De cliente satisfeito a cliente rentável

.

sala de fidelização

.

Os clientes são o ativo mais importante da empresa... É muito caro captá-los mas, se consegue reter-los, geram benefícios ao longo de sua relação com a companhia. O valor do cliente é uma variável que mede a soma de tudo o que vai fazer-nos ganhar o cliente no tempo, uma variável que por tanto tem em conta os custos de captação. O valor pode aumentar-se gastando menos na aquisição de clientes ou fazendo do que estes consumam mais.
.
Há que ter em conta que, ainda que é útil calcular o valor de um cliente médio, é ainda mais interessante estudar o cliente médio de cada segmento. Os três fatores do valor (margem, retenção e custo de aquisição) serão provavelmente muito diferentes entre grupos diferentes. Por exemplo, um cliente de cartão ouro terá uma margem maior do que um cliente médio, mas também será mais caro atrai-lo.

O valor do cliente, é um conceito chave para os professores do IESE Business School a univ. de Navarra, Julián Villanueva e José Luís Nueno (IESE), está relacionado com customer equity (matéria supimpa); se os clientes são ativos e a principal fonte de rendimentos do gordo de empresas, o valor destas empresas deveria aproximar-se ao valor de todas aquelas pessoas que foram, são ou serão clientes da companhia.

Canais de acesso ao cliente: Além destes conceitos teóricos do que os autores ampliam em "A gestão do valor do cliente", os professores analisam os mecanismos que podem ajudar a adquirir e reter clientes. A empresa dispõe de numerosos canais para atrair pessoas para seu produto. Classificam-se segundo seu nível de contato (pessoal ou em massa) e nível de intrusividade (baixo ou alto).

Por exemplo, no campo dos canais pessoais e pouco intrusivos encontramos o boca a boca. A força de vendas é pessoal mas altamente intrusiva, enquanto os anúncios na imprensa e os links são em massa mas pouco intrusivos. Finalmente, os anúncios em televisão, rádio ou os banners de internet são em massa e intrusivos.
.
Quando o cliente percebe uma tentativa de persuasão que considera intrusivo, reage negativamente. Às vezes, o custo por impacto é tão baixo que é rentável utilizar estes canais, mas há que ter em conta o dano que podem fazer à marca. Por outro lado, é importante que a empresa pesquise o que lhe custa adquirir um cliente em cada canal para poder investir com maior eficiência.
.
Também há que ter em conta o valor futuro dos clientes que chegam por determinado canal. É possível que compradores que chegam através de vias mais caras (uma rede de escritórios) sejam À longo prazo mais rentáveis que os que chegam, por exemplo, através de uma mensagem de correio eletrônico. Finalmente, na hora de investir nestas vias de marketing deve ter-se em conta que com freqüência apresentam um rendimento decrescente: 

.

quanto mais se gasta nelas, sua eficiência diminui. Uma força de vendas de só dois comerciais visitará primeiro aos clientes de maior potencial. À medida que esta força de vendas vai crescendo, terá que visitar portas menos receptivas do que até o momento se tinham eliminado diretamente. As vendas por comercial serão menores e por tanto a eficiência será menor.

Reter ao cliente: Reter clientes é tão importante como adquiri-los. De que serviria captar novos clientes se a empresa perdesse os que já tinha? Os autores distinguem várias estratégias. Para começar, a melhor maneira para consegui-lo é ser um monopolista. Por desgraça para algumas empresas, e felizmente para os consumidores, cada vez ficam menos monopólios legais. Mas as empresas podem aspirar a ser um provedor dominante com estratégias como o empacotamento da oferta.

É, por exemplo, o que fez Microsoft (biblioteca) com seu pacote Office. De todos os programas que o integram, o único que os consumidores percebiam melhor do que a concorrência era Word. No entanto, graças ao empacotamento da oferta (os pessoas que desejem possuir o programa Word devem comprar todo o pacote Office), todos os programas da suite de Microsoft são agora líderes em seus respectivos mercados.

.
Há mais estratégias, como a dos produtos diferenciados: os produtores criam mercados. E dentro de um mesmo mercado, as alternativas de qualidade ajudam a criar valor a seu segmento objetivo. Os cartões de crédito (HISTÓRIA) nos EUA são um exemplo disso. American Express oferece mais de 25 cartões diferentes a seus clientes, segundo programa por pontos, de economia, idade do cliente ou inclusive o nível de segurança necessário.

