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biblioteca exclusiva da univ. wharton
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 NO
SETOR DE SERVIÇOS...
crescimento
é sempre sinônimo de lucro?
Pense
mais uma vez...
No
filme "O
campo dos Sonhos" (Field of Dreams),
o personagem vivida por Kevin
Costner
assume o compromisso de construir um estádio por causa de uma
promessa:
se
ele fosse construído, as pessoas apareceriam. O mesmo tipo de
raciocínio se houver crescimento, haverá lucro é válido
para o setor de serviços?
Nem
sempre, afirmam dois professores da UNIV.
Wharton. Eles alegam não ser por acaso que
organizações com forte ênfase em serviços, como a Starbucks,
Dell Computer,
IBM, Southwest
Airlines e a Univ.
de Phoenix
conseguiram combinar com sucesso crescimento e rentabilidade,
enquanto outras empresas não obtiveram os mesmos resultados.
As
empresas de serviços bem-sucedidas são capazes de planejar e
implementar as estratégias corretas para manter os custos
baixos, fortalecer a fidelidade dos clientes e obter vantagens
competitivas.
As
empresas de serviços bem como as funções que envolvem serviços
em todas as empresas se defrontam com o difícil desafio de
transformar crescimento em rentabilidade. Talvez o principal
obstáculo seja o fato de que as empresas de serviços do século
21 continuam a seguir erroneamente um princípio fundamental do
setor de manufatura de produtos dos séculos 19 e 20 o de que a
rentabilidade é uma função da escala, a qual só pode ser
alcançada colocando-se ênfase no crescimento.
Como
o setor de serviços geralmente é mais trabalho intensivo do
que de produção, seu crescimento, tipicamente, agrega
custos, mas não produz necessariamente benefícios de escala.
É
importante que os administradores compreendam as melhores
maneiras de promover o crescimento dos negócios no setor de
serviços, afirma Paul
Tiffany,
professor
com PHD EM MANAGEMENT da
UNIV.
Wharton.
No
meio de produção comum, o crescimento tem sido considerado há
muito tempo como o segredo do sucesso porque, normalmente, há
um enorme benefício econômico em expandir a produção.
Quando ela é expandida, a economia de escala aumenta. Quanto
mais você produz, menos custa a unidade produzida. Assim,
provavelmente você terá uma forte vantagem estratégica
sobre os concorrentes.
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Essa
foi a principal abordagem de Jack Welch antigo diretor
executivo da General
Electric para que a GE se colocasse em primeiro ou segundo
lugar em todos os empreendimentos de que participava. E os
dados confirmaram o que ele dizia: o líder do mercado era
geralmente o líder em rentabilidade.
O
setor de serviços porém, difere em vários aspectos do setor
de produção, observa David
Reibstein, professor
phD EM Marketing da
UNIV.
Wharton. Talvez a diferença que mais chame a
atenção seja a dificuldade, quando não a impossibilidade, de
padronizar os serviços a todos os clientes, a partir da experiência
obtida com um consumidor, afirma Reibstein.
Os
serviços não vêm com especificações como as estampadas na
fabricação de produtos idênticos. Como os serviços são
prestados por indivíduos, a padronização não é fácil de
ser conseguida. Conseqüentemente a classificação torna-se
mais difícil do que nos negócios do setor de produtos.
.
Além disso, acrescenta ele, as empresas de serviços não
podem fazer prateleiras em depósitos nem ter estoques de
serviços. Elas precisam antecipar a demanda com inteligência,
pois qualquer capacidade excedente será perdida, não
produzindo nada que melhore o resultado final.
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Starbucks:
mais do que café: -
Um exemplo desse fenômeno é a indústria de linhas aéreas,
que está sendo minada pela diminuição da demanda por seus
serviços, afirma Reibstein.
As
empresas aéreas têm uma capacidade difícil de ser reduzida.
Se um vôo decola com lugares vazios, a companhia aérea não
consegue mais ocupá-los.
.
O
mesmo se aplica aos hotéis. Constrói-se uma determinada
capacidade com base nas expectativas de demanda. Mas quando a
demanda cessa, essa capacidade excedente cria dificuldades
para a empresa.
Reibstein
também observa que a capacidade excedente pode ser problemática
para outros tipos de empresas de serviços como, por exemplo, as
empresas de consultoria.
Essas
empresas podem contratar centenas de talentos bem remunerados,
mas, se a demanda por seus serviços cair, eles ficarão
ociosos, como ocorreu com várias consultorias nos últimos
anos.
Reibstein
e Tiffany
que estão oferecendo um programa de educação de executivos na
Wharton chamado Strategic
Growth for the Service Function: Building Value Through Customer
Focus
identificaram diversas empresas que conseguiram transformar
crescimento em rentabilidade.
