Pobreza, miséria, exclusão econômica. Desemprego, analfabetismo funcional, 

exclusão social. Violência. 
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Somos especialistas em diagnóstico. Temos a capacidade singular de identificar os males que afligem este país. Mapeá-los. Catalogá-los. Fazer estatísticas e promover palestras, seminários, simpósios, dissertações, teses e livros.

Após mais de duas décadas de abertura política continuamos reféns do Estado. Depositamos no Governo todas as esperanças de uma nação mais justa e equilibrada. O Estado assume este papel etéreo de grande juiz e regulador responsável pela busca do equilíbrio.

E então passamos a viver uma dicotomia. Ora assumimos que o Estado quebrou, mesmo batendo recordes de arrecadação, ainda assim insuficientes para equilibrar as contas públicas. Enquanto o déficit de transações correntes não for equacionado, enquanto não reduzirmos nossa dependência do capital estrangeiro, enquanto a inflação não estiver sob controle, não poderemos implementar políticas públicas de âmbito social para reduzir as disparidades, as desigualdades, a distribuição de renda.

E então passamos a assumir uma nova retórica: a do Terceiro Setor. Tornamo-nos todos assistencialistas. Do sofá de nossa casa assistimos na TV de 29 polegadas à grande festa dos artistas em favor do Teleton, da Criança Esperança. Pegamos o telefone, discamos alguns números, fazemos uma doação pecuniária que será debitada oportunamente de nossa conta telefônica e, com isso, amainamos nosso sentimento de culpa. Praticamos esta catarse e voltamos ao nosso copo de whisky. Sentimo-nos cidadãos no exercício da cidadania. Praticamos nossa indulgência moral.

Outros acastelam-se em escritórios. Reúnem-se em grupos e resolvem constituir uma entidade sem fins lucrativos que há uma década batizaram de ONG - Organização Não-Governamental. A reboque da inspiração romântica de um Greenpeace, fundam estas entidades e começam numa busca caça-níqueis incessante em defesa de um grupo ou um interesse específico.

Muitas têm caráter relevante. Outras simplesmente não têm caráter. Algumas têm estatuto, princípios, objetivos e metas. Outras se denigrem ao término da primeira ação porque aquela coleta de algumas centenas de quilos de alimentos não perecíveis será suficiente para justificar o mea culpa por longos e longos meses.

Vários entusiastas assumem papéis típicos dos grandes mártires. São gênios e utópicos e acreditam-se capazes de mobilizar e mudar o mundo. Bradam contra a globalização, contra o imperialismo norte-americano, contra o capital especulativo internacional, como se fosse possível ignorar tais fatos, negá-los.

E brigam entre si, numa autofagia presunçosa, como se faltassem miseráveis para serem assistidos. Acham absurdo o Reino Unido apoiar os americanos em seu ataque ao Iraque mas não conseguem convergir seus interesses tão comuns porque estão muito preocupados em saber quem será homenageado na entrega do "Prêmio Blá-Blá-Blá".

Enquanto isso há os que executam uma revolução silenciosa. Aqueles com a nobreza de visão de enxergar em escala reduzida. Pessoas que antes de reclamarem da sujeira exposta nas ruas resolvem varrer calçada e meio-fio em frente à própria residência. Pais que orientam os filhos sobre o perigo e a insanidade das drogas antes de clamarem por ações incisivas por parte da segurança pública. Profissionais que doam uma hora semanal de suas vidas para colocar um nariz de palhaço e fazer uma criança com leucemia sorrir, que palestram para jovens numa escola pública para levar-lhes a esperança. Empreendedores que capacitam seus próprios empregados, que visitam suas residências e avaliam as condições em que moram.

É claro que estamos diante de uma situação que margeia o risco de rompimento do tecido social. É claro que esperamos do gestor público maior eficiência e transparência na aplicação de nossos recursos. É claro que continuamos a olhar para os dois lados da rua para atravessá-la, e para a frente e atrás para avaliar quem de nós se aproxima.

Mas podemos - e devemos - de posse de nosso patrimônio não material, mas cultural, semear a prática da solidariedade, como uma atividade de nosso cotidiano, inserida em nossas agendas, como conteúdo programático. Não necessitamos esperar a chegada do próximo Natal para nos preocuparmos com a questão da fome. Não precisamos aguardar o advento do inverno para nos sensibilizarmos com o problema do frio. Atitudes admiráveis, honrosas, estão ao nosso alcance agora. Basta cultivarmos e disseminarmos certos comportamentos como profissão de fé.

Ao contrário do que se apregoa, não vivemos num mundo de escassez, mas de abundância. O que existe é suficiente para todos nós e o ganho de uma pessoa não precisa ser a perda de outra. Por isso, livre-se dos excessos. Doe o que não lhe apresenta mais utilidade - roupas, calçados, livros, brinquedos. E doe seu tempo, apenas uma fração dele, em favor de sua comunidade, no uso de seus melhores atributos, de seu ofício. Leia para um idoso, brinque com uma criança, converse com um enfermo. Pinte uma parede de escola, conserte um portão de um posto de saúde. E acima de tudo, compartilhe seu conhecimento.

