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A GRANDE EMOÇÃO DO FUTURO É QUE PODEMOS MOLDÁ-LO.
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Charles Handy
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Ao sermos convidados a entrar em um JOGO, sem dúvida alguma tomamos algumas precauções. A primeira delas é identificar nossas
habilidades em relação às regras e variáveis do jogo, conhecer nossos parceiros ou adversários, identificar chances de ganhos e detectar conseqüências de eventuais perdas, disponibilizar instrumentos e recursos para otimizar as operações do jogo e daí por diante. No JOGO DE NEGÓCIOS
nos quais nos envolvemos por vezes espontaneamente, por vezes por obrigação pessoal ou profissional, por estratégia ou até por falta absoluta de opção, nem sempre tomamos esses cuidados, indispensáveis, para que os resultados possam aproximar-se de nossas expectativas.
 Nos meios acadêmicos, um dos chavões da moda é a história do leão e da gazela: "não importa se você é leão ou gazela, levante-se e corra!" É
fundamental, todavia, estar preparado para correr. Há que haver disposição física, disciplina mental, fôlego, saúde, enfim, uma série de pré-requisitos para obter as tão decantadas minimização dos esforços, otimização dos recursos e habilidades e maximização dos resultados.
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Um dos pontos que consideramos essencial na entrada para esse JOGO é reconhecer o que o cenário nos reserva. Um estudo cuidadoso das mudanças nos mostra quatro tipos de alteração
que podem ocorrer no ambiente:
Mudanças cujo perfil desconhecemos; sabemos que serão capazes de provocar impactos (positivos ou não) em nosso ambiente;
Mudanças cujo perfil conhecemos; em relação a elas não dispomos de condições de alterar seu curso ou impactos;
Mudanças cujo perfil conhecemos; em relação a elas temos poder de influência/capacidade negocial de interferir em seu curso ou impacto;
Mudanças cujo perfil conhecemos e em relação às quais temos total controle (há quem garanta que este quarto modelo é utópico);
Em nossas instituições, torna-se essencial que a partir do conceito desenvolvido por Kotter, de formar coalizões poderosas,
envolvendo todos os participantes do JOGO, nos será permitido encontrar caminhos que sejam compatíveis com os nossos projetos e propostas de ação. Esses caminhos envolvem um perfil integrado de organização, em que as responsabilidades estão clarificadas, a geração de produtos por cada um dos envolvidos na escala produtiva está definida e as inter-relações pessoais independem de
perfis ideológicos, estilos ou outra máscara difundida na moda organizacional.
Em seguida, perceber a dimensão do nível das forças e fraquezas internas, não só quanto ao seu desenho e sim, e principalmente, pelo grau de influência que esses fenômenos exercem na busca e no alcance dos resultados. Ao mesmo tempo detectar o grau de importância que qualidades e disfunções têm para impactar processos e resultados. No decorrer dessa batalha de preparação de
enfrentamento, ou melhor, de participação efetiva neste cenário de transmutação, o papel das lideranças interna alcança uma proporção significativa. Modelos ou estilos não são fundamentais, mas sim a capacidade de perceber focos de resistência, de desmotivação, de desinteresse, de contribuição efetiva e construtiva e de ansiedade por contribuição.
A projeção dessa arquitetura por parte das lideranças internas é ingrediente indispensável às organizações, neste "imbróglio" de mudanças contemporâneo. A identificação de abordagens às equipes internas supera as variáveis difundidas na decana liderança de modelo situacional. É fundamental a capacidade de enxergar modelos de conduta da liderança compatíveis com
estrutura, perfil e cultura da população interna da organização. A coalizão a que nos referimos anteriormente, citada por Kotter (Liderar para Mudança), mostra um instrumento indispensável a esse desenho da arquitetura desenvolvida
pela liderança – a negociação interna. Competirá às lideranças internas perceberem o conjunto de fatores que influenciarão o cenário negocial interno, a ser desenvolvido, de forma a permitir a toda a sociedade organizacional participar pró-ativa e efetivamente dos diversos momentos de modificação exigidos pela realidade.
 Se esse cenário negocial interno não se mostrar evoluído, capaz de gerar decisões compartilhadas e com alto nível de comprometimento, que não se espere o milagre de explodir externamente, no mercado, junto aos clientes e concorrentes um perfil negocial de provocar arrepios; estes, se provocados, o serão de
pavor, pela ineficácia. A responsabilidade das lideranças internas, no sentido de conhecer, um a um, os mecanismos de influência dos processos negociais internos, estes sim, impulsionadores da coalizão poderosa, capaz de gerar mecanismos de enfrentamento e superação positiva das mudanças de cenário, necessita de sensibilidade e senso de oportunidade, aliados a uma visão lógica, mas
capaz de perceber as "nuanças" do comportamento humano, para permitir enxergar, no ambiente, na organização, nas relações interpessoais e nas características individuais de cada negociador interno as variáveis que interferirão nos resultados esperados.
Os líderes internos, portanto, devem ser capazes de entender a importância de seu papel neste cenário contemporâneo de mudanças; serão eles os agentes transformadores da organização, não somente quanto a seus objetivos, mas, além disso, de identificar em cada um dos colaboradores internos um núcleo de ação modificadora, nem sempre percebida pelos próprios, mas que necessita de
uma diretriz no sentido de gerar resultados, atingir suas metas pessoais e realizar seus anseios pessoais. Estabelecendo um paralelo entre a reflexão acima e a metodologia adotada por empresas com perfil de competitividade neste universo contemporâneo, o JOGO DE NEGÓCIOS é a
representação com caráter reflexivo e didático do cenário mencionado no texto.
Utiliza-se o JOGO para que os participantes se envolvam em atividades simuladas, com monitoração e acompanhamento constante, de forma a reproduzirem eficientemente, fatos e situações encontradas na vida real. O JOGO,
para atingir seus objetivos, deve permitir não só a utilização de recursos e tecnologias contemporâneas, mas e principalmente a ação permanente dos personagens envolvidos, refletindo sobre suas atitudes e o impacto delas no resultado obtido e a negociação permanente entre os envolvidos. Dessa forma, constrói-se a coalizão mencionada por John Kotter, e o aprendizado se dissemina
entre os profissionais. A utilização de JOGOS em que o personagem principal é o recurso tecnológico, deixando para a atitude e o comportamento um papel secundário, pode até levar ao aperfeiçoamento na utilização do equipamento na obtenção de resultados, mas compromete
significativamente a capacidade negocial e de integração entre os participantes.
É possível verificar que quando há necessidade, mesmo em programas comportamentais, de utilização do recurso tecnológico, a dedicação de um profissional, na operação do equipamento enquanto se percebe a contemplação passiva dos demais participantes, no aguardo dos resultados. Negociar, interagir, sentir-se integrado em processos produtivos pressupõem envolvimento, participação,
comprometimento. Nisto o JOGO DE NEGÓCIOS é um instrumental eficaz. Permite a perfeita associação entre o indivíduo, sua percepção, suas atitudes, o impacto de suas ações no resultado final dos contextos nos quais se envolve e a competência na utilização e otimização de
recursos tecnológicos disponíveis. O JOGO DE NEGÓCIOS permite que, de forma vivenciada, os profissionais acessem conceitos, teorias, e práticas utilizando o modelo que a andragogia contemporânea recomenda: fazendo, com envolvimento, interação e comprometimento e, conseqüentemente,
aprendendo e crescendo.
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