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Sistema de Representação Comercial para Representantes Comerciais

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Comissões por vendas... bom ou ruim?

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sala dos artigos de gerenciamento

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As comissões e bônus variáveis por resultados alcançados são moeda comum à hora de incentivar a equipe de vendas. Mas, às vezes, podem converter-se numa faca de dois gumes... A sabedoria convencional do management sustenta que o dinheiro tudo compra (inclusive, e sobretudo, as vontades). O lema para demonstrar esta teoria seria: condiciona a remuneração certa pelos resultados que desejas e obterás o comportamento que desejas da tua equipe de vendas. Assim, nos últimos anos, observamos uma tremenda proliferação de esquemas variáveis de compensação baseados em comissões, bônus e restantes prêmios por performance (Artigo: Pay for performance: ganhar bônus é questão de sorte?).

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A esta altura, existem poucas empresas onde os rendimentos da equipe de vendas (praticamente, de qualquer nível de hierarquia) não se componham de uma parte fixa e outra variável. Nos últimos tempos, o fenômeno originou um rico debate acadêmico a respeito da eficácia destes incentivos para gerar as condutas e os resultados desejados. O célebre professor Jeffrey Pfeffer Ph.D. em Administração da Univ. de Stanford, encontra-se entre os críticos deste popular esquema (Artigo: Como motivar sua força de vendas).

Vejamos um exemplo: um bom dia, Pfeffer estava vendo automóveis numa grande concessionária. Posso ajudá-lo?, aproximou-se um vendedor com seu melhor sorriso. Em realidade, não vou realizar uma compra hoje, repôs Pfeffer, só estou vendo as opções para decidir mais adiante. Imediatamente, o vendedor deu meia volta e se foi a atender a outros.

Depois, aquela conduta era perfeitamente racional para ele. Por que perder tempo respondendo pacientemente as perguntas de uma pessoa que já lhe tinha manifestado que não faria a compra? Bem mais lucrativo era dedicar sua atenção aos demais potenciais clientes que passeavam pela concessionária. Afinal de contas, se Pfeffer regressava ao dia seguinte a concretizar a transação, possivelmente seria atendido por outro vendedor que ficaria com a comissão (Artigo: Como seria o plano de comissões perfeito).

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Assim, dada a estruturação de seus incentivos, era racional concentrar seus esforços em outros clientes. Uma pena para a empresa. Existem centenas de exemplos deste tipo. Com a sua experiência na área comercial, possivelmente se lhe ocorram muitos casos em que a estrutura de incentivos financeiros acaba jogando contra os interesses da organização através do fomento de condutas egoístas e enfocadas no curto prazo.

Agora bem, isto significa que deveriam abolir-se os incentivos financeiros e pagar unicamente um salário fixo?: a postura de Pfeffer não é tão reacionária. Em realidade, só pretende assinalar que os incentivos financeiros são menos eficazes do que muitos crêem. De fato, as empresas costumam utilizá-los como um atalho. As comissões podem ser modificadas rapidamente e a baixo custo. Assim, alguns crêem que, através de uma estruturação balançada, pode construir-se um esquema de incentivos que fomente as condutas desejadas. No entanto, adverte Pfeffer, o comportamento humano não é tão linear (Artigo: Que percentual de comissão pagar?).

As comissões podem, até certo ponto, influir sobre a conduta. No entanto, só despregam toda sua eficácia quando se acompanham de uma reforma na cultura organizacional erigida sobre incentivos não financeiros. Ainda que claro. Isto também não é simples. A criação de uma cultura da eficiência, o respeito e o serviço ao cliente não se executa da noite para o dia senão que exige tempo, esforço e altas doses de coerência entre o que se diz e o que se faz. Em outras palavras, não é algo que se encontre ao alcance de qualquer empresa.

Neste marco, é interessante apresentar outra investigação na mesma linha. Um artigo de Accenture também adverte que as comissões por venda são menos efetivas do que muitos crêem. As seguintes cifras são úteis para compreender a hipótese. Segundo uma recente enquête de CSO Insights, a arte de vender parece estar pondo-se cada dia mais difícil. Mal uns 57% dos vendedores entrevistados confessaram atingir seus objetivos mensais. 4 anos atrás, só uns 35% das empresas entrevistadas manifestavam que concretizar uma venda exigia 6 ou mais chamados ao cliente (Artigo: Comissão por Vendas: Coerência, Conseqüências e Compatibilidade).

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Hoje, a cifra atinge 46%. Efetivamente, se seus vendedores fracassam sistematicamente na hora de cumprir com os objetivos, você crê que aumentar as comissões será um bom incentivo para conseguí-lo? Segundo os pesquisadores, neste ramo, é necessário reformular-se a forma em que atualmente se encara a motivação dos vendedores. A questão pode encarar-se através do célebre esquema da pirâmide de Maslow (Wikipedia). A compensação financeira é, sem dúvidas, relevante. Mas existem outras formas de fomentar o rendimento (Artigo: Como avaliar o desempenho em vendas, que indicadores usar?).