E não precisa ir longe. Comece pelo seu bairro, pela sua rua, pelo seu condomínio. Ou mesmo pelo seu quintal. Começar já é metade de toda a ação. Difundir a prática, poderá ser a outra metade.
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SR. PROF. TOM COELHO

Tom Coelho, com graduação em Economia pela FEA/USP, Publicidade pela ESPM/SP e especialização em Marketing pela MMS/SP, é empresário, consultor, escritor e palestrante, Diretor da Infinity Consulting, Diretor do Simb/Abrinq e Membro Executivo do NJE-Fiesp. Contatos através do e-mail tom.coelho@uol.com.br 

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Você quer mesmo ser um superprofissional? Pensar como um campeão, agir como um vencedor, ser disputado no mercado e ganhar como um astro? Então é bom pensar em instalar entre suas duas orelhas um cérebro imaginador. Mas, antes, medite no seguinte: 
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Ter mente inovadora não é você pensar: 

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"Sou criativo, por isso primeiro coloco o sapato e, só depois, a meia"; - "Gosto sempre de inovar, por isso trato todos os clientes contando piadas ou gritando com eles, afinal ser criativo é ser diferente dos outros"; - "Meu lema é diferenciar para vencer, por isso dirijo meu carro sempre na contramão, afinal ser criativo é estar na contramão da vulgaridade". 

Alex Osborn já dizia há décadas: muitas vezes, deixar como estar é uma opção criativa. Exemplo: tente mudar aquele amarelão da embalagem da Maizena para ver como as vendas cairão. Mas, enquanto um lado de seu cérebro pensa em não reinventar a roda, o outro lado pensa em procurar receitas inéditas. 

Hoje, na Era da Inovação Radical e da Imaginação ContínUA, é bom você começar a sacudir sua mente com exercícios mentais e perguntas do tipo: 

Como faço para recriar a General Motors, reinventar a Coca-Cola ou para ser a pessoa que vai descobrir a tinta para pintar o vento? 
Ou para ser o dono do projeto que fará os carros voar? 
Ou para construir prédios à prova de terroristas? 

Para se destacar num mundo de mediocridade, você precisa ter mente criativa. Inovação, hoje, é uma questão de sobrevivência. Tudo que você vê é o retrato da imaginação. Ou está na espera para ser. O homem deixou de ser descobridor de conhecimentos e passou a ser inventor de conhecimentos. 

Viu a importância da mente inovadora? Talvez você pense que reinventar a roda ou inovar sua carreira é abobrinha ou conversa fiada, mas a verdade é que tudo é possível se você tiver Pensamento Inovador. Para isso, você acha que é preciso seguir regras convencionais? Claro que sim. Mas apenas para você adquirir o direito de violá-las. Mas como despertar esta força capaz de transformá-lo numa pessoa de imaginação vencedora? 
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Conheça os 4 segredos essenciais que podem transformá-lo 

num campeão do pensamento criador: 
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Imaginação criadora é buscar uma segunda, uma terceira, uma quarta ou uma milésima resposta certa.Aqui está o primeiro segredo do sucesso. É preciso ter mente antenada para captar a inovação. Mas por que esta antena está quebrada? Bem, segundo Roger Von Oech, desde que era criança você foi condicionado a buscar uma única resposta certa. Sempre foi assim. 

É claro que, na maioria das vezes, há sempre uma resposta certa. Nenhum homem equilibrado vai dizer: Quando pela primeira vez eu estiver diante da mulher de meus sonhos, vou logo direto ao assunto falando de sexo e só depois falarei de amor. É evidente que, muitas vezes, na vida, a primeira resposta ou a primeira verdade é a certa. Mas não estou falando disso. Estou dizendo que fomos programados a sempre procurar a primeira resposta como certa e isso bloqueou nossa maneira de pensar. 

Na escola, a professora lhe disse que há sempre uma resposta certa. Ela lhe ensinou que dois mais dois são quatro (pode ser cinco ou mil se você criar sinergia ou poder de equipe, etc.). Na empresa, quando você quis dar uma opinião, seu chefe lhe berrou: - A resposta certa está no manual e nas normas, sem esquecer as diretrizes, é claro! 

Ou, então, seu chefe lhe disse: - Aqui nesta empresa há sempre 3 respostas: a certa, a errada e a minha. Ou como Henri Ford que, mansamente, disse a seus engenheiros: Podem escolher qualquer cor para nosso carro, desde que seja o preto. 

A criança quer pintar um elefante de vermelho e com asas e a professora comenta, ironizando: - Elefante de vermelho não existe nem na Rússia, sua burra, e haja asas para levantar um peso deste! Pronto. Quando cresce, a criança pensa: - Não posso fugir aos padrões da sociedade. A resposta certa está nas convenções e não nas imaginações.

