representação, negociação, marketing, vendas

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As 7 características dos grandes líderes do mundo dos negócios. Um estudo exclusivo revela o que separa os "líderes motivacionais dos representantes". A fim de que você não pense que isto tudo é um monte de conversa encontrada em seminários de gerência da "nova era", saiba disto: - Entender as diferenças entre liderar e vender é o mesmo que entender as diferenças entre ganhar ou perder neste mercado extremamente competitivo onde todos "se matam".

Competitividade global é tão intensa hoje e existe tanta mesmice em termos de produtos que você terá sucesso ou fracassará 88% das vezes por causa das pessoas de sua companhia, diz Herbert Greenberg, fundador e CEO da Caliper Inc., de Princeton, New Jersey. 

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A qualidade das pessoas num time de vendas tem a ver com a qualidade do seu líder.  Representantes somente fazem o sistema funcionar, mas líderes fazem as coisas acontecerem. Eles transformam as pessoas, à sua volta, em pessoas melhores. 

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Em termos mais práticos: - Toda vez que você contrata um líder que não maximiza o potencial de sua equipe de seus representantes, você perde uma fatia do mercado, diz Tom Black, presidente da Private Business Inc., companhia de software baseada em Nashville.

Sales & Marketing Management autorizou a Caliper a conduzir uma pesquisa com o objetivo de identificar as características de personalidades dos "grandes líderes de vendas". Neste estudo exclusivo, a Caliper avaliou os atributos de 172 executivos de vendas, alguns deles mencionados neste artigo de 105 companhias, representando mais de 50 ramos de indústrias diferentes.
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Estes executivos foram selecionados para estudo pelos seus supervisores porque eram os melhores líderes em suas companhias; o tipo de pessoas que os administradores em posições mais elevadas gostariam de poder "clonar", diz Greenberg. A Caliper descobriu que, como um grupo, os melhores líderes de vendas têm em comum algumas características de personalidade que são "chaves", tais como:

senso de urgência,  abertura para novas idéias,  desejo de assumir riscos.

Se você é do tipo de executivo que não somente lidera uma organização, mas que também contrata e desenvolve outros líderes, talvez esteja na hora de você se avaliar. Estimar sua própria capacidade de liderança é tão importante quanto analisar o "território de vendas e montar planos de compensação", talvez até mais importante, afinal de contas, você não foi posto no cantinho da sala do escritório para apenas gerenciar; Você foi posto lá para liderar..

Uma das características mais peculiares das grandes e duradouras companhias é que elas pensam muito em termos de desenvolver líderes, diz Jim Collins, que deve saber algo sobre liderança. Ele é o co-autor do aclamado livro "Feito para Durar: Hábitos de sucesso de companhias visionárias.

Você pode começar a pensar neste assunto perguntando se você e os executivos que contrata possuem as seguintes sete características-chave identificadas em nosso estudo:.

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1 - Você deve ser assertivo: - Há muita conversa hoje em dia sobre como os executivos de vendas devem ser grandes instrutores e conselheiros e o quanto que eles devem bajular, lisonjear e até mesmo "mimar" seus representantes comerciais. Eles nunca devem comandar alguém, mas pedir "por favor!". Você sabe bem disso, nós sabemos também e o estudo da Caliper revela isto: 

os melhores líderes são aqueles que sabem como e quando serem duros. Sabem como mostrar sua autoridade assertividade é a espinha dorsal da liderança, diz Jim Marcrum, vice presidente de grupo da D.A. Stuart, uma companhia química sediada em Chicago. Se você não defender suas próprias crenças e suas metas, você não pode esperar que alguém o siga. Pessoas "fracas" não podem ser bons líderes. 

O Sr. Raymond McDermott, vice-presidente de vendas da Sentrol Inc., que é uma companhia que fabrica equipamentos de segurança, sediada em Tualatin, Oregon, diz que ele não tem nenhum problema em ser assertivo quando a situação exige.

Eu acredito que é possível ser direto sobre qualquer assunto e problema eu não costumo adiar as coisas e deixá-las piorar, ele diz. 

McDermott teve recentemente que confrontar um de seus gerentes, o qual ele sentiu que não estava passando tempo suficiente na rua com seus representantes. Este gerente havia dito que queria passar mais tempo com sua família. Basicamente, o gerente passava 50% de seu tempo com os vendedores, enquanto que McDermott precisava que ele estivesse até 80% do tempo com eles.

