•
Agora bem, sabemos qual
é essa necessidade?:
a resposta que
primeiro aparece em nossas mentes é: "preciso vender mais". A
necessidade de incorporar uma força de vendas deve ser mais
consistente do que minha própria necessidade de vender mais. Em
primeiro lugar, como regra prática geral, eu devo pensar em
incorporar vendedores quando estejam dadas as condições de
desenvolver uma estratégia de crescimento ou avanço.
.
•
Esta situação
implica a existência de três condições indispensáveis:
•
Existe
uma oportunidade de mercado concreta, acessível e de
magnitude considerável.
•
Tem uma
vantagem competitiva que lhe permite aspirar a captar essa
oportunidade de mercado.
•
A
melhor maneira de aceder a essa oportunidade de mercado com
sua vantagem competitiva, é através de uma força de vendas.
•
A quem queremos vender?:
tendo respondido satisfatoriamente a primeira pergunta, devemos
esclarecer com a maior precisão possível quem integram a
mencionada oportunidade de mercado
(Artigo:
Que vendemos, a quem vendemos, por que
vendemos?).
.
•
Quem e como são esses
potenciais compradores?:
se conseguimos
determinar acabadamente as características do segmento objetivo
que tentaremos atacar, a partir de uma segmentação do mercado,
poderemos determinar quais são os aspectos relevantes que esse
publico valoriza. São as necessidades específicas deste grupo de
pessoas as que vamos tentar satisfazer com a gestão de nossos
vendedores, por isso resulta clave conhecê-las
(não as supor).
Antes de integrar
a força de vendas, deveria investir meus esforços neste sentido,
porque as características da estrutura de vendas deverá
responder conseqüentemente às necessidades e características
particulares deste público de interesse. É muito importante este
ponto, porque pelo geral se investem as ações: primeiro tomo os
vendedores e depois me esforço em que eles se convertam em
interlocutores válidos de um público que desejo, mas que
desconheço.
.
•
Com que vamos
satisfazê-los ?:
já conhecemos o
objetivo a captar, agora temos que estabelecer de maneira
relevante para eles, qual é a razão pela qual vão eleger a nós e
não a outras opções que se lhes apresentem(Artigo:
Como seria o plano de comissões perfeito).
.
•
Por que comprariam de
nós?:
a resposta deve
estar posta em termos relevantes para eles, não para nós.
Lamentavelmente não serve como resposta: "vão comprar de mim
porque sou melhor, mais bonito, porque sou melhor, etc.". Se
isto não o reconhece o mercado, simplesmente não existe. Aqui é
onde aparece o armamento de nosso exército. Temos que ter muito
claramente definidas quais serão as cartas que terão nossos
vendedores para jogar em sua partida com a concorrência pelo
precioso botim, que representa uma apetitosa porção de mercado
(Artigo:
Força de vendas -
motivar para ganhar).
.
•
Aqui aparecem três
opções excludentes:
•
Vão-me
a comprar porque me reconhecem ser melhor em algo que lhes
importa.
•
Vão-me
a comprar porque sou mais barato do que a concorrência.
•
Vão-me
a comprar porque tenho uma oferta específica para o
segmento.
•
Outro ponto
importante neste sentido é estar seguros de poder responder a
seguinte pergunta:
•
Por que
vão optar por tratar com meus vendedores em lugar de fazê-lo
por outros meios (fone, virtual, etc.)?
•
Qual é
o valor agregado que posso assegurar com minha força de
vendas?
•
Por que
o processo comercial será melhor com eles?
•
São
realmente necessários?
•
Estou agregando custos
ou valor?
qualquer dúvida ao
respeito deve ser absolutamente dissipada antes de avançar com a
conformação da força de vendas...
.
•
Contra quem?:
outro fator
que deve considerar-se frente a construção de uma força de
vendas é, justamente, quem são os outros competidores que estão
atuando nesse setor, porque é contra eles que jogaremos o
partido pelos clientes. Saber quem joga não implica imitar,
senão avaliar sua relação com o mercado, o nível de lealdade, de
satisfação, a rotação de vendedores, as condições trabalhistas,
etc.
(Artigo:
Desafios pequenos,
trazem resultados pequenos).
.
Ninguém em seu são
juízo se embarcaria em competir num campeonato desconhecendo aos
competidores com os que vai ter que jogar. Disso se trata. A
nova gestão competitiva de nossa força de vendas gerará reações
e é muito saudável tratar de antecipá-las para poder
preparar-nos para minimizar ou neutralizar seu efeito. Também
podemos testar no mesmo mercado, qual é a percepção que têm
sobre os atuais players. Quais são suas vantagens, suas
fortalezas e debilidades, sua posição de mercado, etc. Serão
dados importantes para ajudar-nos a orientar a arquitetura de
nossa própria força.
.
