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Imagine por um momento como gostaria que fossem os seus clientes. Pense no perfil ideal, no mais rentável e no mais vantajoso para a sua empresa Sem dúvida, seria perfeito ter não só uma carteira ampla mas que, além disso, fosse formada por consumidores dispostos a pagar um alto preço pelos seus produtos ou serviços. E o melhor de tudo:
que fosse um mercado agradecido, satisfeito consigo. Não seria magnífico? Agora, acorde, porque nunca será assim.
Não lhe digo nada de novo se lhe disser que nenhum cliente é igual a outro. Tão pouco lhe estarei a trazer algo transcendental ao acrescentar que o valor de cada cliente é diferente. No entanto, talvez comece a mostrar-se interessado se lhe afirmar que não deve ficar obcecado em procurar clientes mais rentáveis.
O que deve preocupá-lo é como gerir a sua carteira, e dedicar os recursos e a atenção
correta a cada indivíduo.
Me agrada interpretar a realidade em matrizes de duas por duas,
como verá, a realidade é bem mais simples do que parece; por isso é tão difícil de
decifrar. Se quiséssemos representar numa matriz o ciclo de vida de um
produto ou serviço, veríamos que desenha sempre o mesmo caminho, em
função do qual devemos aplicar, num ou outro momento, diferentes
estratégias comerciais.
Pense na matriz da que acabo de
falar. Sobre o eixo horizontal se encontra o custo do serviço para você, sendo mais sob quanto mais à esquerda nos situemos. No eixo vertical, podemos representar o preço, que será mais alto quanto mais acima nos posicionemos na matriz.
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Onde lhe agradaria que se encontrassem seus clientes? Não me resta dúvida de que elegeria o quadrante superior esquerdo: rendimentos elevados e sob custo. Que outro panorama poderia desejar? Agora bem, creio recordar ter-lhe dito que as coisas não são nunca tão idílicas.
Os clientes, no mundo real, distribuem-se desigualmente pela matriz. Os mais rentáveis e os que geram pouco valor. O importante não é ficar só com os melhores, senão aprender a gerir o resto. Se
analisar, a maioria de seus clientes se situarão na casinha inferior esquerda. Isso quer dizer que lhe conhecem e apreciam, mas lhe exigem um preço baixo.
Não pode desdenhá-los, porque na maioria dos casos representam uma percentagem considerável de seu mercado.
Quando lançamos um novo produto ou serviço, nosso nível de notoriedade é baixo, mas não assim os preços, já que precisamos recuperar o investimento realizado no desenvolvimento e comercialização de nossa oferta. Se conseguimos consolidar-nos e demonstrar que temos algo único, passamos à fase ideal, na qual dominamos o mercado, os preços seguem elevados, mas não precisamos investir tanto em dar-nos a conhecer.
Os clientes nos apreciam, valorizam nosso serviço e estão dispostos a pagar o que estabelecemos. O dinheiro não é um problema.
Mas a lua de mel acaba quando o mercado reage, surgem competidores e a pressão por reduzir o preço é maior. A oferta aumenta e surgem os
switchers, isto é, os clientes que mudam constantemente de fornecedor atraídos só pelo custo do serviço. Mas cedo ou tarde, o produto passa para a última casinha, e isso significa que passamos à história, e que nem sequer um preço baixo nos garante rentabilidade.
Só os clientes que se encontram nesta posição constituem um problema.
São essas contas estratégicas que todos conhecemos: grandes empresas que querem muito por nada. Soam-lhe?
Não pode evitar ter clientes em cada uma destas fases, mas deve-se tentar concentrá-los numa diagonal acima da qual a maioria obtenha aquilo pelo que está disposto a pagar sem que lhe cause um prejuízo econômico. Por conseguinte, analise sua empresa, averigúe a que mercado se orienta cada parte de seu negócio, utilize de maneira inteligente a informação de seus clientes e aprenda a diferenciá-los.
Não os trate a todos por igual, e faça como dizia o imperador Justiniano: dê a cada qual o seu. Verá que ser justo também é rentável.
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