Decidir a quem servir é uma decisão crítica para qualquer organização. Afetamos a quem podemos servir, e a quem servimos, afeta o que
seremos... No mundo dos negócios de hoje em dia, o cliente da empresa é quem estabelece as definições dos produtos e serviços que esta oferecerá...
Precisa-se parar de dirigir empresas que manejam mercados, para dirigir empresas que manejam segmentos de clientes. Este é o papel dos sistemas de informação! Ampliar os limites funcionais, geográficos e hierárquicos.
Segundo a forma em que se
colete a informação, se armazene e se administre, poderá facilitar ou por obstáculos
à empresa, quanto a manejo de clientes.
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Diretores Comerciais e Força Externa de vendas, são as fontes mais indicadas para analisar e aplicar essas sutilezas da informação, o que assegurará que os sistemas de dados, possam enviar a informação necessária para os clientes saberem a cada instante como a empresa está pronta para lhes atender.
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A maneira correta de enfocar-se em seus clientes: -
A crença tradicional diz que simplesmente aumentar o mercado,
se traduz diretamente em alta lucratividade, mas esta crença é falsa em nossa economia atual.
A decisão mais crucial para a empresa, é conseguir identificar quem poderia ser excluído da lista de
clientes:
Servir a um cliente em específico pode supeditar algumas vezes sua habilidade para servir a outros.
Enviar clientes não rentáveis a seus competidores pode em algumas ocasiões contribuir a sua vantagem competitiva. Apesar de que a alta direção usualmente reconhece a importância do cliente, em algumas companhias, o pessoal
de vendas muitas vezes está impossibilitado de desenvolver uma estratégia
seletiva de marketing a nível de clientes.
O comportamento dos profissionais em vendas está diretamente afetado pelos esquemas de compensação,
e deixar que o pessoal de vendas determine a quem vender é uma forma segura de se meter em problemas.
A segmentação e a priorização de clientes deve ser uma decisão executiva de alto nível. Precisa-se delinear 4 passos na administração dos clientes:
A:
Desenvolver uma clara visão
"para servir os clientes e não ser servido".
B:
Desenvolver e administrar um
portfólio de relações com o cliente que estabeleça atividades que
"sirvam aos clientes".
C:
Monitorar a saúde das relações
com os compradores do cliente, para saber se estão satisfeitos com as atividades desenhadas para eles.
D:
Vincular o esforço
na administração das relações com os clientes, a recompensas
econômicas para os comerciais, para que o manejo das relações com os
clientes seja um sucesso.
construindo
sistemas de informação: Bem como transitamos da Era Industrial à Economia de Serviços, a retenção e à lealdade de clientes começaram a
produzir melhores predições de rentabilidade, das que trazem as medidas tradicionais de quem compartilham o mercado.
A escala ainda é importante, mas se deve conseguir com um incremento no enfoque da seleção do cliente, que facilite o desenho de um sistema eficiente de envio de produtos e serviços.
Entender quais clientes são rentáveis é um assunto
digno de estudos, para entender quanto custa servir a cada cliente e o preço dos produtos ou serviços que compram.
Incrivelmente, na maioria das empresa, somente se realiza uma pequena análise
do custo de servir e do pricing (preços) e freqüentemente não se relacionam entre si.
Obviamente, quando
o preço ou o custo de servir é muito alto, a situação não é sustentável.
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