O indivíduo perde a identidade criadora e o seu talento vai pelos esgotos da mesmice ou do conformismo. Quer mente criativa? Então, a partir de agora, procure sempre a segunda ou a quinta ou a milésima resposta. 

Ser criativo é deixar de ser frases feitas e passar a ser pontos de interrogação. Jamais diga: - Qual o resultado? Pergunte: - Quais os resultados? É o caminho do Sucesso. Mude sua maneira de pensar, começando pela atualização de seus paradigmas, chavões, provérbios e velhos conceitos, mesmo porque a gênese da imaginação criadora não é ter idéias novas, é escapar das antigas, como dizia Emerson.

Paradigmas são normas ou conceitos ou padrões que aceitamos como verdade. São eles os policiais negativos guardando as fronteiras da criatividade e não permitindo que entre qualquer pensamento diferente. Quais são seus paradigmas? 

Alguns deles se transformam em frases de efeito ou no poder das afirmações negativas na área empresarial, do tipo: 

Paradigmas precisam ser atualizados, reciclados ou abandonados. Quando faz revisão contínua de seus paradigmas, você está fabricando em seu cérebro a imaginação vencedora. 

Alguém perguntou: - O que é um banco? Quando atualizaram o paradigma de que banco não é um lugar, é um conceito, nasceu o banco 24 horas. O que é um telefone? É uma invenção feita para falar? Quando atualizaram o paradigma de que telefone não é só para falar, criaram os serviços telefônicos (disque piada, ouvir as horas, etc.). 

Escreva 3 maneiras diferentes para se atravessar um rio. É fácil: por e-mail, pela Varig e pelo Correio. Você mudou o paradigma de "atravessar" e encontrou respostas inesperadas. 

E você? Vai atualizar seus paradigmas? O resultado disso é você ser disputado no mercado. Faça seu cérebro interpretar o inesperado Para jogar fora todo seu potencial imaginador, você precisa dar um choque de inesperado em seu cérebro. 

Exemplos: faça algo diferente do que você usualmente faz. De preferência, aprenda alguma coisa oposta às suas atividades ou profissão. Se você é um arquiteto, aprenda literatura; se é um músico, aprenda arqueologia; se é um jornalista, aprenda a cantar. Se você gosta de ler só as colunas esportivas nos jornais, passe a ler o caderno de economia e vice-versa. Se você gosta de música de carnaval, ouça música evangélica. 

Passe a observar as coisas sob outros e novos ângulos. Perturbe a rotina do cérebro. Anote todas as idéias que lhe pousam no cérebro, até mesmo as mais esquisitas. 

Quando lhe disserem uma resposta certa, cumprimente, reforce e diga: - Ótimo, gostei. Agora diga-me a segunda resposta certa para esse problema. Perceba o que ninguém percebeu ainda. 

Não tenha medo de ousar. Brinque com as idéias. Se você tem um problema, abra o dicionário ao acaso, aponte uma palavra qualquer e pense: - Como esta palavra pode ajudar a resolver meu problema? 

Pegue uma coisa já pronta e continue, pois criatividade é você continuar onde os outros pararam. Exemplo: - Por que não criar um segundo pênalti no futebol? Pergunte: POR QUE NÃO? Exemplo: Por que não acrescentar ou diminuir ou inverter ou adaptar algo em meu trabalho? Pergunte: O QUE NÃO ACONTECERIA SE... 

Exemplo: - O que não aconteceria se meu setor não existisse? Pergunte E SE... E SE eu pegasse os óculos das pessoas e enfiasse dentro dos olhos delas? O cara que fez essa pergunta idiótica inventou as lentes de contato. 

Voe com suas duas asas que são seus dois hemisférios cerebrais. Ter pensamento inovador, trabalhar, fazer amizades, ser um vencedor é você voar com duas asas. Uma é a asa do seu hemisfério cerebral esquerdo e, a outra, seu hemisfério direito. 

O esquerdo é metódico, seqüencial, detalhista, organizado, objetivo, preciso, ordenado, lógico, etc. E o direito é visionário, criativo, sentimental, inovador, analógico, intuitivo, metafórico, explorador, etc. Destes dois, qual o mais importante? Ora, os dois. Já imaginou um pássaro que voa só com uma asa? Vai dar voltas em círculos em torno de si mesmo e não chegar a lugar nenhum, concorda? 

Já imaginou o inferno que vai virar uma empresa que tem dois sócios e os dois são hemisfério esquerdo? Todo mundo vai ser freio. E já imaginou também se os dois fossem hemisférios direito? Em que todo mundo só sabe imaginar? 

Seria uma criatividade sem disciplina ou lógica que iria dar em nada, não é? É preciso que, numa empresa, um seja acelerador e o outro freio. Para ter uma criatividade prática, objetiva e funcional, é necessário que você use seus dois hemisférios cerebrais: direito e esquerdo. 

