Pricing: Fazendo malabarismos com os preços

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sala de estratégias

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Imagine se tivesse que fazer malabarismos com 20 milhões de bolas... Impossível? De certa forma, isto é o que fazem diariamente os encarregados de fixar preços nas grandes corporações globais… O explosivo número de marcas, canais e segmentos de clientes é uma clara tendência dos negócios de nosso tempo. Muitas corporações globais hoje têm milhares de produtos e milhões de pontos de venda. Diariamente, tomam centenas de decisões de pricing.

Neste contexto, a arte da fixação de preços se volta cada vez mais complexa. Variáveis infinitas, interrogantes infinitas. Convém subir os preços em época natalina? Quais sim e quais não? Qual é a melhor promoção para vender celulares?

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Rebaixar o preço do aparelho ou oferecer minutos livres? Que tipo de consumidor se atrai recortando o preço? Qual será o público que opte pelos minutos livres? A promoção deve abranger todo o país ou ser "só válida na Capital ou Região Metropolitana?

Segundo o estudo Pricing in a Proliferating World da consultoria McKinsey Quarterly, em tempos de proliferação de canais e micro-segmentos, as grandes corporações estão aprendendo a fazer malabarismos. Algumas companhias, em casos extremos, manejam nada menos que 20 milhões de preços diferentes (incluindo as variações por artigo, cor, grade, ponto de venda, IMPOSTOS, etc).
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Qual é o sistema de pricing mais eficiente?: A centralização das decisões promete um melhor alinhamento com a estratégia global. Muitas companhias têm um departamento que reúne toda a informação necessária. Ao conhecer todos os preços da companhia, seus executivos têm um panorama global da estratégia de pricing para tomar a decisão mais informada e coerente. (MATÉRIA IMPERDÍVEL)

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No entanto, este método é inviável nos mercados que requerem rápidos ajustes de preços. A descentralização, por sua vez, promete maior flexibilidade. Os managers das diferentes unidades de negócios, em contato diário com com seus Representantes, conhecem melhor o ramo e podem tomar decisões todos os dias. No entanto, também existem desvantagens. (EXCELENTE MATÉRIA)

Imaginemos dois managers a cargo de duas unidades de negócios. O primeiro, está à frente da divisão de pepinos enlatados. O segundo, dos pepinos em vidro. De repente, as vendas dos pepinos em lata caem. O manager fica perplexo. Como se explica a queda? Ele não subiu os preços.

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A concorrência, por sua vez, não baixou os seus. Só depois de vários dias descobre a causa. O manager a cargo dos pepinos em vidro baixou os preços. Os consumidores se reorientaram das latas ao vidro (mas sempre comprando produtos da mesma companhia).

Para evitar estes problemas, adverte o artigo de McKinsey, o segredo é apostar por um ponto intermediário entre centralização e descentralização, fazendo especial ênfase na capacidade de gerar a informação necessária para conhecer realmente o impacto dos diferentes preços sobre as vendas. (excelente matéria)

1º conselho: Adotar as medidas de IT necessárias para que a informação circule para a área de pricing.
2º conselho: Instrumentar as ferramentas necessárias de decisão para medir a performance dos diferentes preços da companhia. 
3º conselho: Guiar aos managers. a área de pricing não deve impor os preços de cima senão que deve orientar aos managers para que eles elejam em concordância com a estratégia de pricing global da empresa.

É importante que os managers das diferentes unidades conheçam as decisões de pricing de seus colegas de outras áreas. Se isto não ocorre, é possível que terminem competindo pelo mesmo mercado (como no caso dos pepinos). Portanto, a área de pricing deve atuar como intermediária entre as diferentes unidades de negócios. (ÓTIMA MATÉRIA).
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Implementar estas mudanças, adverte o estudo de McKinsey, não é tarefa de um dia para o outro. Em muitos casos, requerem-se fortes ajustes na estrutura organizacional. E podem ocorrer fricções quando a fundação de uma área central de pricing lhe tire ao manager a decisão última sobre os preços. (MATÉRIA RECOMENDADA)

Em definitiva, um pricing moderno exige mudanças substanciais na forma em que atualmente se tomam as decisões, mudanças que também afetam os papéis organizacionais, as responsabilidades dos diferentes agentes, as medidas de performance e a política de incentivos.