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Dinâmicas
negativas nas equipes comerciais
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sala de artigos da força
de vendas -
SALA DOS ARTIGOS DE
GERENCIAMENTO
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Quando analisamos o que
ocorre nas reuniões dos profissionais de vendas, podemos enumerar alguns
erros típicos que podemos encontrar nelas e que devemos ser conscientes
para evitar. Por isso neste artigo quero fazer referência a algumas
dinâmicas negativas que se produzem nas mesmas e, apesar de que
normalmente não nos damos conta delas, nem por isso deixam de ser muito
prejudiciais para o bom funcionamento das equipes e a necessária
objetividade nos processos de tomada de decisões. Chega o momento de
apresentá-las e, com elas, a teoria de onde procedem, alguns exemplos
reais e sugestões para evitar sua influência:
•
O Groupthinking
•
A Dissonância
Cognitiva
•
O Locus of Control
O primeiro que devemos é
assinalar a dificuldade de que nos demos conta de sua aparição e
influência. Normalmente nos passa como à rã do exemplo: contam que se
colocamos a uma rã viva num recipiente com água a temperatura ambiente e
colocamos este no fogo, a rã, animal de sangue frio, irá trocando por um
processo homeostático o calor do água pelo de seu próprio corpo, quando
queira dar-se conta que o meio está muito quente não poderá sair e
morrerá abrasada na água fervendo. Pelo contrário, se lançamos uma rã
viva a uma panela de água em ebulição, quando entre em contato com o
calor da água, de um salto sairá do mesmo. Um pouco doída, sim, mas
viva.
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Este conhecido exemplo
mostra o mais importante em qualquer dinâmica que queiramos analisar: a
suficiente flexibilidade mental para ser capaz de sair de nossa caixa
perceptiva. O auto engano é o engano mais importante porque não permite
dar a oportunidade a ser consciente do que as falhas e erros pertencem a
nosso âmbito e não ao mundo externo. Qualquer um de nós seria capaz de
ver perfeitamente, em qualquer outra situação e empresa, os mesmos erros
para os que somos cegos se sucedem em nossa equipe. Máxime quando os
líderes e responsáveis somos nós
(ARTIGO:
communication skills -
destrezas na comunicação).
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Vamos tentar explicar
porquê em determinadas circunstâncias somos como a rã que, sem dar-nos
conta que estamos metidos numa situação auto-degenerativa, quando
queiramos sair dela possa ser demasiado tarde. Para isto explicaremos
três dinâmicas muito negativas que acontecem em todas as equipes de
trabalho e, especialmente, nas equipes comerciais. As dinâmicas são:
•
O Groupthinking
•
A Dissonância
Cognitiva
•
O Locus of Control
Em 1961 alguns dos
dirigentes políticos mais capazes e respeitados da história
norte-americana adotaram de forma unânime uma medida catastrófica: a
frustrada invasão de Cuba na Baía dos Porcos. O grupo que assessorava ao
presidente Kennedy (seu irmão Bob, prestigiosos analistas,
historiadores, o ministro de assuntos exteriores…) decidiram enviar a
1.400 exilados cubanos anti-castristas a Cuba com a pretensão de
invadi-la. Em 24 horas os soldados de Castro tinham feito presos a 1.200
deles e liquidado ao restante do contingente
(ARTIGO:
Jogos de guerra - uma
estratégia de sobrevivência).
O próprio presidente
se perguntou: como pudemos chegar a ser tão teimosos? Mas não o
eram. Nem ele nem seus colaboradores, grandes mentes da política
americana. Que aconteceu então para que tomassem uma decisão a todas
luzes errônea?
O psicólogo Irving Janis
(WIKIPÉDIA)
que estudou o processo, determinou que a resposta se baseia no que
denominou Groupthinking ou pensamento coletivo
(wikipédia:
um processo de tomada de decisões nos grupos de alta coesão, onde os
membros estão tão preocupados por conservar o consenso grupal, que sua
capacidade crítica se torna inoperante). O grupo prefere manter sua
coerência e coesão interna antes de tomar uma decisão baseada num
processo objetivo. Valoriza-se mais a coincidência e a unanimidade do
que o rigor e a objetividade. Quando surge o groupthinking se observam
várias condutas que avisam de sua nefasta influência:
•
Ilusão de
invulnerabilidade: o grupo crê que é impossível fracassar,
especialmente quando vêm de sucessos anteriores.
