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REUNIÕES DE VENDAS EFICAZES

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psicólogo e prof. DAVID CUADRADO i SALIDO

Nascido em outubro do 68, David é bacharel em Psicologia Industrial pela UB e é Mestrado em Análise e Condução de Grupos. Pós-graduações em Gestão de MPGE e Formação de consultores. assistiu a numerosos programas de formação em habilidades diretivas e comerciais. Título de People Capability Madurity Model da Carneggie Mellon University.

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Foi diretor de formação de Montaner & Associados, de Yeti Clube e de Strategic Company antes de montar VIVENTIA, sua própria consultoria em formação e desenvolvimento organizacional. Formou a mais de 15.000 diretores e comerciais de 250 empresas diferentes. 

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Autor dos livros: A União faz a força? e Os 5 sentidos da Venda, escreve habitualmente para a revista Mk Marketing+Vendas e Capital Humano. Membro da Junta Diretiva de Aedipe Cataluña, sócio de AIJEC e do Clube de Marketing Barcelona da que é patrocinador de seu comitê comercial, faz parte de Consell Assessor da Formació da Diputació de Barcelona e da Revista de Aedipe Cataluña. É professor do Master de Recursos Humanos do CEF e em EADA e professor Master de Grupos da UB.

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VIVENTIA consultoria  -  DAVID CUADRADO i SALIDO

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Quando falo do tema das reuniões de vendas não posso deixar de lembrar-me de uma cena do filme Glengarry Glen Rose. Aparece Alec Baldwin como um comercial estrela da central da companhia que vem motivar à equipe de comerciais de investimentos imobiliários que está numa dinâmica de abandono e desmotivação (MATÉRIA IMPERDÍVEL). Eles insistem que o problema é a falta de fichas boas para ter visitas eficazes. Ele afirma que o problema é a falta de capacidade da equipe de vender e por isso vem dizer-lhes como fazê-lo.

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A cena da reunião é absolutamente antológica. Sem dar nem um segundo de respiro, xinga-lhes, vexa-lhes, afirma que lhes falta o que há que ter para vender, mostra-lhes o modelo comercial AIDA (MATÉRIA RECOMENDADA) e acaba ensinando os prêmios comerciais desse mês:

• O primeiro comercial: um Cadillac.
• O segundo: um jogo de facas.
• Os demais: serão demitidos.

Recomendo-lhes o filme e especialmente essa cena. É o melhor exemplo do que NUNCA deveria fazer numa reunião. E seguro que vocês não assistiram nunca a uma reunião semelhante… ou sim? Com um nível de agressividade tão alto seguro que não, ainda que eu vi coisas realmente surpreendentes (ver anotação da realidade). Mas com um nível de ineficiência semelhante seguro que tem múltiplos exemplos. Porque, em realidade, para que devemos fazer reuniões de vendas e como deveriam ser...?

Anotação da realidade: A reunião motivadora: Numa famosa empresa de seguros eram muito conhecidas e temidas as reuniões de vendas. A diretora comercial tinha merecida fama de ser muito agressiva e de refletir, de forma direta e dura, os resultados negativos de sua equipe comercial. Quando fazia as reuniões de ciclo para falar dos resultados sempre pedia a um ou dois dos comerciais para ir na frente do resto dos colegas e diretores (+- 400 pessoas) e pedia aos participantes um forte aplauso para os piores comerciais do mês que seguiam batendo recordes de ineficiência uma vez mais.

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E ainda explicava que se continuassem por esse caminho, cedo teremos o prazer de não voltar a contar com vocês; e ainda agradecia por serem um exemplo vivente para os demais do que não dever fazer-se. Não cabe dizer que, evidentemente, quando chegava o momento da reunião comercial muita gente faltava por doença e que esse tipo de reuniões não serviam para nada mais que humilhar, sem conseguir o objetivo de motivar. O pior é que muita gente pensa que é a melhor forma de levar uma reunião.

