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Michael Porter identificou as 5 forças que afetam a capacidade de uma empresa de servir a seus clientes e gerar benefício. Uma mudança em qualquer destas forças obriga à empresa a redefinir sua estratégia:

1) A ameaça de produtos substitutos: Que produtos podem comprar teus clientes em vez dos teus? Os produtos substitutos vêm em todos os tamanhos e formas, e não sempre vêm dos competidores tradicionais. Os produtos substitutos fixam um preço tope. É muito difícil para uma agência poder subir os preços e gerar mais benefícios se há produtos substitutos próximos e os custos intercambiáveis baixos. Mas, em alguns casos, os clientes se resistem a mudar por outro produto ainda que ofereça uma vantagem. Os clientes podem considerar conveniente ou arriscado mudar se estão acostumados a usar um determinado produto de determinada maneira, ou se estão acostumados à forma na que um serviço está dado.
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2) A ameaça de novos competidores: Quão fácil resulta introduzir-te em teu mercado? Pode ser que tenha um produto espetacular, mas teu sucesso pode inspirar a outros a introduzir-se em teu mercado e ameaçar tua posição. Os novos integrantes têm um grande desejo de aumentar sua quota de mercado e costumam ter muitos recursos. Sua presença pode levar a que os preços baixem e os benefícios sejam mais difíceis (Artigo: saa - sistema de alerta antecipado).
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3) A intensidade da concorrência: A rivalidade entre competidores costuma ser a mais potente das 5 forças, mas pode variar enormemente entre as diferentes indústrias. Se a força competitiva é débil, as empresas podem subir seus preços, oferecer menos por mais, e obter mais benefícios. Se a concorrência é intensa, é necessário melhorar a proposta para conservar clientes e os preços podem baixar por embaixo do ponto de equilíbrio. Muitas vezes, a rivalidade está no plano do preço, e outras em dimensões como inovação, marketing, etc.
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4) O poder do cliente: O intercâmbio entre comprador e vendedor agrega valor a ambas partes. Mas se os compradores (que podem ser os distribuidores, os consumidores ou outros fabricantes) têm maior poder aquisitivo, a capacidade de uma empresa para capturar uma alta proporção do valor criado vai diminuir e obterá menos benefícios. Os compradores têm maior poder quando são muitos e compram uma quota importante do produto. Se vende a grandes compradores, eles terão uma posição vantajosa para negociar melhores preços e outros termos favoráveis.

Os compradores também têm mais poder se podem competir como fornecedores. Na indústria do automóvel, os grandes fabricantes de carros têm muito poder. Há uns poucos compradores grandes e compram em grandes quantidades. Mas quando são compradores menores a empresa tem o controle porque cada comprador é só uma pequena porção de tuas vendas (Artigo: O tempo ajuda mais o compradores).

5) O poder dos fornecedores: Todos as empresas requerem insumos, como mão de obra, matéria prima e serviços. O custo destes insumos afetam de maneira direta na rentabilidade da empresa. Os fornecedores podem representar um fator mais ou menos influente, dependendo do poder que tenham à hora de negociar. Os fornecedores vão tentar vender ao maior preço ou evitar dar-te algum serviço extra. Se é uma força débil, pode-se levar os pontos a favor da empresa. Mas se é uma força potente a empresa estará numa posição débil e terá que pagar um maior preço ou aceitar uma menor qualidade no serviço. Os fornecedores têm maior poder quando os insumos que requer a empresa só se conseguem de uma pequena quantidade de fornecedores, quando são únicos, fazendo que seja custoso mudar de fornecedor, teu nível de compra não representa uma porção significativa de seu negócio, se os fornecedores podem vender seu produto diretamente a teus clientes, se é muito difícil mudar de provedor ou se não tens um entendimento do mercado do provedor.

 

Prof. Michael Porter
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Considerado um dos maiores especialistas mundiais em estratégia é professor em HBS- Harvard Business School, nas áreas de Administração e Economia. Doutorou-se em Economia, em Harvard, após uma licenciatura em Engenharia Aeronáutica, em Princeton. Professor da Harvard Business School. Foi consultor de estratégia de muitas empresas norte-americanas e internacionais e tem um papel ativo na política econômica. Do seu trabalho resultaram conceitos como a análise de indústrias em torno de cinco forças competitivas, e das três fontes genéricas de vantagem competitiva: diferenciação, baixo custo e focalização em mercado específico.

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Outras matérias publicadas da HBS - Harvard Business School:

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