•
Racionalização: todos
os dados se analisam excessivamente e em vez de tomá-los como
elementos de orientação objetiva se utilizam para justificar as
decisões previamente assumidas.
•
Ilusão de unanimidade:
ainda que existam opiniões contra, o grupo luta para parecer unido e
não mostrar decisões.
•
Auto-censura: os
membros que pensam de forma diferente, calam para não parecer que
são os únicos que discordam.
•
Moralismo: os “bons”
sempre devemos ser nós e os “maus” sempre são os outros.
Devemos ser conscientes
que o groupthinking é uma dinâmica que pode surgir em qualquer grupo,
mas especialmente naqueles que estão muito coesionados e que vêm de ter
grandes sucessos passados. Nesses casos o grupo se vê liderado pela
pressão de uma minoria ativa potente. A raiz dessa investigação o
conceito de groupthinking se estendeu a outros âmbitos, especialmente
nos grupos diretivos e comerciais que devem chegar a decisões rápidas em
momentos decisivos
(ARTIGO:
Cuidado com os funcionários puxa-saco!).
•
Observação:
exemplos
de groupthinking em processos comerciais ou de decisões de marketing
estratégico os há a centenas. Em realidade, após cada enorme sucesso
numa equipe, ao cabo de pouco tempo esse mesmo grupo terá tido um
processo de pensamento coletivo negativo. Agora nos vêm à mente duas
que foram especialmente importantes:
•
Um conhecido
diretor geral de uma empresa fabricante de produtos de limpeza
que, depois de uma exitosa campanha publicitária em TV na qual
aparecia ele mesmo, encadeou um conjunto de decisões comerciais
erradas e pouco exitosas. O sucesso passado não garantia o
futuro ainda que toda a equipe diretiva opinasse igual. Quando a
situação parecia insustentável se voltou a fazer a tentativa de
repetir a ação publicitária… mas o resultado, evidentemente, já
não foi igual.
.
•
Uma exitosa
empresa do setor de bebidas se empenhou, faz já alguns anos, em
lançar um
wine cooler
(um
combinado a base de vinho e refrigerante).
A equipe que o lançou estava, aparentemente, convicta e unânime:
todos pensavam que os estudos de mercado estavam equivocados,
quando assinalavam que não teriam sucesso e assim pensaram que
eles não podiam fracassar. O resultado foi espetacular: fracasso
rotundo. O sucesso passado não garante o futuro e menos se não
luta contra o groupthinking.
Devemos distinguir o
groupthinking da pressão de um líder autoritário forte. Não é o mesmo
que o líder tome decisões
"atarantadas"
ou fora da realidade a que seja o próprio grupo o que as tome em função
de manter uma coesão interna irrenunciável. Qualquer líder de equipe
comercial, diretor de vendas ou marketing deveria ser muito sensível à
aparição de alguns dos sintomas antes anunciados. Especialmente quando
creia que o grupo apóia, de forma aparentemente unânime e entusiasta,
decisões que podem levar ao máximo fracasso sem mostrar sintomas de
dúvida ou reflexão objetiva
(ARTIGO:
Os líderes jogam o xadrez,
não damas).
.
O que queremos mostrar é
que nem sempre que o grupo toma uma decisão unânime, esta o é em
realidade. As vezes o que ocorre é que o grupo prefere aparentar coesão
a ser objetivo e eficaz. Se você lidera uma equipe comercial e deve
tomar decisões em grupo, recomendo-lhe fervorosamente que provoque uma
discussão real e eficaz sobre todas as opções. Nomeie os advogados do
diabo, obrigue a ter mais de uma opção sempre, avalie todas as idéias,
pergunte a todos
(especialmente aos que não falam e por tanto não provocam falsas
adesões) e,
sobretudo, não permita frases que motivem e conduzam ao groupthinking do
tipo:
•
Temos que estar todos
unidos em isto.
•
Quem não esteja a
favor está em contra.
•
Isto é fácil, não há
que o pensar mais; seguro que triunfamos.
•
Se todos pensamos o
mesmo (ou se ninguém diz nada contrário) seguro que não podemos
falhar.
Se permite que o
groupthinking seja o que lidere o grupo e não o consenso, baseado num
processo enraizado na objetividade e os dados reais, lhe garanto que,
cedo ou tarde se encontrará com situações nas quais se surpreenderá ter
tomado uma decisão tão atarantada… mas que aparentemente todos estavam
de acordo. Recorde que o consenso e a unanimidade não é o mesmo e nem se
levam bem.
