Há muito tempo, em algum lugar do passado, Michael Porter definiu em sua teoria sobre estratégia que para as empresas, em razão
da concorrência moderna, se tornaria extremamente difícil manter a vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes e que somente poderiam competir pela prática de preço baixo ou por diferenciação.
No passado verificamos que, quase, a maior parte das empresas adotou o básico de cortar custos e aumentar a eficiência do processo produtivo para competir por melhores preços.
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Contudo, diante de um cenário econômico nada animador com retração de vendas, entrada de novos competidores, globalização, instabilidade de mercados acionários, diminuição de receita e margens, o que deu certo no passado não
necessariamente vale mais.
Competir hoje requer enormes desafios de todo e qualquer LÍDER, ou seja, não basta olhar o que se vê, é preciso ver o que se olha. Daqui para frente, não se poderá obter
resultados diferentes fazendo as mesmas coisas, portanto a única alternativa é criar novos caminhos, desenvolver seu próprio modelo de sucesso.
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Muitos LÍDERES me perguntam freqüentemente como inovar em um momento em que estão tentando cortar custos para equilibrar despesas e
receitas. Nada contra, pois fazer o básico é uma obrigação, mas cuidado com a miopia empresarial. Temos de atentar para as oportunidades disfarçadas de ameaças. É impossível pensar em crescer receitas sem tentar inovar!
A prática de inovar para vender mais pode se apresentar desde a oferta de novos serviços e produtos customizados, passando pela utilização de técnicas de
venda baseado no conceito de solução e relacionamento, até mesmo à utilização de estratégia de múltiplos canais de venda.
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Seja qual for o caminho a ser trilhado a busca é poder obter das pessoas o reconhecimento delas em aceitar pagar um preço maior por seus produtos e serviços. Não é impossível alcançar este objetivo, porém é preciso ter um propósito de
valor (Value purpose).
De fato, em diversas empresas em que estive em contato por ocasião de consultorias, verifiquei que a prática da inovação é a exceção. Isto se deve, fundamentalmente, a alguns equívocos empresariais como a crença em achar que a mudança tem de vir de cima, do topo da
hierarquia da empresa. Ledo engano! À direção da empresa cabe, tão somente, o patrocínio e incentivo às bases para que as mesmas aceitem a responsabilidade de inovar e elas desafiem, de modo positivo, seu modelo de
negócios. Para começar devemos priorizar a implementação de uma visão sistêmica onde todos possam escutar o cliente. Ninguém nunca acordou e disse que precisava ter uma:
coca light, um telefone celular, fazer o download de músicas na Internet.
No entanto, ninguém prescinde, hoje, de viver sem os benefícios destes serviços e produtos. Os ativos de uma empresa, todos sabem, são a sua marca, relações com fornecedores e clientes e, também, seus recursos humanos, idéias e conhecimento.
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Devemos então, estimular, incentivar que estes desenvolvam habilidades de conectar o tangível com o intangível, a fim de equacionar a satisfação do cliente com a lógica de custos compatíveis (olha a Gol tentando oferecer passagens mais baratas e satisfação do cliente).
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Como resultado, podemos afirmar que a arte de inovar não cabe a um único indivíduo e seu brilhantismo, mas sim a uma metodologia, um processo que está diretamente relacionado às perspectivas pelas quais as empresas vão enxergar o mercado. É hora de reavaliar e questionar o
sistema, de repensar os fundamentos da empresa tradicional.
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Sendo assim, para construir e moldar um caminho que permita florescer dentro das organizações toda a criatividade necessária a obter uma mentalidade que incentive a arte da inovação, podemos sugerir como metodologia algumas dicas como:
Abrir canais de comunicação direta com seus consumidores para, além de entender suas necessidades e desejos, alterar padrões na comunicação de forma a atender suas expectativas em relação aos mesmos (que empresa pode afirmar sem temor
que seus clientes sabem para que servem seus produtos e como utilizá-los de forma a obter os benefícios completos que estes podem proporcionar)
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Repensar o conceito do negócio, transformando a commodity em uma experiência memorável de compra, apresentando-se como uma alternativa às opções de mercado existente (vejam o caso da Saraiva Megastore que vendia livros)
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Introduzir variações na produção, qualidade, orçamento inerentes à estrutura tradicional da indústria (a Dell cortou custos de intermediários ao vender diretamente ao consumidor e, assim, reduziu custos e risco de estoques ao promover uma estrutura de distribuição)
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Oferecer novos produtos e serviços ao mercado alvo ou descobrir novos mercados e negócios (a indústria de Telecomunicações exemplifica bem esta situação, onde desenvolveu uma grande diversidade de serviços, como acesso a Internet, telefone móvel com acesso à Internet, hosting para equipamentos e sistemas, etc.)
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OBS. Material retirado do programa Educação Permanente Desenvolvimento de Gestores e Profissionais de Vendas (16 Módulos).
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