Eu sentei com ele em meu escritório e expliquei claramente que entendia que seu tempo com sua família era muito importante, diz McDermott, mas eu também lembrei a ele que este era o seu emprego. Eu lhe disse que se quisesse ser pago (ele ganha muito bem) e se quisesse prestígio, teria que estar junto com seus representantes lá fora e fazer um trabalho bem feito.

McDermott até lhe ofereceu outra posição na companhia, mais ligada à parte administrativa. Esse não era o seu forte e eu sabia disso, mas eu queria lhe dar uma escolha, ele diz. De acordo com McDermott, este gerente não gostou muito desta conversa, mas já que queria manter seu emprego, entendeu a mensagem. Ele agora está fazendo o que foi pedido a ele que fizesse sem conflitos, sem discussões, diz McDermott..

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2 - Você deve ter Ego Drive: - Ego-drive é a habilidade de persuadir. Para começo de conversa, se você não gosta de persuadir as pessoas e se não fica extremamente feliz ao ouvir um "sim", você não estará envolvido com vendas. representantes vivem para convencer clientes a comprar. Mas, líderes de vendas não estão apenas interessados em persuadir clientes, eles são também motivados para convencer os representantes a agirem.

Dennis Kinard, vice-presidente regional da GBS Printed Products & Systems Inc., que é uma companhia de formulários administrativos de North Canton, Ohio, fica animado quando convence seus representantes a melhorar seus desempenhos. Eu gosto de ver meus funcionários se darem bem e eu me sinto realmente satisfeito quando consigo convencê-los a fazer melhor, diz Kinard. Eu somente estou bem quando eles estão. Meus resultados são medidos a partir do sucesso deles.

Kinard gerencia um representante que tem sido um dos mais bem-sucedidos na companhia pelos últimos 13 anos. Mas, no ano passado, as vendas deste representante caíram muito, principalmente, em decorrência da falência de muitos de seus clientes. Ao invés de procurar imediatamente por outros clientes, simplesmente se pôs a reclamar de sua falta de sorte, enquanto que suas vendas caíam mais e mais.
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Kinard marcou uma avaliação de desempenho com este representante em janeiro. Ele viu este encontro como uma boa oportunidade para persuadir este representante a começar a gerar novos negócios para a companhia.

Eu fui almoçar com ele e não mencionei o fato de que suas vendas estavam baixas e nem que ele poderia se prejudicar com isto. Esta seria a típica abordagem gerencial. Diz Kinnard. Em vez disso, disse que ele tinha a capacidade de fazer melhor, como havia provado no passado e que ele era, provavelmente, um dos vendedores que se saía melhor em adquirir novos clientes por meio de chamadas e contatos aleatórios. Eu lhe disse então que se ele utilizasse os seus talentos em contatar clientes em potencial, as coisas poderiam virar a seu favor.

Para fazer o REPRESENTANTE ficar à vontade, Kinard preferiu conduzir esta revisão de desempenho durante o almoço, ao invés de em seu escritório. 

Eu acho que é extremamente importante estar em um ambiente confortável quando se está instruindo ou aconselhando alguém, ele diz. 

De acordo com Kinard, o representante respondeu de forma positiva à sua abordagem. Ele não se sentiu atacado ou humilhado e a reunião produziu resultados imediatos: - em março, este vendedor teve seu melhor mês, em dois anos e meio.
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3 - Você deve ter força de Ego: - É sabido que grandes profissionais de vendas são como os mais famosos batedores do jogo de baseball; eles têm sucesso em apenas "uma em cada três vezes que vêm à base". 

Quando um representante de vendas perde uma venda, tem que ter força de ego que o permita manter seu otimismo e então partir para a próxima tentativa, de modo que uma atitude errada não possa prejudicar sua atuação. Líderes de vendas carregam um fardo extra. 

Eles não apenas devem se recompor após uma rejeição, mas têm que se certificar que seus representantes também se reabilitem ao serem rejeitados.

Às vezes, rejeições são difíceis de se suportar. Pergunte ao Timm Hayes, o gerente de vendas em nível nacional da D.A. Stuart, que juntamente com um dos gerentes de sua área, com um representante de vendas e com um gerente de produtos, perdeu um negócio de $2,5 milhões no começo do ano.