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Uma dessas empresas é a Starbucks,
que cresceu pelo lançamento de produtos e pela abertura
agressiva de novos pontos nos EUA e no exterior ao mesmo tempo
em que procurava criar uma experiência única em suas lojas e
estreitar seus laços com os clientes.
A
Starbucks abriu 572 lojas durante o semestre que terminou em
30 de março de 2003, aumentando para 6.458 o número de suas
lojas de fábrica em todo o mundo. Anteriormente, até o final
do ano fiscal de 1991, a Starbucks possuía apenas 125 lojas.
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A Starbucks é muito mais do que café, diz Reibstein. Em
minhas aulas peço aos alunos que desenhem uma imagem da
Starbucks. Inicialmente todos desenham uma xícara de café.
Mas também desenham pessoas sentadas em mesinhas, com outras
pessoas. O que a Starbucks oferece é uma experiência pessoal
entre pessoas que se identificam.
A Dunkin’
Donuts
também vende café, observa Reibstein,
mas seus clientes e seu tipo de experiência diferem muito da
atmosfera sofisticada de uma Starbucks.
Varejo
é sinônimo de serviço e a Starbucks é líder na indústria
de serviços. O que distingue em parte a Starbucks de sua
concorrência é o tipo de cliente.
Uma
das etapas importantes da construção de uma marca é conseguir
uma padronização, acrescenta Reibstein.
Parte do que tem sido fundamental para a Starbucks
à medida que tem se expandido ou, para citar outro caso, para a
Disney,
quando introduziu os parques temáticos é um treinamento
intensivo dos empregados para chegar a um nível uniforme de
qualidade.
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Os
recursos humanos são cruciais para o sucesso no setor de serviços.
Algumas empresas poderão dizer, A Starbucks
é um tipo de empresa diferente da nossa. Pode ser uma história
interessante, mas suas lições não se aplicam ao nosso caso.
Eu discordo. Acho que as outras empresas podem aprender muito
com a Starbucks.
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Outra empresa de sucesso é a Southwest
Airlines.
Reibstein
afirma que a responsabilidade de manter os custos num patamar mínimo
é um dos principais impedimentos à rentabilidade das empresas
de serviços. Mas é o que a Southwest
tenta fazer. Essa companhia aérea possui uma das menores
estruturas de custos do setor e suas margens de lucro são
significativamente maiores que as de outras empresas de
transportes aéreos, segundo um relatório de pesquisa elaborado
pela Standard
& Poor’s.
A
Southwest tem sido uma das poucas transportadoras a obter
lucros constantes nos últimos anos, os quais foram
conseguidos sem cortes nos horários ou eliminação de postos
de trabalho.
A
S&P
considera a Southwest
uma empresa de destaque, com 30 anos consecutivos de operações
rentáveis. Evitando o sistema de conexão em grandes aeroportos
(a
chamada estrutura “hub-and-spoke”)
preferida por outras linhas aéreas importantes ..., a Southwest
consegue manter reduzido o tempo de permanência de suas
aeronaves no solo. Além disso, atendendo principalmente os
mercados de curta e média distâncias, consegue manter baixos
os custos com alimentação e as taxas de serviços em terra.
Apesar
dos baixos custos, a Southwest oferece sempre um serviço de
alto nível e está muito bem classificada quanto à
pontualidade, manuseio de bagagem e satisfação dos clientes,
segundo a S&P.
Reibstein
diz que a Southwest
foi eficiente ao construir uma estrutura corporativa que lhe
permite ter custos significativamente mais baixos em comparação
com outras empresas do setor. O fato de ser uma empresa mais
nova do que muitas das concorrentes significa que não herdou
rotas [não
rentáveis].
Portanto, tem conseguido ser seletiva na escolha de suas rotas.
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Computadores,
carros e cursos online: -
Com a intensa competição no cruel setor de computadores, onde
cada vez mais as máquinas são vistas como commodities, as
empresas foram obrigadas a descobrir modos de diferenciação. A
Dell
Computer
optou por se concentrar nos serviços.
A
Dell não faz absolutamente nada, afirma Tiffany. Ela
simplesmente tem fornecedores para todos os componentes físicos
do PC e se concentra em fornecer um serviço de altíssimo nível.
A Dell foi brilhante em perceber que deveria ser uma empresa
de serviços e não uma fábrica.
A
IBM
nos últimos anos também decidiu mudar, em grande parte para se
libertar da imagem de fabricante de mainframes. Tiffany
afirma:
Quando
Lou Gerstner assumiu o cargo de diretor executivo da IBM,
transformou-a em uma empresa de serviços. A unidade de serviços
de consultoria da IBM agora é a grande responsável pela
maior parte dos lucros da empresa. A IBM percebeu que os
clientes querem soluções.
