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Profissionais de marketing devem buscar a riqueza da base da pirâmide”

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Para os gerentes de marketing mais experimentados das maiores empresas multinacionais do mundo, não há dúvida sobre quem são seus clientes:

as populações dos países desenvolvidos e as classes médias e altas dos países em desenvolvimento.

O raciocínio é simples:

são esses clientes os responsáveis pela demanda de produtos e serviços caros, porque podem pagar por eles; como são receptivos aos avanços tecnológicos, estimulam intelectualmente os executivos ansiosos por conquistar sua atenção.

Mas, e quanto aos pobres do mundo? Deles podem muito bem cuidar os governos e as organizações sem fins lucrativos. Não vale a pena o desgaste de tentar vender o que quer que  seja para essa gente.

Ou será que vale?

C. K. Prahalad, professor de estratégia corporativa da University of Michigan Business School vê a questão de uma perspectiva totalmente distinta. Em livro de sua autoria, The fortune at the bottom of the pyramid: eradicating poverty through profits (Riqueza na base da pirâmide: erradicando a pobreza por meio de lucros).

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Prahalad sustenta que as empresas multinacionais não apenas podem ganhar dinheiro vendendo às populações mais pobres do mundo, como também devem se esforçar para isso, como forma de diminuir o fosso cada vez maior entre países ricos e pobres. No livro, um dos primeiros volumes da Wharton School Publishing, um selo resultante da colaboração da Wharton School com a Pearson Education, uma unidade de negócios da Pearson, empresa internacional de mídia responsável pela publicação do Financial Times.

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A argumentação de Prahalad em defesa da escolha dos pobres do mundo como mercado potencial explica-se, antes de qualquer outra coisa, por sua extensão cerca de 4 bilhões de pessoas, ou 2/3 da população mundial. Vale destacar ainda que este mercado deverá aumentar, segundo estimativas, para 6 bilhões nos próximos 40 anos, uma vez que os maiores índices de crescimento populacional do mundo ocorrem entre os pobres.

Apesar do fato de que estas populações subsistem com rendas per capita anuais inferiores a US$ 1.500, essa “base da pirâmide” representa um mercado estimado em vários trilhões de dólares. Juntas, nove nações em desenvolvimento:

China, Índia, Brasil, México, Rússia, Indonésia, Turquia, África do Sul e Tailândia possuem um PIB combinado muito maior, em termos de paridade de poder de compra, do que os PIBs combinados do Japão, Alemanha, França, Reino Unido e Itália. A base da pirâmide, segundo Prahalad, é a maior oportunidade de mercado potencial da história do comércio.

O autor interessou-se pela primeira vez pelo assunto em 1995. Na ocasião, se perguntava como era possível que os negócios permitissem o desenvolvimento de recursos tecnológicos de maneira tão extraordinária enquanto tantos no mundo eram tão pobres. A experiência pessoal de Prahalad, acumulada em suas viagens pelo mundo e nas consultorias dadas a empresas multinacionais, levaram o autor a buscar por evidências de que as grandes empresas poderiam ter um impacto significativo nas nações em desenvolvimento..

Um ponto fundamental do livro de Prahalad é o fato de que o esforço para ajudar os mais pobres pode ser bem-sucedido em diferentes países e indústrias, seja na área de saúde ou de finanças, e até mesmo em setores de grande dinâmica, como bens de consumo e energia.

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As exceções, observa o autor, são os países essencialmente à margem da lei, como a Somália e o Congo, bem como as indústrias radicalmente básicas sobretudo as que se dedicam principalmente ao extrativismo, responsáveis por grande número de empregos, mas que dispõem de pouco incentivo ou competência para outorgar responsabilidades aos seus empregados.

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Fora isso, sua estratégia funciona em 90% dos casos.

O autor espera que o livro tenha boa acolhida junto a um público bastante amplo de executivos de grandes empresas, professoras de escolas de administração, representantes, estudantes e agências governamentais de desenvolvimento.