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Nós nos sentimos totalmente abatidos e desapontados, diz Hayes. Nós achávamos que tínhamos o controle da situação e quando descobrimos que não o possuíamos, ficamos chocados. A companhia vinha estado trabalhando em cima deste cliente por mais de dois anos. 

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O primeiro passo tomado por Hayes, para lidar com a rejeição, foi simplesmente lidar com o impacto emocional. Eu perguntei ao meu time de vendedores como eles se sentiram sobre isso, de uma forma bem pessoal.

No dia seguinte à rejeição, Hayes e seu time reuniram-se novamente com o cliente para descobrirem a razão de o terem perdido. 

Isto é algo que tento incutir em meu time. Se você não conseguir passar para o próximo estágio com o cliente, ou se perder parte da venda, não seria irracional perguntar ao cliente o porquê do fracasso.

Embora Hayes tenha sentido que algumas das razões dadas pelo cliente foram "inventadas", ele reconhece que seu time talvez não tenha criado uma relação muito forte com os principais contatos dentro da companhia. Após uma semana, Hayes reuniu-se com seu time para avaliar o que eles acharam que fizeram certo e o que poderia ter melhorado. 

Primeiro, eu quis que refletíssemos sobre o que havíamos feito certo, porque é muito importante tomar conhecimento disso, ele diz. Depois, revimos nossas fraquezas. Nós achávamos que um dos nossos pontos fracos talvez fosse o fato de que não havíamos sido meticulosos o suficiente em nossa apresentação ao cliente em potencial. Qualquer que seja a situação, a chave para se permitir que os representantes lidem bem com rejeição, diz Hayes, é ajudá-los a rapidamente pôr isto em perspectiva. 

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Eu digo a eles que temos de avaliar nosso desempenho e então seguir em frente. Rejeição é parte do jogo em vendas. Perder uma venda não irá acabar com a carreira deles. Eles têm de aprender com seus próprios erros. Este é um estilo de abordagem que faz com que seus representantes se sintam melhor. Timm entende deste negócio e entende de rejeição porque já esteve lá na linha de fogo, diz o representante que trabalhou no caso da venda perdida, (ele pediu para não ser identificado). Ele é extremamente positivo e nos ajuda a sermos positivos.

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4 - Você deve assumir: - Em um mercado competitivo, os líderes são sempre aqueles que estão dispostos a tentar, ousar ou mesmo a se fazerem de desentendidos, diz Greenberg da Caliper. 

No mundo das vendas, os líderes estão sempre se arriscando. Deveria contratar esta pessoa? Fazer este negócio? Com tanta "mesmice" de produtos no mercado, os líderes que temem riscos ficarão para trás.

Em alguns casos, angariar um novo cliente pode também ser arriscado. Greg Whitman, gerente de serviços e marketing da Pace Analytical Services, Inc. que é um laboratório de serviços ambientais baseado em Minneapolis, viu, no ano passado, seis dos maiores gerentes de uma firma, sua cliente, deixar a companhia para iniciar seus próprios negócios de consultoria ambiental (os clientes da Pace são consultorias e negócios que necessitam ter produtos químicos analisados segundo as leis ambientais). Primeiramente, nenhum dos competidores da Pace queria vender serviços de laboratório para a nova firma antes que se estivesse estabelecido um registro de sua trajetória. 

Este campo de relações do meio ambiente é tão tenso que pode vir a ser um grande problema conseguir pagamento pelo trabalho que fazemos, diz Whitman. Nenhum dos outros laboratórios quis fazer negócios com eles sem que uma prévia checagem de crédito fosse feita. 

Whitman, no entanto, viu oportunidade onde outros tiveram medo de ir. Ele havia feito negócios com um dos principais contatos na nova companhia e confiava nele.

Eu fechei com ele um negócio de venda de nossos serviços através de um mero aperto de mão, apenas uma semana após a abertura do seu próprio negócio, pois sabia que ele era bom em seu trabalho. 

Ele admite ter sido interrogado por céticos do departamento de contabilidade da Pace sobre a razão pela qual teria feito tal negócio sem ter checado o crédito da outra parte.

Eu disse a eles que conhecia a pessoa e que tive um bom pressentimento sobre ele.