Van Gogh era só imaginação. Pintou quadros magníficos. Ele tinha um hemisfério direito coloridíssimo, mas um hemisfério esquerdo totalmente preto e branco. Pintou 1.600 quadros, só conseguiu vender um, o resto trocava por sanduíches. Use mais seu hemisfério direito, não despreze o esquerdo e você despertará em você o gênio que espera ser acordado. 

Há muito mais recursos para você ter uma mente criativa, porém esses 4 são essenciais. Com eles, você chega além do topo mais rápido. Imaginação é a nova arma do jogo. Não saia de casa sem ela. 

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SR. PROF. MAURICIO GOIS
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Consultor filiado ao IBCO - Instituto Brasileiro de Consultores de Organização desde 1985.Para contatá-lo ligue para ( 19 ) 3865 1597 - Site: www.mauriciogois.com.br - mailto:contato@mauriciogois.com.br  
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Ficou conhecido nacionalmente como autor da obra "Chefia e Liderança" da IOB-INFORMAÇÕES OBJETIVAS, um best seller na área por quase uma década. É também consagrado colunista e articulista em importantes revistas formadoras de opinião nacional. - Góis vem trabalhando com sucesso nos últimos anos em programas e projetos de desenvolvimento de Vendas, Motivação, Marketing, Atendimento, Negociação, Criatividade, Telemarketing, Teamwork, Competência Emocional e Fidelização de Clientes.
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Graduado pela Universidade Gama Filho do Rio de Janeiro. Pós-graduado em Marketing, fez cursos de especialização na American Management Association de New York, EUA e no Canadian Management Center de Toronto, Canadá. - Lecionou na PUCC - Pontifícia Universidade Católica de Campinas, na FBM - Fundação Brasileira de Marketing e na ADVB - Associação dos Dirigentes de Vendas do Brasil.
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É um profissional de vivência internacional tendo feito trabalhos para o Consulado Brasileiro de Nova York e para o Brazilian Government Trade Bureau, entre outros. Foi professor convidado pela Brown University de Rhode Island, EUA.
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Em Portugal atuou na APPCE -Associação Portuguesa dos Profissionais de Comércio Externo. Em Lisboa foi titular do PROGRAMA EUROPEU DE FORMAÇÃO DE FORMADORES DE MARKETING pela CNS e foi conferencista no curso de Pós-Graduação de Gestão Empresarial no ISE - Instituto Superior Empresarial, na cidade do Porto, Portugal. - Góis tem participado de entrevistas para órgãos de imprensa em todo o Brasil em jornais e televisões, sendo entrevistado em jornais eletrônicos como Bom Dia Manaus, Bom Dia Pará, Bom Dia Maranhão da Globo e em outras televisões como SBT, Bandeirantes, CNT etc.
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Como empresário ocupou cargos de direção em várias empresas, entre elas, o de presidente da Qualimax - produtos químicos em Portugal. - Entre as diversas conferências que já realizou com MENÇÃO DE DESTAQUE figuram o II Congresso Brasileiro de Organização, Sistemas e Métodos, realizado pelo Cenadem no Palácio das Convenções do Anhembi e no XXXII Congresso Nacional de Hotelaria, no Centro de Convenções de Salvador, junto com Joelmir Beting.

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A logística decidiu a guerra no Golfo! Dito desta forma para um leigo, isto pode parecer estranho. Porém nos meios militares esta afirmativa tem total coerência. Você já imaginou a coordenação logística fazendo com que nada faltasse na hora necessária, o favor preponderante a favor das forças americanas.
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Na guerra da competitividade a logística vai representar 

vantagem competitiva entre empresas concorrentes.

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Quando se fala em logística a idéia predominante é com relação à distribuição física de produtos acabados, onde pôr sinal já existem processos bem desenvolvidos. Entretanto a abordagem pelo lado do fornecimento de matérias –primas e componentes, os sistemas convencionais em uso, estão totalmente ultrapassados.

O maior demonstrativo desta afirmação é o ambiente nos setores de Planejamento e Controle da Produção ou de Logística, que mais parecem um pregão de Bolsa de Valores, com os Programadores a beira de um ataque de nervos.

As solicitações freqüentes de troca da programação de entrega, para suprir necessidades da falta de determinados componentes, geram tumulto no fornecimento e custos elevados. O sistema "just – in –time" – JIT, passa a operar de modo inverso, e na base do "Jesus – is – time ".

A logística de abastecimento de materiais tem como princípio entregar o material certo, na hora certa, na quantidade e qualidade especificadas, evitando interrupções dos setores de montagem.