A empresa também pode optar pela via dos custos de mudança, mecanismos que retêm ao consumidor ainda que este tenha alternativas para mudar-se. Há três tipos de custos de mudança:

• Os custos de transação se dão, por exemplo, no setor dos bancos, onde muitos clientes não mudam de entidade principal por preguiça.

• Os custos de aprendizagem se dão em casos como o dos computadores: se um cliente migra do sistema operacional Windows para Linux, a alternativa gratuita, deverá manejar um meio novo para ele.

• Os custos contratuais, finalmente, têm seu exemplo natural nos programas de pontos. Um cliente que leve acumulados 6.000 pontos em seu Iberia Plus será mais arredio a mudar de linha aérea do que outro com só 100 pontos.

Criar uma marca forte é outra maneira de reter clientes: As marcas fortes (sala) conseguem que os compradores optem por elas ainda sendo mais caras do que seus rivais, ou ainda que estes esbanjem dinheiro em promoções. Para chegar a criar uma marca forte, há que começar por dá-la a conhecer. A publicidade em massa pode encarregar-se disso. Depois há que conseguir que os clientes pensem nela na hora de comprar, o que se consegue com uma boa oferta, presença no lugar de compra habitual, boa qualidade/apreço, etc.

Mas não basta apenas que os compradores considerem uma alternativa: há que os animar a elegê-la com um vasilhame atraente, promoções de preço, provas em loja ou uma boa campanha de relações públicas.

Para que um cliente continue sua relação com a empresa, e a não ser que esta goze de um monopólio, deve ser um cliente satisfeito. Os fatores que unem satisfação e retenção não são claros e requerem uma análise detalhada em cada empresa. Quando uma companhia se move em níveis de satisfação baixos, uma melhora pode notar-se claramente na retenção. Ao contrário, quando a satisfação já é alta, os aumentos podem passar bastante inadvertidos.

Só uma satisfação realmente alta, que surpreenda aos clientes, pode melhorar a retenção significativamente.

Já que na vida real há muitos clientes que abandonarão a relação com a empresa, por isso muitas companhias desenvolveram programas de anti-cancelamento mais ou menos sofisticados.

• Os programas reativos consistem em protocolos internos ante o telefonema de um cliente que cancela seu contrato, sempre que o tipo de negócio o permita. Por exemplo, uma pessoa que quer descadastrar seu celular será transferida a um centro de telefonemas no qual se identificará o valor de certo cliente para ver se à companhia lhe resulta rentável tentar persuadi-lo com alguma oferta especial.

• Os programas pró-ativos, por outra parte, tratam de identificar aos possíveis desertores antes de que decidam dar o passo.

• Os programas mais simples, e não por isso menos eficazes, são os baseados em eventos. Por exemplo, um cliente que paulatinamente deixa de usar um cartão de crédito é obviamente mais pró-clive a abandonar a relação, como também pode sê-lo um que chama para fazer uma queixa de gravidade.

A análise e gestão destas situações, ou eventos, podem não só reduzir a deserção senão aumentar o volume de negócio com os clientes. Precisamente, os autores também analisam o aumento do volume de negócio. Muitas das estratégias já descritas servirão para que o valor dos clientes cresça de maneira natural. Não obstante, a empresa dispõe de mais recursos para ativar o que os autores denominam o crescimento de clientes, fator que afeta diretamente o customer equity. (EXCELENTE MATÉRIA)

Para estabelecer um bom programa de crescimento de clientes, é muito útil segmentar aos compradores em base aos produtos que atualmente utilizam, e os que poderiam utilizar.

Outra questão importante é determinar o número de bens que vão oferecer e em que intervalo de tempo. Teoricamente a oferta pró-ativa de produtos aumenta o valor do cliente, não obstante existe um dilema:

• se oferecem poucos produtos, perdem-se vendas potenciais.

• Mas se oferecem demasiados, o cliente poderia perceber um excesso de pressão comercial e isso danaria sua relação com a empresa.

Neste caso os autores recomendam começar com poucas ofertas que se ajustem muito bem às necessidades do segmento objetivo. O como também é importante. Não basta com a oferta adequada, há que saber escolher bem o canal. Os Professores crêem que não existe uma fórmula mágica:

a estratégia a seguir é a experimentação. Finalmente, recomendam estimar o potencial de cada cliente ou segmento de clientes. Considerar os compradores em base a seu valor atual e a seu valor potencial pode permitir que a empresa detecte interessantes bolsas de clientes com os que é prioritário crescer.