O primeiro que deve propor-se um líder comercial ou de marketing que organiza uma reunião é a finalidade da mesma e como levá-la para conseguir os objetivos, sem cair nos numerosos erros que tradicionalmente cometemos. Uma convenção ou reunião de vendas não deve fazer-se sem motivo específico, porque chega o final de ciclo ou porque nos faltam semanas para acabar o ano e nos damos conta que não vamos conseguir os objetivos e queremos sacar da galera um truque mágico que nos faça alcançar os números. Uma convenção ou reunião de vendas deve fazer-se só quando realmente tenhamos um motivo e um plano a seguir para poder resultados da mesma, como descrevo abaixo:

• Obter um conjunto de boas práticas.
• Formar nas técnicas de uso e argumentação de um novo produto ou campanha comercial.
• Estabelecer uma promoção comercial de forma a motivar a equipe.
• Reconhecer e recompensar uma campanha bem executada.
• Conseguir um grupo de boas idéias que permita aumentar o rendimento, a forma de comercializar ou os resultados de forma real.

Mas, quantas vezes nos encontramos que ao finalizar a reunião nos perguntamos para que foi convocada, e o que teria acontecido se não tivéssemos assistido? E é que é normal cometer algum dos seguintes erros continuamente:

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1. A reunionitis crônica: Convocar reuniões sem objetivos concretos, porque toca e assim a equipe se conhece e se relaciona. Nada mais é do que uma desculpa para ter um momento lúdico de interação que não serve para obter resultados.
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2. Prescrever a doença como remédio: Imagine que numa visita ao médico, este lhe dissesse ante sua queixa de que lhe dói a cabeça: “pois que deixe de doer-lhe”. Seguro que você ficaria irritado, verdade? Pois é o que ocorre quando o líder comercial prescreve ante o problema de falta de resultados: "O que há que fazer é vender mais". "Como?" perguntam os comerciais. "Pois vendendo", responde o líder. As vezes costuma adicionar: "Vocês sabem como" ou "se tenho que dizer como fazê-lo talvez você não sirvam para a função, ou alguma coisa do tipo. Em realidade é a prescrição de quem não sabe como e não tem solução, ou seja é incapaz de lidar com a liderança de uma força de vendas (SALA).
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3. Mais do mesmo: É o que sucede quando, reunião após reunião, o diretor ou responsável insiste continuamente nas mesmas soluções mesmo quando tradicionalmente não nos deram o resultado esperado. Vai na contramão desse ditado tão conhecido que diz: "Se segue fazendo o mesmo que fez até agora, seguirá conseguindo o mesmo que conseguiu".

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Anotação da realidade: Mais do mesmo: Era uma companhia que vendia alimentos infantis. Levavam uns anos de dinâmica comercial negativa (MATÉRIA RECOMENDADA). Cada ano vendiam menos. A natalidade diminuía, a pressão sobre os pediatras aumentava e os resultados não eram os esperados. Ao pouco de começar a reunião já se tinha decidido a solução: Aumentar o número de visitas aos pediatras para pedir a prescrição. Perguntei que tinham decidido na anterior reunião e me comentaram que o mesmo. E na anterior, e na anterior… Levavam algumas reuniões já decidindo o mesmo e com o resultado conhecido por todos. Ao fazer-lhes ver essa incongruência começou uma dinâmica diferente na que se produziu um processo de criação de novas idéias.

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Algumas arriscadas, outras francamente boas: Vender papinhas em geriatrias para anciãos com problemas de mastigação, para doentes com problemas digestivos, mudar o formato para fazer envelopes de porções individuais, direcionar as vendas para hotéis ou restaurantes, prescrever de forma diferente para diferenciar-se da concorrência. Em fim, um monte de sugestões que se acabaram radicalmente quando o líder comercial, cada vez mais nervoso, finalizou a reunião dando um soco na mesa e solicitando, que deixassem de tolices e aumentassem as visitas aos pediatras. Adivinham o que aconteceu com as vendas esse ano...?