Na indústria automobilística, quando a Toyota
decidiu entrar no mercado de carros de luxo, percebeu que sua
marca inspirava confiabilidade e não riqueza. Com o Lexus,
a empresa resolveu tomar medidas para abocanhar uma fatia do
mercado de carros caros e levou os serviços a um outro nível,
diz Tiffany.
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A Toyota foi a primeira indústria automobilística a instituir
a prática de lavar e limpar, externa e internamente, os carros
dos clientes trazidos a seus revendedores para algum conserto,
acrescenta ele.
Se
você estivesse muito ocupado, seu carro seria retirado em seu
escritório, onde lhe seria entregue um outro Lexus para ser
utilizado durante o dia. A Toyota, de fato, impulsionou o
segmento de luxo do mercado a depender cada vez mais da prestação
de serviços para se diferenciar. O Lexus estabeleceu um padrão
de serviços nesse segmento do mercado de automóveis.
Um
dos negócios da General
Motors
é outro exemplo. Segundo Reibstein,
a OnStar
serviços de segurança e informações para motoristas da GM é
um exemplo de como pode ser um serviço nesse tipo de demanda, a
ponto de o proprietário decidir que compensa colocá-lo à
disposição dos concorrentes.
Quando
foi lançado em 1996, os serviços OnStar só acompanhavam
certos carros da GM. Mas, mais tarde, a GM decidiu expandir os
serviços de comunicação “in-vehicle” para os
concorrentes.
Desde
2003, os recursos OnStar
estão disponíveis em mais de 60 modelos de seis fabricantes,
além da GM.
Entre eles se encontram as marcas Acura,
Audi, Isuzu,
Subaru e Volkswagen.
Os serviços da OnStar
também estão disponíveis em modelos Lexus
selecionados, com o nome de Lexus
Link.
Além disso, a GM
anunciou que o serviço também será oferecido aos proprietários
de veículos de passeio.
Foi
uma importante decisão estratégica da GM oferecer os serviços
da OnStar fora da empresa, diz Reibstein. A OnStar contribuiu
para as vendas de carros da GM e a empresa precisou decidir se
a expansão do serviço valeria a pena. Reibstein observa que
a GM está se empenhando em transformar a OnStar em uma marca
forte e independente. O site da OnStar, por exemplo, não
menciona que sua proprietária é a GM.
Os
dois professores também citam a Univ.
de Phoenix
como exemplo de empresa de serviços bem-sucedida. Essa
universidade oferece aos alunos a oportunidade de obter títulos
acadêmicos por meio do recebimento on-line do material do
curso, estudando em casa e interagindo com a faculdade pela
Internet. O aluno ou cliente só precisa dispor de um provedor
de serviços de acesso à Internet.
O
guru da administração Peter
Drucker disse que a educação é o segundo maior negócio
na América depois da saúde, chegando a quase 10% do PIB.
Segundo
Tiffany,
faculdades como a de Phoenix,
que também oferecem cursos tradicionais em salas de aula,
perceberam que os custos com educação estão aumentando e que
muitos potenciais alunos não admitem pagá-los. A Phoenix
percebeu que se for possível colocar o conhecimento em módulos
de software, é possível reduzir os custos.
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Para melhorar o serviço ao consumidor, a Phoenix
disponibiliza salas de bate-papo para os alunos discutirem o
curso. Além disso, os estudantes que tiverem dificuldades com
um determinado conceito podem utilizar o software online da
universidade para explorar com maior profundidade esse conceito,
fazer um treinamento de reforço e depois retornar a suas aulas.
Certos
tipos de cursos se prestam a treinamento online e a
Universidade de Phoenix compreendeu isso muito mais depressa
do que outras escolas, afirma Tiffany. Phoenix é a
universidade que mais cresce no mundo. As taxas escolares em
outras instituições são muito altas o que as coloca fora do
mercado. O enfoque da Phoenix está destinado a crescer. As
universidades convencionais estão percebendo que precisam
oferecer opções online para ficar na jogada.
De
modo geral, superar os desafios enfrentando o setor de serviços
é crucial, porque esse setor domina as economias dos Estados
Unidos e de outros países desenvolvidos. Além disso, cada vez
mais empresas de serviços se convencem da importância de
admitir que as idéias sobre a geração de valor baseadas na
produção são limitadas quando aplicadas ao ramo de serviços.
Os
serviços são responsáveis por mais de 80% do total de
postos de trabalho na América e mais de 70% do PIB, observa
Tiffany.
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Há
uma percepção crescente entre os administradores de empresas
de serviços de que não podem abordar seus negócios como
empresas que fabricam produtos palpáveis, embora essa ainda
seja uma forma de ver as coisas.
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PROFESSORES
CITADOS NO ESTUDO
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