Essa é a primeira vez que alguém expõe de maneira coerente de que modo o setor privado pode ser parte integrante do desenvolvimento e da transformação social.

Além disso, o autor acrescenta que integrou uma comissão das Nações Unidas liderada pelo secretário-geral da entidade, Kofi Annan, cujo propósito era o de analisar o desenvolvimento do setor privado. A comissão deverá apresentar em breve o seu relatório. Já é possível perceber, “o impacto deste tipo de reflexão”.

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O autor insiste com as empresas multinacionais para que não raciocinem unicamente em termos de lucros ao elaborar suas estratégias, produtos e serviços destinados à base da pirâmide. Citando números das Nações Unidas, destaca que:

os 20% mais ricos do mundo responderam por 70% do total da renda em 1960. Em 2000, os mais ricos detinham 85% do total da renda, enquanto a fração de renda correspondente aos 20% mais pobres do mundo caiu de 2,3% para 1,1%.

Toda estratégia dirigida à base da pirâmide terá, necessariamente, de criar empregos e melhorar os níveis de renda destes indivíduos, ajudando com isso a desacelerar e, possivelmente, a reverter o abismo cada vez maior entre ricos e pobres. Sem dúvida estratégias deste tipo poderão evitar a deterioração social, o caos político, o terrorismo e a degradação ambiental.

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Um dos principais motivos para que as multinacionais evitem a base da pirâmide é que não é fácil fazer marketing para populações pobres.

De modo geral, são pessoas que não dispõem de fluxo de caixa, têm pouco acesso ao crédito e vivem em localidades rurais ou em favelas urbanas que tornam complicados, se não impossíveis, os métodos tradicionais de publicidade e de distribuição.

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A maior parte daqueles que se encontram na base da pirâmide acham-se integrados à economia informal, e portanto não dispõem de registros ou de escritura para seus bens. Portanto, serão necessárias abordagens radicalmente diferenciadas para atingir estas pessoas. Várias destas abordagens são descritas em estudos de casos no livro e resumidas abaixo.

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Sal, sabonete e a Hindustan Lever LIMITED:

uma das maiores subsidiárias da Unilever, tem se revelado uma das empresas cuja marca atinge de maneira mais eficaz os mais pobres da Índia e de outros países em desenvolvimento. É a maior exportadora de produtos de marca, tendo sido eleita pela Forbes Global  “a empresa que mais atinge as famílias em todo o mundo”.

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A experiência de marketing da empresa no tocante a dois dos produtos de consumo mais básicos sal e sabonete, revela algumas das estratégias que podem ser usadas com sucesso junto à base da pirâmide.

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Em meados dos anos 1990, a divisão de Alimentos Populares da HLL percebeu o potencial crescente para marcas de gêneros de primeira necessidade na Índia e lançou o sal Annapurna no mercado de Andhra Pradesh, a título de teste.

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Classificado como “sal puro”, a experiência com o Annapurna não foi muito bem-sucedida, uma vez que, para os consumidores, quase todo sal é considerado puro. Além disso, o Annapurna tinha pela frente um concorrente de peso, o Tata, que já havia reivindicado para a si o rótulo de pureza.

Contudo, dois anos depois, o governo da Índia se viu obrigado a empreender uma campanha rigorosa para combater um problema de saúde denominado “Transtorno por Deficiência de Iodo”, um dos principais causadores de transtornos mentais em todo o mundo e responsável, entre outras coisas, pela ocorrência de retardamento mental e de baixo Q.I.

Na Índia, houve cerca de 70 milhões de vítimas deste transtorno, ao passo que outros 200 milhões de indivíduos estavam ameaçados de contaminação. Uma vez que todo o mundo, até mesmo os pobres, comem sal de vez em quando, chegou-se ao consenso de que o sal iodado seria a melhor fonte de iodo disponível.

Em 1997, o governo da Índia proibiu a venda de sal sem iodo. O problema, porém, era que os métodos tradicionais de iodização do sal, de modo geral, eram ineficazes em virtude do processo de lixiviação por que passava o iodo com o decorrer do tempo, principalmente por causa das condições primitivas de armazenamento e transporte vigentes na Índia.