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4. Ir à solução antes que ao problema: Num famoso episódio de Albert Einstein (LEIA ESTA HISTÓRIA) lhe perguntaram que faria se soubesse que numa hora um meteorito aniquilaria a terra; rspondeu dizendo que dedicaria 55 minutos a analisar o problema. E é que não há boas ou más soluções por si mesmas, senão boas ou más propostas de problemas. E com freqüência nos encontramos que nas reuniões não dedicamos muito tempo à análise das situações e vamos diretamente a propor alternativas de solução.
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5. A paralisia por análise: Justo o contrário, quando analisamos sem fim e não somos capazes de chegar a uma solução. Dá medo tomar uma decisão e pretendemos, como diz o provérbio árabe: Que se esperamos o suficiente veremos passar pela porta o cadáver de nosso inimigo e assim, magicamente, se solucionarão os problemas.
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6. Dinâmicas internas negativas: Este apartado o veremos no seguinte capítulo desta série. Por enquanto o reservo para tratar logo mais...

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Estes erros acontecem com mais freqüência do que o desejado e suas conseqüências são conhecidas por todos: Desmotivação, Dinâmica circular que se retro-alimenta de desconfiança e Nula orientação aos resultados, o que produz pouco envolvimento da equipe.... O que a seguir vamos apresentar-lhe são duas ferramentas muito poderosas para evitar estes erros e dar sentido e eficácia a suas reuniões comerciais:

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o DM3 (DESEJO, METAS, MÉTODOS e MEDIDAS) e o quadro de Fluir.

Com freqüência, quando numa reunião devemos decidir que fazer e como desenvolver para conseguí-lo, duvidamos entre o plano de ação hiper-detalhado onde não existe lugar algum à livre decisão dos participantes, ou a plena liberdade e improvisação sem decidir alguns passos concretos que garantam uma verdadeira qualidade do processo.

Anotação da realidade: alguns exemplos: Existem multinacionais que utilizam ferramentas similares para determinar o processo de determinação de objetivos de forma vertical: Desde a direção geral até o último comercial realizam este sistema. O primeiro nível hierárquico desenha dois ou três desejos que descompõem em várias metas. Estas passam a ser os desejos do nível hierárquico inferior, elegendo só as que lhes correspondem de forma funcional.

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Por sua vez dividem seus desejos em várias metas que, novamente, passam a ser desejos do terceiro nível. Aí já se desenvolve todo o processo inteiro, até as medidas. Posteriormente se renegocia para acima para comprovar a bondade do sistema. Empresas como Procter & Gamble (HISTÓRIA DA MARCA) ou Henkel o utilizam com outros nomes. Em algum outro caso inclusive nas reuniões internas a direção exige que se entregue um DM3 como resultado final ou que se realize nos processos de negociação multifuncionais.

Ademais é difícil motivar-se com aquilo que não entra dentro de nosso próprio sistema de eleição. Como na metáfora da omelete de presunto, a galinha se sente implicada no processo porque numa ocasião depositou um ovo, mas uma vez feito o processo, nunca mais se soube dela; enquanto o porco teve que se comprometer no ato já que para dar o presunto teve que ceder parte de si de forma permanente e definitiva.

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Para entender-nos: quando o comercial só recebe instruções fechadas, sem nenhum tipo de possibilidade de participar no processo,  é difícil passar além do envolvimento e, quase nunca se chega ao compromisso.

Propomos uma ferramenta que pode superar esse erro: DM3: DM3 provém de DESEJO, METAS, MÉTODOS e MEDIDAS. É uma ferramenta muito precisa para passar de uma idéia pouco concreta e inespecífica, até um plano de ação minucioso, detalhado e comprometido com todos os participantes do processo.