.
Outra dinâmica que em alguma ocasião comentamos com anterioridade mas
que é tão importante que nunca nos cansaremos de comentar é a
"Dissonância Cognitiva". O autor da teoria, o Psicólogo Leon Festinger
(WIKIPÉDIA),
analisou diferentes situações em que descobriu que, nós humanos, sempre
temos uma propensão a produzir relações consoantes entre as cognições e
nossa conduta. E quando isso não ocorre, ao entrar em dissonância a
cognição e a conduta, o usual é defender essa última.
Que o diga Mark Twain,
que numa frase imortalizou este fato: estão aqueles que nos dão o
equivocado ensino de que seguir ao caminho trilhado é ser coerente e
constitui uma virtude e, ao contrário, não seguir pelo camiho
trilhado é incoerência e constitui um vício. Que equivocados que
estão!
Num famoso estudo sobre a
percepção de que fumar provoca câncer de pulmão, entregou-se a um
numeroso grupo de médicos
(lá pelos anos setenta)
todo um
dossiê que recopilava as melhores investigações sobre câncer e tabagismo
da época. Se pediu que analisassem a informação e determinassem se tinha
uma relação causa-efeito além de qualquer dúvida entre ambos fatores.
Quando se analisaram as respostas, dividiu-se o resultado entre os
médicos que fumavam e os que não:
Os não fumantes
pensaram abrumadoramente (cerca de 95%) que não tinha a menor dúvida
da relação entre ambos fatores… mas só um 35% dos fumantes opinaram
o mesmo (entre os grandes fumantes o resultado baixou até um
esquálido 7%).
E é que a dissonância
cognitiva provoca, especialmente, uma defesa acérrima da própria
conduta, eliminando o valor de análise da informação que de fora vai
contra nossa percepção. Não só não temos em conta essa informação senão
que ademais a utilizamos para defender ainda mais a conduta já
executada. Ao contrário, não oferecemos nenhum conserto em ver isso
mesmo para outro grupo, empresa ou contexto que não sejamos nós. As
conseqüências de estar em dissonância cognitiva ou de provocá-la a um
terceiro são surpreendentes. Vejamos alguns exemplos:
•
Quando visitamos um
cliente a partir de nossa própria ótica e benefício:
estou lhe visitando porque estamos em plena campanha de fechamento
do do mês, e como passava perto pensei: vou visitar Fulano para
saber se precisa de algum produto antes da virada do mês... Costuma
suceder que o cliente responde não comprando ou sendo mais negativo
que de costume. O raciocínio é o seguinte: se ele crê (cognição) que
só você ganha na oferta, por que deveria ajudar-lhe a conseguí-lo?
Podemos resolver facilmente este problema entrando e falando sempre
ao cliente desde a janela de seu benefício pessoal: como sabemos que
você sempre nos disse que quer ser dos primeiros em conhecer as
ofertas e os lançamentos e inovações, vimos ensinar-lhe o novo
produto que nossa empresa lança ao mercado e para lhe dizer que
aquele produto campeão em vendas está ainda com preços ótimos e
tentadores
(ARTIGO:
Como incrementar sua
quota de Vendas?).
.
•
Quando entre marketing e
vendas se arrancam os cabelos porque:
marketing pensa que os vendedores devem ser algo lentos de
entendimento e não têm vontade de vender porque se não, como se
explica que tenham tão pouco sucesso o lançamento do novo e
espetacular produto que marketing desenhou? Mas ao mesmo tempo
quando os vendedores pensam como é possível que os teóricos de
escritório de marketing façam um produto sem perguntar-nos, quando
todo mundo sabe que eles não têm nem idéia do precisam os clientes?
A resposta a ambos interrogantes vocês a sabem de sobra:
incompreensão mútua e defesa acérrima do que cada um executa
recusando o do outro departamento
(ARTIGO:
Quando os gerentes se convertem em inimigos
mortais).
.
•
Quando queremos
oferecer à distribuição de nossos novos produtos chave:
Pensados desde as reuniões comerciais internas, com promoções e
material próprio que nunca passaram pelo olhar crítico do
distribuidor, que imediatamente os recusa por: porque isso pode
servir para todo mundo, menos para mim e meu negócio (ou zona
geográfica, ou o que seja)..
