento...

1) Confiança: A telco canadense, Telus Corp., tinha criado um esquema ótimo de incentivos financeiros. Seus executivos criam ter balançado idealmente as estrutura de comissões para obter as condutas desejadas. Não obstante, o resultado tinha sido um complicadíssimo algoritmo para calcular a remuneração de seus comerciais, uma equação que incluía uma infinidade de indicadores de múltiplas fontes. Ao final do mês, os comerciais já nem sequer estavam seguros de como fazia a empresa para calcular suas comissões.

Assim, para controlar que a companhia não estivesse pagando menos do devido, os comerciais desenharam seu próprio sistema de auditoria para estimar suas comissões e aferí-las com os cálculos da empresa. Este controle lhes insumía mais de um dia de trabalho mensal, isto é, um dia dedicado exclusivamente a tarefas administrativas que não geravam valor.

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No entanto, este não era o principal problema do sistema de incentivos. O realmente preocupante era que aquele complexo algoritmo tinha destruído a confiança entre a empresa e seus comerciais. Em outras palavras, a estrutura de incentivos terminava demolindo a motivação. E isto se refletia nos resultados financeiros.

2) Reconhecimento e sentido de pertence: Um degrau mais na pirâmide de Maslow nos encontramos com Nortel, outra telefônica canadense, que aposta pela geração de um sentimento de concorrência como um dos pilares de seus esquemas de motivação. A clave: fomentar identificação com a empresa e implementar uma série de processos para que os comerciais possam desfrutar do reconhecimento de seus colegas.

Todos os anos, na convenção dos comerciais, Nortel celebra uma entrega de prêmios onde se reconhece o labor das equipes de melhor rendimento. A empresa também organiza uma viagem anual para suas melhores comerciais. Esta reforça o sentimento de pertence e motiva aos ganhadores a redobrar seus esforços para seguir fazendo parte da elite.

3) Lidando com a complexidade: A incorporação de novos produtos e serviços ao portfolio costuma ser uma boa notícia para os comerciais. Em princípio, isto lhes oferece a possibilidade de apontar a um público mais amplo e incrementar as as comercializações. Não obstante, também é comum que o aumento da oferta tenha o efeito oposto. Pressionados pelo aumento dos itens em carteira, muitos terminam refugiando-se nos produtos tradicionais, onde já encontraram seu ponto de conforto. Inclusive, a experiência mostra que não sempre funciona pagar melhores comissões para a comercialização dos novos produtos. Em geral, o incentivo não é suficiente para que o comercial aceite abandonar o terreno onde se sente cômodo.

Neste caso, o segredo consiste em apelar aos pontos mais elevados da pirâmide de Maslow, onde se encontra a criatividade e uma necessidade inata de auto-superarse. Coaching e capacitação podem ser úteis para triunfar onde fracassam os incentivos monetários. Em definitiva, os pesquisadores de Accenture NÃO pretendem demonstrar que as comissões são inefectivas como fatores de motivação. A hipótese, pelo contrário, sustenta que sua efetividade é limitada e insuficiente para oferecer respostas a todos os problemas.

Em outras palavras, os incentivos financeiros constituem uma das alavancas a operar à hora de gerar as condutas desejadas. Mas não são a única (e quiçá, também não a melhor). A clave para passar dos bons rendimentos a uma excelente performance radica, segundo esta investigação de Accenture, numa progressiva ascensão pelas ladeiras da famosa pirâmide de Maslow.

Federico Ast - publisher

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