Whitman, com certeza, arriscou passar por uma situação de constrangimento, mas sua jogada acabou dando certo. A nova firma pagou sua primeira conta dentro do prazo de 30 dias e continuou enviando trabalho para a Pace durante todo o ano passado. E mais, a firma de consultoria cresceu muito rapidamente. De um escritório com seis funcionários, expandiu para quatro localidades, com 60 funcionários cada.

Nós fazemos trabalho de laboratório para todos os seus escritórios, diz Whitman, notando que a Pace já acumulou $200,000 em negócios, com esse cliente novo. Eu sabia que se eu arriscasse com esta firma e outros não o fizessem, meu contato nessa empresa lembraria que eu havia confiado nele e que ele iria, em contrapartida, fazer mais negócios comigo do que com a concorrência, diz Whitman. De tempos em tempos, você tem que assumir alguns riscos.

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5 - Você deve ser inovador: - De mãos dadas com assumir riscos está ser inovador. Os grandes líderes sabem que o modo antigo de se fazer negócio nem sempre é o melhor modo, especialmente, em se tratando de um mercado volúvel e em franca expansão. 

É de extrema importância que estejamos abertos para novas idéias, pois as coisas não são mais como costumavam ser de quinze a vinte anos atrás, diz Hayes da D.A. Stuart.

Hayes gerencia um representante de vendas, Paul Dyne, que no ano passado formou uma relação bem próxima com um cliente importante. O cliente mostrou-se interessado em fazer negócios com diversos escritórios da D.A. Stuart, no mundo inteiro. Dyne pediu que Haynes fosse o gerente da sua conta, já que ele foi quem os trouxe para o negócio. Isto parecia ser o correto, mas havia um problema:

os representantes de vendas da D. A. Stuart são organizados de acordo com território geográfico. 

Se o Dyne, que é baseado no Texas, gerenciasse essa conta de outra região, os representantes destas regiões se sentiriam transgredidos em seus direitos. De fato, um representante de Indiana questionou abertamente o que ele ganharia caso Dyne gerenciasse esta conta no seu estado.

Este negócio não teria existido se o Paul não o tivesse trazido, mas, ao mesmo tempo, nós não quisemos pisar no pé dos representantes de Indiana, diz Hayes. A solução de Hayes: - Dyne cuidaria apenas da fase inicial das relações com estas contas nos estados de Indiana, Alabama e Missouri e ele seria recompensado pelas transações feitas durante aquelas fases. 

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Com o tempo, Dyne entregaria estas contas para os representantes de vendas locais. D.A Stuart iria, por sua vez, compensá-lo com uma comissão mais alta em todos os outros negócios que fizesse. Nós jamais iremos tirar suas altas comissões, diz Hayes. Esta é uma recompensa por ter formado esta relação com o cliente. 

Hayes considera a solução da D. A Stuart como sendo inovadora. 

Há alguns anos, nós teríamos dito ao Dyne: este não é seu território; existem regras em relação à localização geográfica que temos de seguir. Mas decidimos ir contra isto. Vimos nisso uma oportunidade para a companhia crescer. Como resultado, nós temos uma grande e importante relação com um fabricante. Estamos criando um contrato em nível nacional e ninguém está competindo conosco. Isto irá se tornar uma conta nacional ou internacional. 

6 - Você deve ter senso de urgência: - Em um mercado voltado apenas para a satisfação do cliente, a necessidade de se completar tarefas e agir é crucial para se ganhar e manter negócios. Espere até amanhã para submeter aquela proposta e um competidor faminto talvez consiga chegar lá antes de você. Saia do trabalho às 17h30 ao invés de ficar até mais tarde resolvendo aquele problema do cliente e este cliente será de outro em dois tempos. Líderes em vendas sabem disso e estão sempre comunicando seu senso de urgência para seus funcionários. 

Todo mundo entende a importância de ter senso de urgência, mas poucas pessoas em gerência de vendas realmente agem como tal. Macrum da D. A. Stuart diz: na minha opinião, urgência é quase como uma linha, dividindo os grandes líderes daqueles que são meros gerentes.

Quando Sentrol descobriu recentemente que um de seus produtos de segurança tinha um defeito de fabricação, McDermott chegou em seu escritório às seis da manhã, no dia seguinte, para que pudesse ligar para os distribuidores espalhados através do mundo para lhes explicar o problema e recolher o produto. Ele fez questão, também, de andar pelo escritório aquela manhã, deixando claro para todos aqueles que haviam chegado cedo que o problema era extremamente importante e que deveriam telefonar para os clientes explicando o fato e a atitude tomada.