Confiança: a Telco canadense (Telus Corp)., tinha criado um esquema ótimo de incentivos financeiros. Seus executivos acreditavam ter balançado idealmente as estruturas de comissões para obter as condutas desejadas. Não obstante, o resultado tinha sido um complicadíssimo algoritmo para calcular a remuneração de seus vendedores, uma equação que incluía uma infinidade de indicadores de múltiplas fontes. Ao final do mês, os vendedores já nem sequer estavam seguros de como fazia a empresa para calcular suas comissões. Assim, para controlar que a companhia não estivesse pagando menos do devido, os vendedores desenharam seu próprio sistema de auditoria para estimar suas comissões e aferi-las com os cálculos da empresa. Este controle lhes consumia mais de um dia de trabalho mensal, isto é, um dia dedicado exclusivamente a tarefas administrativas que não geravam valor (Artigo: Como mede sua estratégia de comissionamentos?).

No entanto, este não era o principal problema do sistema de incentivos. O realmente preocupante era que aquele complexo algoritmo tinha destruído a confiança entre a empresa e seus vendedores. Em outras palavras, a estrutura de incentivos terminava demolindo a motivação. E isto se refletia nos resultados financeiros...

Reconhecimento: um degrau mais na pirâmide de Maslow nos encontramos com Nortel, outra telefônica canadense, que aposta pela geração de um sentimento de concorrência como um dos pilares de seus esquemas de motivação. A clave: fomentar identificação com a empresa e implementar uma série de processos para que os vendedores possam desfrutar do reconhecimento de seus colegas. Todos os anos, na Convenção de Vendas, Nortel celebra uma entrega de prêmios onde se reconhece o labor das equipes de melhor rendimento. A empresa também organiza uma viagem anual para seus melhores vendedores. Isto reforça, afiança e motiva aos ganhadores a redobrar seus esforços para seguir fazendo parte da elite  (Artigo: São rentáveis meus Vendedores?).

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Lidando com a complexidade: a incorporação de novos produtos e serviços ao portfólio costuma ser uma boa notícia para os vendedores. Em princípio, isto lhes oferece a possibilidade de apontar a um público mais amplo e incrementar as comercializações. Não obstante, também é comum que o aumento da oferta tenha o efeito oposto. Pressionados pelo aumento dos produtos em carteira, muitos terminam refugiando-se nos produtos tradicionais, onde já encontraram seu ponto de conforto. Inclusive, a experiência mostra que nem sempre funciona pagar melhores comissões para a comercialização dos novos produtos. Em geral, o incentivo não é suficiente para que o vendedor aceite abandonar o terreno onde se sente cômodo. Neste caso, o segredo consiste em apelar aos pontos mais elevados da pirâmide de Maslow, onde se encontra a criatividade e uma necessidade inata de auto-supera-se. Coaching e capacitação podem ser úteis para triunfar onde fracassam os incentivos monetários (Artigo: por que não cumpri a quota este mês...).

Em definitiva, os pesquisadores de Accenture não pretendem demonstrar que as comissões são pouco efetivas como fatores de motivação. A hipótese, pelo contrário, sustenta que sua efetividade é limitada e insuficiente para oferecer respostas a todos os problemas. Em outras palavras, os incentivos financeiros constituem uma das alavancas a operar à hora de gerar as condutas desejadas. Mas não são a única (e quiçá, também não a melhor). A clave para passar dos bons rendimentos a uma excelente performance radica, segundo esta investigação de Accenture, numa progressiva ascensão pelas ladeiras da famosa pirâmide de Maslow..

Stanford Graduate School of Business

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A Stanford Graduate School of Business é a escola de Negócios da Universidade Stanford na Califórnia - EUA. Fundada em 1925, a escola, também conhecida como Stanford GSB ou Stanford Business School, possui o segundo maior endowment das escolas de negócios dos EUA. Contudo é a primeira se for considerado o endowment por aluno, Stanford tipicamente admite apenas 370 alunos por turma. Seu rigoroso e prestigiado programa de MBA é, inclusive, o mais seletivo do mundo com uma taxa de aceitação entre 5% e 10% nos últimos anos.

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OUTROS excelentes ARTIGOS traduzidos e PUBLICADOS pelo Jornal SDR, da Stanford Graduate School of Business:

O efeito aperitivo nos consumidores

Comissões por vendas... bom ou ruim?

Vale a pena distribuir Panfletos na rua?

de clientes a compradores compulsivos

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Convém aumentar a variedade de produtos?

Os clientes cool não querem misturar-se com a plebe

Tome cuidado com as perguntas que faz aos seus clientes

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