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DESEJO faz referência a uma idéia inespecífica e genérica que queremos conseguir: Utiliza verbos em infinitivo como atingir, conseguir, superar, ganhar… mas sem especificar que há que fazer. É o que surge de uma reunião quando sabemos o que queremos atingir mas não temos claro exatamente o "que e nem como". Costuma se decidir em uma escala hierárquica elevada e passa aos níveis hierárquicos inferiores, subdividido em metas. Quando se realiza de forma individual ou em grupo homogêneo representa o motivo pelo que nos reunimos e o que queremos atingir. Não é conveniente colocar mais de dois ou três desejos num método de DM3 já que ao descompor-se de forma sucessiva em várias alternativas, o processo pode crescer de forma descontrolada.
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A META é a expressão prática de um desejo: Representa o que queremos conseguir e, ainda que não é um plano de ação concreto, mostra os caminhos que devemos seguir para atingir o desejo. Se a meta é suficientemente ampla para ser trabalhada com comodidade é porque provavelmente seja um desejo. Para que o processo seja claro deve perguntar-se, uma vez que comece a baixar, se a soma das metas definidas dá a consecução do desejo de forma completa ou, no mínimo, num grande percentual. Não exponha mais de duas ou três metas por método e lembre que uma meta pode servir para mais de um desejo, mas que não podem ter desejos que não se descomponham em metas.
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O MÉTODO é COMO vamos conseguir a meta: Agora sim que expressamos uma ação concreta. Ainda não sabemos nem quem o faz nem quando, mas sabemos a forma na que vamos conseguir. Deve ser já expressado de forma específica e sem que reste lugar para dúvidas sobre os passos a dar. Normalmente a passagem de meta a método é o mais complicado e o que mais erros cria. Se não tem claro se está realizando corretamente o processo pergunte-se se ao determinar o método fica claro sem nenhuma dúvida, o que se espera que desenvolvamos como grupo ou pessoas individuais? Temos claro quais são os passos a seguir para atingir a meta superior? Novamente vários métodos podem fazer parte de uma meta e é o nível menor que permite ser comprometido num grupo. Você pode, inclusive definir os desejos. Pode compartilhar ou não as metas. Mas é obrigatório que abra o processo nos métodos se quer que este motive ao compromisso.
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MEDIDAS É o seguinte passo - é o mais fácil de determinar em papel: Mas quiçá o mais difícil de levá-lo à prática. As MEDIDAS são a determinação de QUEM faz, QUANDO o deve fazer, quem é o RESPONSÁVEL de controlá-lo, ONDE executa e QUANTO vai custar-nos. Deve ter um grupo de medidas para cada método e deve ser muito claro e específico ou senão, se encontrará que não serve para nada e ficarão num processo de boas intenções e nada mais.

Vejam a seguir um exemplo bastante real de elaboração de um DM3:

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Se seguir o processo de forma firme e coerente, se encontrará com uma eficaz ferramenta de elaboração de objetivos de forma compartilhada, clara e que leva a um conjunto de ações concretas que, ao ser realizado de forma participativa e aberta a novas idéias, eliminará grande parte dos erros mais freqüentes antes descritos, e promoverá o compromisso da equipe comercial. Mas não alcança com saber definir objetivos. Também devemos conseguir que estes sejam motivantes em si mesmos. Para isso deixe-me falar-lhes de quem melhor trabalha o conceito da auto-motivação ou objetivos autotélicos (cuja finalidade está em sua própria (realização).

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O PSICÓLOGO Mihaly Csikszentmihaly (ele mesmo pede perdão por seu nome em seu famoso Best Seller “Fluir”) fala de dois conceitos que devem relacionar-se nos objetivos que têm motivação por si mesmos. Durante 25 anos tem estado estudando o conceito da felicidade e da auto-motivaÇÃO, provavelmente a única motivação que existe. Fez uma investigação que chegou a ser um clássico no tema.

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ASSIM Deu a um grupo muito numeroso de pessoas (mais de cem mil chegaram a participar num ou outro momento) algo parecido a Uma procura do que, aleatoriamente, fazia um som Num determinado número de vezes ao dia. ASSIM Pediu aos participantes no experimento que, quando escutassem o som, deixassem de fazer o que estivessem fazendo e escrevessem numa agenda se estavam satisfeitos, felizes ou não, com a atividade e porquê. A partir daí chegou a uma determinação.