Eu lidero meus funcionários dando meu próprio exemplo, ele disse aquela manhã às sete horas. Eles sabiam que eu era o único vice-presidente e estava aqui às seis da manhã, lidando com este problema. Eles todos sabiam o quanto estava preocupado com isto. 

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Whitman recentemente teve de transmitir senso de urgência para seu grupo, quando o laboratório Pace conseguiu um projeto para conduzir uma análise de um lençol de água subterrâneo, para uma sociedade formada por duas companhias de petróleo. 

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Eu disse aos meus representantes e ao gerente de projetos que este era um projeto muito importante e altamente competitivo, diz Whitman. Eu quis que eles soubessem que nós iríamos mostrar ao cliente que poderíamos trabalhar nisto muito rapidamente. Se conseguíssemos dar o primeiro passo com este cliente, isto haveria de ser benéfico a longo prazo para todos nós. 

Então, antes mesmo de receber as amostras da água, Whitman limpou todo o trabalho do laboratório e estabeleceu turnos duplos, para todos, durante aquele fim de semana, o que, sem dúvida, foi uma medida incomum para a Pace. Como resultado, a Pace completou o projeto em cinco dias. O cliente esperava que isto levasse dez dias. O cliente deu ao Pace mais negócios. O laboratório já havia acumulado meio milhão de dólares só com esta conta e este projeto estabeleceu novos padrões de velocidade e eficiência para o laboratório.

Nós provamos a nós mesmos, naquela semana, que podemos dobrar nosso orçamento e fazer mais do que jamais conseguimos fazer. 

Mas Whitman também adverte para se ter cuidado com esse senso de urgência. Ele diz que, às vezes, deve-se decidir quando há urgência, para que isto não prejudique seus funcionários.

Nem tudo deve ser urgente, ele diz. Não é porque o cliente está tendo uma emergência que isto será uma emergência para nós. Nós queremos, sim, ter um sentido de urgência, mas não podemos aplicar isto a todos os projetos.

7 - Você deve ter empatia: - Alguns REPRESENTANTES são duros, determinados e ousados, mas eles também têm coração. Eles possuem tanto compaixão, quanto espírito competitivo.

Penso que todos os representantes de vendas gostariam de saber que seus chefes são como seus defensores, diz o Black da Private Business.

No começo do ano, Paula Gerhold, gerente de vendas da Walt Disney Attractions Inc., em Orlando, encontrou com dois de seus representantes de vendas em uma reunião anual da companhia. Os REPRESENTANTES, Carrie Casullo e Marcy Ratkovich, queriam discutir a idéia de rodar uma campanha publicitária em parceria com agências de viagens locais, em uma revista de turismo. 

Os representantes de vendas estavam bem entusiasmados com este projeto, mas ainda não haviam pensado muito nisso. 

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Eles, por exemplo, não tinham informações vitais suficientes para se iniciar um projeto, tais como: "o nome do editor da revista, a data de entrega do comercial, especificações, etc".

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Um gerente de vendas ruim teria lavado suas mãos diante do que eles não sabiam, diz Gerhold. Mas ela usou um método de abordagem mais branda. Ela lhes disse que, assim como eles, ela também se sentia entusiasmada com o negócio, mas achava que eles deveriam coletar mais informações, passando a explicar mais claramente. 

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Como alguém que acabava de entrar para a Disney, eu estava de fato um pouco deslumbrada e Paula me ajudou a me sentir confiante, Casullo diz, Ela entendia muito bem o que eu estava passando. Casullo e Ratkovich voltaram a se encontrar com Paula Gerhold com um plano detalhado para a campanha de publicidade. Achei que eles tiveram uma idéia brilhante e não quis estragar seu entusiasmo, diz Gerhold. 

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Às vezes, os REPRESENTANTES podem ter uma boa idéia e entusiasmo, mas não têm detalhes e informações suficientes. Ser um líder com empatia quer dizer ouvir, entender e ajudá-los a entender, ela diz. 

Mas Gerhold sabe que um líder eficiente não é somente como um psicólogo ou um motivador de multidões.

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Ter empatia ela diz, também quer dizer fazer as pessoas agirem.