1. Contrate ao pessoal adequado:
Para começar, procure e retenha a pessoal de qualidade, aconselha Rum
Zemke, fundador de Performance Research Associates, empresa
de consultoria de serviços com sede em Minneapolis. Zemke opina que não é possível oferecer excelente atendimento ao cliente se contrata a qualquer pessoa que se apresenta em seu escritório.
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Para oferecer bom serviço requer funcionários com a personalidade adequada, diz Peter Baron, fundador e figura central de Socket Public Relations, empresa de relações públicas em Geórgia, que reúne a 40 funcionários.
O perfil do pessoal que contrate exige muito empuxo e iniciativa, destaca. Mais ainda, Baron afirma que se requerem funcionários dispostos a fazer tudo para garantir a satisfação do cliente..
As perguntas adequadas são de suma importância quando se entrevista aos candidatos que estarão frente ao cliente', adiciona Goltz. O protocolo das entrevistas usado em Artists Frame Service pesquisa rigorosamente os antecedentes trabalhistas dos aspirantes.
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Segundo Goltz, uma pergunta chave para averiguar atitudes é solicitar ao candidato que conte sua pior experiência em serviço ao cliente e a maneira que lidou com ela. No difícil mundo do mercado de trabalho, encontrar ao pessoal adequado é tarefa difícil.
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Mas Zemke sugere pedir a seus melhores funcionários que recomendem a pessoal similar. "Se você conta com bons funcionários, convém usar seus contatos para recrutar a outros com quem lhes agradaria trabalhar, comenta.
Pese ao rigor empregado na seleção de pessoal e a que consiga contratar a gente com a atitude e sorriso requeridas, é possível que se colem algumas maçãs podres. Para remediar a situação, Goltz com 90 funcionários a seu cargo sublinha que é indispensável despedir a quem não reúna os requisitos. E adiciona que a única solução é anunciar à pessoa que não é apta para esse emprego, pelo que esse será seu último dia.
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2. Comunique a importância (ou valor) do serviço:
Inclusive o melhor funcionário e o mais disposto a satisfazer ao cliente deve saber o que se espera dele enfrentar uma ampla gama de situações.
Não é fácil. Por exemplo, como saber que, um bom dia em Midwest Express, será necessário emprestar roupa a passageiros com problemas? Impossível que os empregados o adivinhem', diz Leonard Berry, professor de mercadotecnia na Universidade A&M de Texas.
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Não existe um manual de políticas de serviço que abarque todas as situações surgidas nas operações diárias. O único instrumento é gerar uma ética de excelente serviço como parte dos valores essenciais da empresa, de maneira que ainda sem um manual, seus funcionários saibam como agir, adverte Berry.
Em opinião do catedrático, se o serviço é um valor essencial em sua empresa, este permanecerá na mente de todos, o mesmo nos planejadores estratégicos encarregados de decidir o passo seguinte que nos dependentes responsáveis do atendimento diário à clientela. O processo de fomentar este conceito começa na própria direção. E Berry
sublinha:
A melhor maneira para perpetuar o interesse pela excelência no serviço é do que os níveis mais altos de direção revelem este interesse. As grandes empresas mostram estes valores em sua liderança.
E Berry adiciona que, bem como é impossível dizer ao pessoal o que deve fazer em todas as situações, também é impossível definir a excelência no serviço. Portanto, em vez de descrever seus valores em detalhe, ensine com o exemplo, narre histórias a respeito do grande serviço que caracteriza a sua empresa e apele às emoções e a mente do pessoal.
Não convém começar com a teoria, comece com o que está no interior de seu coração, aconselha.
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3. DELEGUE poder de decisão aos funcionários: - O medo é um dos principais obstáculos para dar um grande serviço, pois o pessoal teme extralimitar-se e, inclusive, arriscar-se à demissão por realizar algo extraordinário. Para contristar esses temores, os empresários devem estabelecer claramente que os funcionários têm poder de decisão para satisfazer ao cliente.
São livres para oferecer reembolsos, mudar produtos, enviar amostras gratuitas ou proporcionar serviços de assessoria gratuitos.
A gama é muito ampla, assinala Raguskus. No entanto, sublinha que esta tática funciona só se aceita que os funcionários as vezes tomem a decisão equivocada. O anterior significa respaldá-los quando presenteiam algo que não devessem, em seu esforço por agradar ao cliente. Se, de vez em quando, um funcionário toma a decisão inadequada, não o lançamos à fogueira. E, na prática, nove de cada dez vezes, os funcionários tomam a melhor decisão.