•
Quem serão nossos
vendedores:
já com toda a
informação a disposição, bem registrada e analisada, pois chegou
o momento de armar a força de vendas...
A quem procuraremos?
O que
devemos procurar, são, nem mais nem menos, que vendedores. Gente
que querem ser profissionais em venda, que amem esta profissão e
queiram dedicar-se a isto. Basta de médicos vendendo
medicamentos, arquitetos vendendo materiais de construção e
engenheiros vendendo ferramentas. A nenhum comercial se lhe
ocorreria operar um cérebro. Pois que nenhum neurocirurgião
tente vender. Singelamente ambos realizarão mal seu trabalho. Os
vendedores tem certas características desejáveis e é isso o que
temos que procurar nos postulantes
(Artigo:
são rentáveis meus
Vendedores?).
.
Quando digo
vendedores, não faço referência aos encantadores de serpentes,
senão a quem se encarregarão de percorrer profissionalmente o
manual de vendas que os leve a partir de um cuidado planejamento
e preparação, a detectar e satisfazer necessidades de clientes
potenciais, estabelecendo relações sólidas de longo prazo. Pro -
atividade, comunicação, capacidade de escuta, confiabilidade,
motivação pelo lucro, metodologia, empatia, responsabilidade,
autocrítica. Estes são alguns dos atributos a procurar nos
postulantes, não quatro idiomas que nunca falarão, antecedentes
acadêmicos de duvidosa aplicação e desejos divorciados do que
realmente terão que fazer.
.
•
Quantos jogadores terá a
equipe?:
a quantidade de
jogadores dependerá da magnitude do mercado, da agressividade da
campanha, da concorrência, etc. Em geral não deve ser tão grande
que seja insustentável nem tão pequena que passe inadvertida. A
referência competitiva pode orientar-nos. Cabe começar com
estruturas pequenas, com objetivos ambiciosos, mas alcançáveis e
à medida que a operação demonstra eficiência, pode-se ir
crescendo
(Artigo:
Que força de
vendas precisa um produto inovador?).
.
•
Há muitos modelos de
remuneração:
fixa, variável,
mista. Pessoalmente sou a favor de remunerações compostas por
uma base fixa e uma variável por escalas de acordo a estratos
conseguidos
(faixas de percentagens
do objetivo).
As remunerações variáveis são moeda corrente à hora de
incentivar aos vendedores. A sabedoria convencional do
management sustenta que o dinheiro tudo compra (inclusive, e
sobretudo, as vontades). O lema: Encontra a estrutura ótima de
incentivos financeiros e obterá o comportamento que deseja em
teus vendedores. Em outras palavras, os incentivos financeiros
constituem uma das alavancas a operar na hora de gerar as
condutas desejadas. Mas não são a única!
(dois artigos recomendados:
comissões por
vendas... bom ou ruim?
-
Comissão por
Vendas: Coerência, Conseqüências e Compatibilidade
).
.
•
Sexo, idade, presença da
equipe?:
pois a resposta a
tem o mercado. Deverão ser como o mercado deseje que sejam, e
como diz o provérbio japonês: "se quer saber que pensa o
mercado, pois pergunta-lhe ao mercado". A partir dos atributos
básicos corretos se deverá ir consolidando uma personalidade
distintiva e particular, com liderança comprometida, com
programas contínuos de formação e atualização e com muita e
excelente comunicação, sobre tudo no que diz ao Sistema
Comercial que terá a equipe para administrar os contatos e
vendas, porque começar sem um sistema para sua equipe poder se
administrar, é morte na certa. Os vendedores se integrarão a
partir das seguintes capas constitutivas:
•
Ser:
personalidade.
•
Conhecer: formação.
•
Saber
fazer: habilidades.
•
Querer
fazer: motivação.
•
Para que?:
é crucial
que os vendedores saibam desde o primeiro momento qual será sua
principal responsabilidade. Contrariamente ao que parece uma
obviedade, a principal responsabilidade de um comercial não é
vender, senão "fazer clientes", com tudo o que isto implica
(Artigo:
Algumas pautas para dirigir uma equipe de vendas).
prof. Roly
Boussy
OBC - CONSULTORIA E CAPACITAÇÃO
.
Estudou
Direção e Administração de Empresas na
FAECC - Fundação de Altos Estudos em Ciências
Comerciais. Realizou a Maestria em Management e Marketing
estratégico da
UCES.
Desempenhou-se em Aluar como Líder de projeto, Chefe de
unidade de negócios e Chefe de marketing. Também ocupou o
cargo de Gerente de planejamento comercial de Creantex (Lee,
Uniform e Turquoise) e foi Gerente nacional de vendas de
AFJP.
Depois ingressou a OBC consultória para desempenhar-se na
área de capacitação.
ARTIGO
RECOMENDADO:
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Inteligência de Vendas: Novas Estratégias
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