Estudos realizados demonstram que, apesar dos níveis de estoques elevados, as paralisações por falta de componentes chegam a atingir 40% das perturbações responsáveis pelas paradas das linhas de montagem. Multiplique-se o tempo de parada pelo número de funcionários envolvidos, e este custo por si só, já justificará ações corretivas imediatas. Por este motivo o conceito tradicional de que estoques representam um colchão, eliminando as ineficiências com faltas de material, ou falhas com matérias – primas, mão – de –obra, manutenção, qualidade e tantas outras.

O sistema logístico de materiais integrando fornecedor - consumidor dentro do principio de parceria possibilita eliminar estes problemas e operar máximos inferiores há 10 dias. No entanto a operacionalização deste sistema requer metodologia e procedimentos inovadores em relação ao tradicional.

A estruturação do sistema logístico passa a ser linha de produto, em contraposição a organização convencional por fornecedor. Deste modo quando a linha de montagem para por falta de um componente até que se elimine a causa geradora do problema. É o consumo, que priorizando as necessidades de produção, controla os níveis adequados de estoques.

Por outro lado o sistema "MRP" (Material Requirement Planing) que alcança ótimo desempenho no planejamento de necessidades, se mostra lento e ineficaz para acompanhar as mudanças rápidas que ocorrem no dia a dia dos setores de produção. Neste particular o software "SIK" – Sistema Integrado KANBAN, permite operar as funções da logística, segundo a metodologia KANBAN simplificando o processo, trazendo tranqüilidade operacional para o setor.

A estabilização da economia e a redução gradual das alíquotas de importação estão obrigando as empresas a rever os conceitos de competitividade. Entretanto sem um sistema logístico que elimine a desordem existente no abastecimento de materiais elas dificilmente conseguirão adquirir um patamar competitivo diferenciado em relação aos concorrentes. 

Com esforço redobrado, podem até alcançar algum resultado. Entretanto a falta de consciência e de continuidade, se encarregará de jogar por terra, em curto prazo, os resultados alcançados.
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Feedback é um processo de ajuda para mudança de comportamento: é comunicação a uma pessoa, ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informações sobre como sua atuação está afetando outras pessoas e os resultados do seu trabalho. Feedback eficaz ajuda o indivíduo (ou grupo) a melhorar seu desempenho e assim alcançar seus objetivos.

Para tornar-se realmente um processo útil, o feedback precisa ser, tanto quanto possível:

descritivo em vez de avaliativo - quando não há julgamento, apenas o relato de um evento, reduz-se a necessidade de reagir defensivamente e assim o indivíduo pode ouvir e sentir-se à vontade para utilizar aquele dado como julgar conveniente ;

específico em vez de geral - quando se diz a alguém que ele é “dominador” , isto tem significado menor do que indicar seu comportamento numa determinada ocasião: “nesta reunião você fez o que costuma fazer outras vezes, você não ouviu a opinião dos demais e fomos forçados a aceitar sua decisão para não receber sua críticas exaltadas”; 

compatível com as necessidades (motivações) de ambos, emissor e receptor - pode ser altamente destrutivo quando satisfaz somente às necessidades do emissor;

dirigido para comportamentos que o receptor possa modificar, caso contrário, a frustração aumentará, se o receptor perceber que não tem capacidade de mudar o assunto objetivo de feedback; 

solicitado em vez de imposto - será mais útil quando o receptor tiver formulado perguntas e demonstrado interesse em receber feedback. Checar receptividade e criar um clima positivo para a sessão de feedback é um dos principais desafios do emissor; 

oportuno - em geral, o feedback é mais útil se for próximo à ocorrência do comportamento em questão; 

esclarecido para assegurar comunicação precisa - um modo de proceder é fazer com que o receptor repita o feedback recebido para ver se corresponde ao que o emissor quer dizer. 
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Os insucessos freqüentes na comunicação interpessoal têm indicado, entretanto, que estes requisitos embora compreendidos e aceitos intelectualmente, não são fáceis de serem seguidos, tanto no processo de dar feedback quanto no de receber feedback. 
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Por que é difícil receber feedback? 
É difícil aceitar nossas ineficiências e ainda mais admiti-las para os outros, publicamente. A questão de confiança na outra pessoa é crítica, especialmente em situações de trabalho ou outras que podem afetar nosso status ou imagem. Podemos também recear o que a outra pensa a nosso respeito. Podemos sentir que nossa independência esteja sendo violada ou que o apoio que esperávamos nos esteja sendo negado. 

Quando percebemos que estamos contribuindo para manter o problema e que precisaremos mudar para resolvê-lo, podemos reagir defensivamente: paramos de ouvir (desligamos), negamos a validade do feedback, agredimos o emissor, apontando-lhe também seus erros, etc. Às vezes, a resolução de um problema pode significar descobrir e reconhecer algumas facetas de nossa personalidade que temos evitado ou desejado evitar até de pensar. 
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Por que é difícil dar feedback?
Gostamos de dar conselhos e com isso sentimo-nos competentes e importantes. Daí o perigo de pensar no feedback como forma de demonstrar nossa inteligência e habilidade em vez de pensar na sua utilidade para o receptor e seus objetivos. Podemos reagir somente a um aspecto do que vemos no comportamento do outro dependendo de nossas próprias motivações e com isso tornamo-nos parciais e avaliativos, servindo o processo de feedback como desabafo nosso (alívio de tensão) ou agressão, velada ou manifestada.