O Centro de Pesquisas da Hindustan Lever, uma das cinco maiores instalações da Unilever dedicadas à pesquisa, passou a investigar meios de manter intacto o conteúdo de iodo do sal em face das condições adversas do país. Em vez de encapsular quimicamente o iodo com uma película de proteção depositada sobre o iodo propriamente dito e a partícula de sal, os pesquisadores desenvolveram um método para a proteção do iodo em nível molecular, que o mantinha intacto até o momento em que era liberado no ambiente ácido do estômago humano.

Resolvido o problema tecnológico, a Hindustan Lever voltou sua atenção para o marketing do Annapurna, agora reformulado. O público alvo das classes pobres eram as mães entre 25 e 40 anos responsáveis pela preparação dos alimentos e pelas compras de itens comestíveis do lar. A mensagem era que o “iodo estável” do sal Annapurna “não se perdia”, e por isso podia ajudar as famílias a permanecerem saudáveis. Embora o sal Tata continue a ser a marca dominante com 19% do mercado, a Hindustan Lever ocupa agora o segundo lugar já próximo do Tata, com 14% de mercado, sendo que, no sul do país, já é a marca principal.

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A Hindustan Lever empregou uma estratégia mais ou menos semelhante  descoberta pelo marketing, de um benefício para a saúde no caso de outro produto, o sabonete, o que permitiu à empresa aumentar suas vendas na Índia. Embora a AIDS e a SARS tenham dominado os noticiários nos últimos anos, a diarréia, que ocupa a 3ª posição entre as principais causas de morte do mundo, recebeu pouca atenção.

Ironicamente, embora a prevenção e a cura da AIDS e de doenças respiratórias sejam extremamente difíceis, a maior parte dos casos de diarréia podem ser evitados se as pessoas simplesmente lavarem as mãos com sabonete. Na Índia, cuja participação nos casos de morte por diarréia no mundo é de 30%, as pesquisas mostram que apesar de 95% dos lares indianos utilizarem sabonete, só 30% fazem uso dele diariamente.

A Hindustan Lever há muito tempo propaga na Índia os benefícios à saúde de sua marca centenária, a Lifebuoy. No início, a fórmula do sabonete tinha um forte aroma carbólico que era associado à limpeza. Todavia, os benefícios do produto para a saúde ficaram obscurecidos com o passar do tempo à medida que os concorrentes também alardeavam os benefícios do seu produto para a saúde, além de acrescentar a este discurso um elemento embelezador, sobretudo com a introdução de mais fragrâncias florais.

Para preservar sua posição de marca número 1 no mercado, a HLL reformulou o Lifebuoy, dando a ele um perfume floral e mudando sua apresentação: em vez de fabricá-lo em barras “duras” tradicionais, a empresa optou por um processo de trituração e secagem que resultou em um produto ainda mais duro. A mudança fez com que o sabonete durasse mais tempo e produzisse mais espuma.

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A HLL adicionou também à fórmula o antibacteriano Triclosan, chegando a um preço que os consumidores pobres pudessem pagar sem recorrer para isso ao esquema tradicional de preços em que se incorpora uma sobretaxa de custo ao produto.

Com a nova fórmula em mãos, a HLL tinha de pensar em uma forma de vender o produto a uma clientela constituída principalmente por moradores da zona rural.  Havia duas dificuldades a vencer.

1ª - a empresa tinha de mudar o comportamento  de seus clientes em potencial, que associavam o sabonete à remoção da sujeira visível. Se as mãos não lhes parecessem sujas, não havia por que usar sabonete. A presença potencial de milhões de organismos infecciosos invisíveis não era levada em conta por estas pessoas.

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2ª - era o fato de que a maior parte dos clientes potenciais vivia em aldeias sem acesso aos meios de comunicação de massa, como o rádio e a televisão.