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Há dois fatores que contam no momento de conceder uma experiência auto-motivadora ao trabalho realizado: A capacidade para faze-lo e a dificuldade da tarefa. A teoria funciona mais ou menos assim:

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Se fazemos tarefas cuja dificuldade vai além de nossa capacidade para fazê-las, entramos progressivamente numa situação de estresse e ansiedade que, ao longo do tempo, provocará desmotivação, absentismo, reações psicossomáticas, alienação com o meio trabalhista, escasso envolvimento com os objetivos. Se a dificuldade da tarefa é evidentemente inferior a nossa capacidade para executá-la, se imaginam o que sucede...? Efetivamente, que entramos progressivamente numa situação de estresse e ansiedade que, A MÉDIO E LONGO PRAZO, provocará desmotivação, absentismo, reações psicossomáticas, alienação com o meio trabalhista, escasso envolvimento com os objetivos…
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Ao contrário, se a dificuldade da tarefa e nossa capacidade para realizar o trabalho coincidem, podem chegar àquilo que ele denomina "Fluir", estado de fluxo, em que a ação que desenvolvemos é motivadora por ela mesma. Por sorte todos temos estado em alguma ocasião numa situação na qual nos sentimos tão motivados pelo que estávamos fazendo que o tempo passava voando, a fome e o sonho se relativizavam e, em certa forma, não queríamos que acabasse o trabalho. E isso ocorre com desportistas em sua competição preferida, comerciais com um cliente que Lhes EXIGE o máximo ou GERÊNCIAS DE PRODUTOS desenhando a melhor estratégia possível para um novo produto NO PRÉ-LANÇAMENTO.

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E isso marca um quadrante que rapidamente nos pode ajudar a posicionar os objetivos que devemos pôr à equipe. O primeiro que deve fazer é estudar e analisar as diferentes concorrências de cada um dos membros de sua equipe. Posteriormente posicionar na gráfica de "Fluir" cada membro segundo seu posicionamento e, para finalizar, fazer um plano de ação (lhes recomendo uma ferramenta chamada DM3, lembram?) para conseguir fazê-los levar até a linha central de fluxo. A partir de aqui tudo consistirá em não baixar o ritmo.

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Só maus uma  detalhe para finalizar: Se olhar o quadrante verá que não começa em "0’0" senão com um nível de dificuldade algo mais elevado do que a capacidade... Por que? Para cumprir com o que o Psicólogo Lev Vigotsky (WIKIPÉDIA) denomina a zona de desenvolvimento proxima.

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Ele afirma que nas crianças e eu lhes digo que nos adultos também, há que começar a motivar e solicitar a ação de recompensa não no nível que a pessoa é capaz de realizar, senão no estado imediatamente superior ao que agora é capaz de fazer.

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Assim devemos motivar a alguém que é capaz de chegar a um determinado nível de resultados, só quando seja capaz de superá-lo continuamente num nível imediatamente superior (nem o mesmo, nem o inferior). Dessa forma o esforço a realizar sempre estará no limite da capacidade para fazê-lo e no limite da dificuldade da tarefa que possa suportar.

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Não duvide em desenhar objetivos conjuntamente entre o DM3 e o quadro de Fluir e se encontrará que suas reuniões melhoram enormemente em eficácia e motivação, especialmente se o desenho das mesmas se faz consensuado entre todos.

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Anotação da realidade: Na empresa de referência, uma multinacional de grande consumo, os chefes regionais comerciais não sabiam como desenhar sob medida os inumeráveis objetivos que desde a central lhes propunham:

Incentivos de vendas, quota de mercado, introdução de novos produtos, número de referências trabalhadas… até que lhes apresentamos as ferramentas citadas. Agora têm para cada gestor comercial um desenho sob medida dos objetivos procurados, a forma de consegui-los e a gráfica para que sejam auto-motivantes e se mantenham assim de forma progressiva.

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FONE: 51 3019 2817

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sistema de representação comercial, vendas e serviços

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