aquele
cliente foi com a concorrência (Graças A DEUS...)
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As técnicas tradicionais de marketing apontam a aumentar o número de clientes e a participação de mercado.
Grave erro.
Alguns clientes melhor perdê-los que encontra-los... Por anos, os
gerentes de todo mundo tem insistido na necessidade de enfocar-se no cliente, dando-lhe cada dia maior valor.
Afinal de contas, não é óbvio? Quanto mais contentes
estejam os clientes com os produtos e serviços da empresa, maior retenção, vendas e benefícios.
Atenção!
Talvez seja melhor escrever
"benefícios" entre aspas. Segundo o artigo:
What Are Your Customers Worth
da UNIV.
Wharton, um cliente contente nem sempre é um cliente rentável. Vejamos alguns exemplos...:
1º caso:
Um estudo realizado durante os anos 90 em bancos dos EUA demonstrou que só 30% dos clientes de um banco médio eram rentáveis no longo prazo.
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2º caso:
Em seu afã de expandir sua base de clientes e aumentar sua market share
(quota de mercado), algumas seguradoras aceitaram milhares de novas apólices na Flórida sem o suficiente cuidado. Péssima idéia. A onda de furacões que açoitou à península lhes fez pagar caríssimo o aumento do número de clientes.
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3º caso: Para atrair clientes, os supermercados costumam publicar grandes e caros anúncios em jornais para promocionar suas ofertas da semana. Em muitos casos, estes produtos se vendem ao custo.
Apostam, que os clientes cheguem tentados pelas rebaixas e terminem enchendo o carrinho com produtos rentáveis. No entanto, muitos dos que respondem a esses anúncios finalmente terminam levando-se unicamente os artigos em oferta.
Que nos mostram estes exemplos?:
As técnicas tradicionais do marketing, enfocadas no aumento das vendas e da participação de mercado, nem sempre são úteis. Afinal de contas, em muitos casos não servem para responder ao que verdadeiramente interessa à empresa:
em que medida são rentáveis seus consumidores.
Então,
melhor não se preocupar tanto pela quantidade de clientes senão por sua rentabilidade de longo prazo. Os indicadores de
"market
share" (quota de mercado), a cifra de vendas, a satisfação do cliente e a análise dos quatro
Ps de
PHILIP Kotler (BIBLIOTECA
EXCLUSIVA DO PROFESSOR)
estão muito bem. Mas não manifestam uma conexão direta com os benefícios. Inclusive, os indicadores tradicionais podem oferecer uma imagem distorcida da saúde da empresa.
Durante o ano de 2002, as automotoras norte-americanas investiram milhões de dólares em publicidade e políticas de
descontos. Para um analista de marketing tradicional, as campanhas foram um sucesso. Os indicadores mostraram que os descontos foram efetivos para adquirir e reter clientes.
No entanto, estas iniciativas rara vez geraram um aumento da rentabilidade por consumidor. Portanto, as técnicas tradicionais de análises
(SALA
EXCLUSIVA DE ANALISES)
devem complementar-se com outros indicadores que tenham também em conta os custos das iniciativas de marketing.
Em primeiro lugar, o enfoque deve considerar aos clientes como ativos que vão oferecendo benefícios ao longo de toda sua vida em relação com a empresa.
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Em segundo lugar, as práticas de marketing devem reconhecer que o valor dos clientes pode variar consideravelmente. Em muitas empresas de
B2B (business-to-business - empresa para empresa), os grandes clientes representam a maior parte do faturamento. No entanto, em muitos casos, só somam uma pequena parte dos benefícios dado
Aos altos custos que implica atendê-los.
Desta forma, os indicadores de marketing a nível de produto podem levar à tomada de decisões equivocadas. Para remediá-lo, melhor complementar a análise com indicadores de nível do cliente:
o custo de adquirir um novo cliente, a margem que deixa este cliente e o custo de retê-lo.
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