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4. Solicite e use a retro-alimentação:
Antes de saber quanto poder de decisão outorgar aos funcionários, é necessário averiguar o que é importante para a clientela. Por exemplo, Sonic Innovations tem dois tipos de clientes: usuários
(com freqüência de idade avançada com problemas auditivos) e audiólogos profissionais que distribuem seus produtos.
E, a diferença do usuário que costuma requerer uma explicação rudimentaria a respeito das diferenças entre aparelhos análogos e digitais, o audiólogo precisa informação técnica sobre a programação de produtos Sonic. Saber o que é importante para o cliente é essencial.
Como averiguar o que seus clientes desejam? Escute e tome nota, aconselha Fred Wiersema, co-autor do livro The Discipline of Market Leaders (A disciplina dos líderes do
mercado). A chave para solucionar todas as deficiências é manter-se em contato com a clientela. Isto significa usar uma variedade de táticas para reunir correspondência, telefonemas e outro tipo de interação com os clientes.
Use o telefone e os sistemas de computador para guardar toda a informação possível.
Quando os clientes ligam a Lenel Systems International, empresa de manejo de sistemas de segurança em Nova York, se lhes solicita que proporcionem um número de identificação. Os funcionários digitam o número em seus terminais de computação para obter o arquivo do cliente, o qual inclui queixas sobre o software ou equipes de Lenel.
Contamos com uma enorme quantidade de informação. E toda a temos on-line, diz Rudy Prokupets, vice-presidente de investigação e desenvolvimento, além de ser diretor do departamento de tecnologia. Lenel também utiliza seu Web site para reunir informação sobre serviços. Os clientes que acedem ao site dão sua senha pessoal para identificar-se e adicionar comentários ou queixas a seu arquivo. Prokupets explica que esta medida lhes permite ter um espaço de retroalimentação em Web e responder à informação angariada.
No entanto, Wiersema recomenda não se limitar a soluções computadorizadas e adiciona que, periodicamente, os próprios empresários devem telefonar a clientes a esmo para perguntar a respeito dos serviços oferecidos. Convém que seja o chefe quem estabeleça contato direto com o
cliente, sublinha Wiersema.
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Prokupets também valoriza a experiência direta e afirma que, em sua empresa costumam enviar a pessoal de serviço às instalações do cliente para entrar em contato com os problemas reais. Depois dessas visitas, a gente muda muito.
5. Eleja aos clientes adequados: - Nada disto funcionará se seus serviços estão orientados para a clientela inapropriada. Zemke adverte que a pequena empresa não se distingue precisamente pela segmentação. Tende a mudar com cada cliente em vez de trabalhar com aqueles que lhe agradaria reter a longo prazo. Se você se preocupa por servir a todos sem pensar em seus clientes chave se enfrentará a problemas com cada mudança da
empresa.
Alguns clientes são demasiado exigentes e reduzem a capacidade da empresa para servir a quem se satisfazem com mais facilidade. Outros são demasiado pequenos para que o serviço prestado valha a pena.
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Para decidir, Zemke aconselha definir ao cliente chave, o que merece todo o atendimento. Determine qual é o cliente pelo que está disposto a sacrificar-se e enumere todos os serviços de valor agregado.
Para identificar aos melhores clientes, use todas as ferramentas de bases de dados, incluindo projeção de rendimentos a longo prazo. Ou, simplesmente, aplique sua intuição, aconselha Zemke. Por quem estaria disposto a sair no meio da noite para fazer uma entrega? Depois tente definir as características valiosas desse cliente e procure prospectos novos que se adaptem a esse perfil.
Caso contrário adverte o expert, se desperdiça muito tempo cortejando a clientes marginais'.
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Baron afirma que em Socket se usam dois rasgos para decidir se os clientes são clave. Primeiro, devem ter produtos ou serviços com grandes possibilidades de sucesso. Se consideramos que suas expectativas não correspondem ao que oferecem, decidimos que não são bom investimento, explica.
Outra característica importante é a relação fluída com o cliente. Se este representa demasiados problemas para nossos funcionários, abandonamo-lo. Nosso pessoal está em primeiro, diz Baron.
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