Podemos temer as reações do outro - sua mágoa, sua agressão, etc... isto é, que o feedback seja mal interpretado, pois em nossa cultura feedback ainda é percebido como crítica e tem implicações emocionais (afetivas) e sociais muito fortes, em termos de amizade (ou sua negação), status, competência e reconhecimento social. 

Se o receptor se torna defensivo, podemos tentar argumentar mais para convencê-lo ou pressioná-lo. Assim, reagimos à resistência com mais pressão e com isso aumentamos a resistência (defensividade e rigidez), o que acontece tipicamente em polêmicas que se radicalizam.

Muitas vezes, a pessoa não está preparada psicologicamente para receber feedback ou não deseja nem sente sua necessidade. É preciso atentar para estes aspectos de nula ou fraca prontidão perceptiva, que constituem verdadeiros bloqueios à comunicação interpessoal. Se insistimos no feedback, a pessoa poderá duvidar dos nossos motivos para tal, negar a validade dos dados, racionalizar procurando justificar-se etc.

Como superar dificuldades: 

I. Estabelecendo uma relação de confiança recíproca para diminuir as barreiras entre emissor e receptor;
II. Reconhecendo que o feedback é um processo de exame conjunto;
III. Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais (defensivas) intensas;
IV. Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações emocionais intensas, criando um clima propício e atendo-se aos fatos, de maneira não avaliativa. 

Todos nós precisamos de feedback, tanto do positivo quanto do negativo. Necessitamos saber o que estamos fazendo inadequadamente como também o que conseguimos fazer com adequação, de modo a podermos corrigir as ineficiências e mantermos os acertos. 

Os dados subjetivos referentes a sentimentos e emoções também são importantes no processo do feedback . Por exemplo: “Quando você fez aquilo, senti-me numa situação muito desagradável” . Isto não tem por objetivo invalidar os motivos da outra pessoa, apenas indicar como a sua ação repercutiu em nós. Não sabemos por que agiu assim, sabemos, porém, como o seu comportamento nos fez sentir.

Quando recebemos feedback de uma pessoa precisamos confrontá-lo com reações de outras pessoas para verificar se precisamos mudar nosso comportamento de maneira geral ou somente em relação àquela pessoa.
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Feedback de grupo
O grupo também tem necessidade de receber informações sobre o seu desempenho. Os integrantes do grupo precisam saber se a atmosfera é defensiva, se há muita rigidez nos procedimentos, se está havendo sub utilização de pessoas e de recursos, qual o grau de confiança no líder e outras informações sobre seu nível de maturidade como grupo.

Os mesmos problemas envolvidos do feedback individual estão presentes no de grupo, em maior ou menor grau. Assim, o grupo pode receber feedback de: 

A membros atuando como participantes - observadores;
B membros selecionados para desempenhar uma função específica de observador para o grupo;
C consultores externos ou especialistas que vêm para fazer observações, valendo-se de perspectivas mais objetivas;
D formulários, questionários, folhas de reação, entrevistas.

A medida que os membros amadurecem e desenvolvem suas habilidades em dar e receber feedback individual tornam-se, também, hábeis em dar feedback ao grupo como um todo, sempre que necessário e oportuno.

Fonte: Fela Moscovici - Adaptação: Hamilton Bueno 

SR. PROF. HAMILTON BUENO

DIRETOR
HAMILTON BUENO E ASSOCIADOS

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Especialista em gestão por resultados (Who-Is-Who International), diretor no Brasil, da ILC - Internacional Leader Center, empresa classe mundial com metodologia exclusiva para melhoria da produtividade pessoal e organizacional
Especializado em Psicodrama, Advogado, Administrador e MBA em Administração pela USP, com cursos de extensão no exterior (New York University)
Professor universitário de pós-graduação da FAAP e FACESP
Palestrante em congressos, convenções e em eventos nacionais e internacionais
Expert em formação de equipes de alta performance, credenciado pela Richard Chang Associates, dos Estados Unidos
Eleito Profissional do Ano 1997, pela Who-Is-Who International
Autor de inúmeros artigos para jornais e revistas de circulação nacional ü Quatro livros publicados; todos estão na 2a ou 3a edição, somando mais de 45 mil exemplares vendidos.
Autor do Programa de Marketing e Vendas, focado em Estratégia e Atitudes: “Gestor de Negócios e Relações Empresariais” (2 livros, Plano de Ação, Plano de Metas e 4 CDs).
Facilitador dos programas de formação de líderes empresariais – Sebrae Ideal.
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Fone: 11-9995-6190 - 14-3842-3077 - hamilton@ilcbrasil.com.br - www.hamiltonbueno.com.br/loja 
Rua Armando Chinatto, 360 - São Manuel - (SP) CEP: 18650-000 - BRASIL 

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Na escola, a professora solicita a seus alunos, com idade inferior a dez anos, que desenhem um jardim. Ao observar o trabalho feito por um deles, nota que as folhas são roxas.