Todos eles são exemplos de
condutas que perfeitamente poderíamos evitar, se tão só pensássemos que
ao provocar dissonância cognitiva em nossos interlocutores, o que
estamos fazendo é favorecer sua rejeição a nossas propostas. Mas pense
que, basicamente, o mesmo lhe sucede a você quando outro departamento
critica sua forma de atuar e sua conduta comercial e você a defende até
a morte… só porque é a sua, não porque para valer seja a única e melhor.
•
Observação:
nas eternas discussões
entre marketing e vendas pelos produtos que os primeiros lançam e
apresentam aos segundos nas reuniões de ciclo, a empresa com a que
trabalhava tinha o mesmo problema que quase todas as de seu setor:
as apresentações provocavam tal dissonância aos vendedores que estes
atacavam ao marketing sem nenhum escrúpulo e defendiam a morte sua
conduta. Mas o problema se reduziu drasticamente quando ambos foram
a um mesmo curso sobre como construir argumentos mediante os
motivadores internos de compra dos clientes. A partir desse momento,
criou-se uma equipe de trabalho conjunto entre marketing
(que pensa o produto)
e alguns vendedores
(que ajudam no desenho
e na construção dos argumentos de venda)
e ambos o apresentam ao resto dos vendedores utilizando a mesma
linguagem que eles. O resultado está sendo espetacular
(ARTIGO:
Comentários impensados, Profissionais
ofendidos).
E a última dinâmica que
vamos analisar, e que está muito relacionada com a anterior, é o "Locus
de Controle". Sob esta denominação assinalamos a expectativa sobre a
instância (locus)
que deve ser responsável
(controle)
das conseqüências da própria conduta. Estudado inicialmente pelo
Psicólogo norte americano J. B. Rotter lá pelos anos 60, recolhe
experimentalmente aquilo que todo mundo disse ou comentou alguma vez:
quando nos apresentávamos a um exame, se aprovávamos era por ter
estudado; se rodamos é porque o professor nos tinha mania ou nos
perguntava o que não sabíamos. A este aparente paradoxo o chamaremos
"Locus de Controle":
•
Interno se a
responsabilidade das conseqüências das ações está em nossa própria
conduta.
•
Externo se a situamos
fora dela.
A esta situação de não
aceitação da responsabilidade nos fracassos e excesso de interiorização
dos sucessos, não por conhecida e aceitada deixa ser paradoxal. Ainda
que o tradicional é que sempre situemos o sucesso de forma interna e o
fracasso fora de nosso controle, a verdade é que, algumas pessoas e
equipes, definem-se por sua exacerbada capacidade de situar sempre o
controle de seus atos fosse
(os externos)
ou dentro de sua responsabilidade
(os internos).
E isso não tem um significado pejorativo, mas sim indicativo da
necessidade de mudança.
Quando o controle da
responsabilidade de nossos atos, se põe sistematicamente ao ambiente
(externo) as conseqüências são de sobras conhecidas: não lutar com
todas nossas forças; dedicar mais esforços às desculpas que às
soluções; não analisar com suficiente grau de profundidade os
problemas; pensar que são os ciclos econômicos e o meio o único que
marca o resultado de nossa ação.
O resultado final é
sobradamente conhecido: normalmente não se muda, nem no positivo para
não tocar aquilo que funciona, nem no negativo porque a responsabilidade
não é nossa senão dos fatores externos. Quando numa equipe comercial se
faz questão de só ver fora de nosso controle aquilo que influi sobre os
resultados, é especialmente importante dar uma virada de timão e pegar o
touro da má gestão pelos cornos da direção firme. Use a autoridade
(que emana da
liderança moral e o convencimento)
e não do poder (que
tem sua base na hierarquia e as regras)
para reconduzir ao grupo à observação dos próprios erros e a tomar o
controle de nossos atos
(ARTIGO:
Gerentes incomunicados = fracassos comerciais).
Em realidade isto
último serve para qualquer das dinâmicas expostas anteriormente. Não
podemos evitar que surjam, mas devemos ser conscientes de sua
influência e reconduzir a situação. Não espere a que as coisas vão
mal. A autêntica liderança para a mudança se demonstra na constante
ocupação (que não preocupação, é preferível atuar) da melhora
contínua… especialmente quando as coisas vão bem; aí se mostram os
líderes de equipes para valer.
Psicólogo e Prof.
David Cuadrado
Diretor de Viventia Consultoria
BIBLIOTECA EXCLUSIVA DO PROFESSOR
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