A professora repreende o aluno, cobrando o absurdo da cor das folhas, pois deveriam ser verdes e não roxas. O aluno retruca, afirmando que é inverno, e as folhas são roxas porque estão com frio. A professora não aceita a justificativa. - Este fato é real.

Qual tem sido a nossa reação diante das propostas, à primeira vista, inusitadas com as quais nos deparamos nas diferentes experiências vividas?

Temos sido capazes de, antes de elaborarmos uma crítica à posição sugerida, refletir sobre as razões pelas quais nosso interlocutor manifestou-se da forma explicitada?

A capacidade criativa em geral é inversamente proporcional ao não-reforço ou a punição provocados pela sua manifestação.

A criatividade é decorrente de um esforço significativo em que os nossos sensores estão voltados para sinais que possam, de alguma forma, levar ao encaminhamento ou solução de um problema ou situação que demande uma decisão.

Conceitualmente afirma-se ser a criatividade decorrente de 95% de transpiração e 5% de inspiração.

Indivíduos são criativos quando olham para onde provavelmente todos olham, mas conseguem perceber algo diferente.

Uma história atribuída ao jurista Ruy Barbosa (o Águia de Haia, conforme nossos ufanísticos autores da história brasileira) dizia que um dia ele foi procurado por um vizinho. Este veio a Ruy para consultá-lo sobre um assunto: se o animal doméstico de um morador destruísse a horta de um vizinho, quem seria responsável pelo prejuízo? Respondeu Ruy que seria o dono do animal, com o que, retrucou o vizinho, seria ele, Ruy, o devedor, já que o animal (se não me falha a memória, uma cabra) lhe pertencia. Ato contínuo o respeitável jurista revidou, com elegância, lembrando ao vizinho queixoso que o mesmo se dirigira a ele para fazer uma consulta. Segundo o mesmo Ruy, a consulta tinha um valor superior ao prejuízo causado na horta. Com isso, ele, vizinho, passava a devedor e não o jurista.

A sensibilidade em perceber os caminhos disponíveis para as situações em que nos encontramos e com ela gerarmos condições que, a princípio desfavoráveis, tenham seu quadro revertido é um sinal claro e indiscutível de manifestação criativa.

Os modelos contemporâneos envolvem autonomia, empowerment, delegação, um conjunto de instrumentos cujo objetivo maior é a otimização do potencial das equipes para que os resultados mais eficazes sejam obtidos.

Qual a visão que nos leva a resultados colocados aquém da nossa expectativa quando se trata de obter a cooperação e o comprometimento de equipes ditas produtivas?

Sem que aportemos o nosso foco para justificativas que naveguem por teorias comportamentais, optaremos pela existência de algumas situações encontradas, mais concretamente no terreno da realidade:

O temor do subordinado, por razões históricas ou de atitude, de ser malvisto, ao explicitar livremente sua posição ou pensamento 
O clima e a cultura reinantes no ambiente no qual a liberdade de expressão e a ousadia em criar alternativas não são percebidas como qualidade 
A inexistência de um espírito de equipe em que a retração de alguns componentes é substituída pela assertividade e disposição de participar de outros 
A existência de uma definição prévia, formal, sobre a possibilidade e a aceitabilidade de contribuições originadas na equipe sem o impacto de reprimendas ou punições 
A consciência do comprometimento como forma de ação, capaz de levar a resultados efetivos (eficientes e eficazes) 
Relações de confiança não estruturadas em que a liderança tenta escapar da contribuição da equipe e esta se torna tomada pela frustração e ausência de motivação para a explicitação de quaisquer opiniões, emoções e sentimentos 
Definição das responsabilidades individuais não clarificadas, objetivos e metas não negociados, mecanismos de aferição do desempenho não conhecidos, cenário este que leva a processos mal-elaborados, recursos mal distribuídos 
Fontes de informação e conhecimento acionadas incipientemente, gerando dados incapazes de agregar, após sua decodificação, valores consistentes ao resultado esperado. 
Predisposição dos membros da equipe em permanecerem atentos à realidade que os cerca, com espírito crítico e senso de realidade acionados, de forma que ocorra uma constante análise das variáveis capazes de impactar a iniciativa 
A falta de hábito entre os membros da equipe e a não-institucionalização da prática do feedback. Com relação a este aspecto vale lembrar a afirmativa de Gifford & Elizabeth Pinchot de que as empresas competitivas e contemporâneas têm a conduta de seus efetivos produtivos estabelecida por feedback e não por comandos. (Poder das Pessoas, Campus, RJ, 1996.) 

Ao se instalar uma cultura onde folhas roxas não serão necessariamente aberrações, entende-se que cabe à liderança desenvolver a sua competência com padrões de efetividade: eficiência e eficácia em relação a alguns fenômenos de natureza atitudinal:

A valorização e a capacidade de escutar ativa e eficazmente o que está sendo transmitido pelos membros da equipe, perceber o seu sentido (a lógica da mensagem, sua contribuição para o resultado), contestando-o (questionando e não julgando), quando perceber incoerência e inconsistência; 
Verificar a existência de mensagens subjetivas, não explicitadas pela equipe (pelas razões já mencionadas neste texto) ao receber sugestões e comentários feitos; 
Exercitar sua capacidade de tolerância, flexibilidade e abertura a terceiros, sem registrar barreiras ou obstáculos à contribuição dos demais, sem que suas idéias tenham sido clara e completamente elaboradas; 
Preparar-se previamente para a discussão de temas que, não sendo de sua especialidade, possam ser alvo de abordagens. A preparação deve ser encarada, de antemão, como um instrumento para favorecer a liberdade criativa dos outros; 
Estar atento ao nível de capacidade de contribuição, como grupo e mesmo individualmente dos membros da equipe, extraindo deles, na freqüência e no volume de necessidades percebidas, variáveis facilitadoras ou mesmo aperfeiçoadoras da consecução dos resultados. 

Charles Handy, em seu texto Como administrar se não se enxergam as pessoas, deixa claro que existe a necessidade de que sejam bem conhecidas as pessoas com quem estamos envolvidos em contextos produtivos. (O líder do Futuro, Campus, RJ, 1996.) - Ao conhecermos as pessoas, somos ou nos tornamos capazes de identificar:

Atitudes das pessoas diante de problemas ou de situações que requeiram uma decisão 
Valores que são ressaltados pelas pessoas, capazes de impactar sua percepção, suas atitudes e seus comportamentos 
Os sentimentos manifestados ou não das pessoas 
As interações informais que regem as relações não institucionais entre as pessoas (no caso os membros da equipe) 
Como o contexto produtivo no qual o líder e suas equipes estão envolvidos é percebido por cada um dos componentes 

Enxergando as pessoas, e sendo capaz de conhecer estas variáveis que influem no seu comportamento, os líderes poderão tornar-se aptos a gerenciar a capacidade e o potencial criativo em suas organizações.

As equipes produtivas nas suas relações produtivas manifestaram um conjunto de necessidades, cabendo às lideranças desenvolverem suas habilidades em atender e em que nível de qualidade se propõem:

A atender às necessidades espontaneamente, com freqüência; 
A atender às necessidades quando percebem o interesse da equipe; 
A atender às necessidades quando seu interesse ou vontade assim o exigem; 
A atender às necessidades quando a equipe cobra da liderança; 
A atender às necessidades rara ou eventualmente, nas emergências ou situações de risco; 
A não atender às necessidades da equipe. 

Essas necessidades, em contrapartida, são claras e serão responsáveis, na essência, pelo potencial criativo e pela competência em gerar resultados da equipe, a saber:

Liderar o início das discussões sobre assuntos de relevância para a equipe 
Dar opiniões e fundamentar suas informações às questões formuladas pela equipe 
Dirigir, orientar ou apoiar a equipe no sentido de permitir que chegue a conclusões efetivas 
Tirar a equipe da inércia, provocada por dúvidas, desinteresse ou impasse 
Incentivar a equipe, superando o desempenho nos erros, reforçando os acertos 
Entender os sentimentos manifestados pelas pessoas, explicitando os seus próprios sentimentos em relação à equipe 
Manutenção dos canais de comunicação e diálogo abertos entre liderança e equipes. 

As relações produtivas de trabalho, portanto, para que se caracterizem como eficazes na abertura às pessoas na equipe, no sentido de exercitarem sua competência e potencial criativo, indicam que as lideranças se proponham a pautar suas ações com base em:

Processos negociais internos 
Planejamento cuidadoso de suas ações 
Conhecimento dos produtos de seu trabalho e de sua equipe 
Discernir problemas, identificando-os e periodizando-os 
Tolerar ambigüidades que devem ser percebidas como fruto da imprevisibilidade humana 
Assumir riscos compatíveis com as suas responsabilidades e as da equipe 
Isentar-se de preconceito 
Auto-conhecer-se 

Edward Lawler afirma que as pessoas devem ser acompanhadas no sentido de que as organizações percebam o impacto que as ações delas provocam em seus desempenhos e na qualidade de seus resultados. (FROM THE GROUND UP, Jossey Bass Publishers, SF, 1996.)
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Criatividade é uma qualificação que, como vimos, é fruto de uma disciplina e de um esforço pessoal. Pelos seus resultados aproxima-se do conceito de arte. Exercitemos, pois!
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