A solução encontrada pela HLL foi contratar equipes de "facilitadores" que percorreriam  em duplas as escolas das aldeias e, inicialmente, instruiriam os jovens entre 5 e 13 anos sobre os problemas que podem ser causados por germes invisíveis e como eles podem ser quase que totalmente eliminados se as mãos forem lavadas com sabonete. Em seguida, os pais e os anciãos das aldeias recebiam informações semelhantes.

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Com base nos primeiros dados disponíveis, as vendas de sabonete da HLL estão aumentando não apenas em áreas onde a empresa iniciou o marketing com duplas de facilitadores, mas também  em outras partes da Índia. Os gerentes estão convencidos de que sua oferta de sabonetes aos pobres estabelece uma diferenciação em relação ao produto e abre oportunidades de crescimento por meio da utilização mais freqüente do produto

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CEMEX: CRÉDITO E CONCRETO: - Ao longo da história, o crédito comercial jamais esteve disponível aos pobres. Contudo, de acordo com os economistas, ele é componente fundamental de qualquer economia de mercado.

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O acesso ao crédito nos EUA permite que até mesmo pessoas de posses modestas comprem itens de vulto, como casas, carros e freqüentem cursos pagos.

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A Cemex é a maior fabricante de cimento do México e a 3ª maior empresa do setor no mundo. Trata-se de uma empresa de tecnologia sofisticada, cuja vantagem competitiva decorre de uma infra-estrutura de distribuição que monitora o movimento de cada caminhão em tempo real, para assegurar que seu produto seja entregue no prazo previsto. A empresa vende cimento em dois mercados distintos:

para a indústria de construção e para clientes que fazem uso direto do produto. Durante a crise econômica do país em 1994 e 1995, a Cemex viu suas vendas para a indústria de construção despencarem em 50%, enquanto as vendas no mercado de uso direto tiveram quedas que oscilaram entre 10% e 20%.

A empresa decidiu então não ser mais refém dos ciclos da construção civil, e passou a enfatizar o mercado de uso direto do produto. A Cemex percebeu que a principal diferença entre os dois mercados era a receita média por cliente. Vendas modestas, porém estáveis, a indivíduos com níveis de renda inferiores a US$ 5 ao dia, geravam receitas extraordinárias.

Uma pesquisa de mercado mostrou que a maior parte das vendas de cimento para o mercado de uso direto destinava-se à construção de moradias de um cômodo apenas, que podia ser um acréscimo a uma estrutura já existente ou o início do que, no fim das contas, seria a casa de uma família.

Era óbvio que se os clientes que faziam uso direto do material em questão tivessem acesso ao crédito, eles poderiam se dedicar mais integralmente à construção, e com uma freqüência maior, do que se tivessem de esperar até ter condições de pagar pelo preço total do cimento de uma única vez.  Em 1998, a Cemex lançou um programa experimental denominado Patrimonio Hoy, cujo propósito era permitir que pessoas pobres pagassem pelos materiais de construção e pelos serviços necessários para a realização de melhorias em suas casas.

O programa concentrou-se inicialmente em regiões específicas onde a renda média das famílias era de cerca de US$ 5 a US$ 15. Os gerentes e representantes comerciais saíram às ruas e formaram grupos de mulheres tradicionalmente responsáveis pela poupança e pelas compras nos lares mexicanos compostos de três indivíduos, para conferir ao empreendimento um caráter de sociedade.

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Os três membros dos grupos formados concordaram em se revezar na coleta de pagamentos de valores de pequena monta efetuados por cada um deles para a formação de uma poupança com a qual comprariam cimento.

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Formadas as sociedades, elas eram visitadas por um consultor técnico, ou arquiteto, que, por uma pequena taxa, ajudava os membros a decidirem que finalidade dariam ao próximo cômodo a ser construído, de que modo seria  projetado e quanto de material seria necessário.

No final de cinco semanas, a Patrimonio Hoy fez a primeira entrega de matéria-prima, estimada em dez semanas de coletas realizadas. O programa, portanto, concede cinco semanas de crédito aos membros da sociedade, fortalecendo com isso a credibilidade do grupo em meio à comunidade.

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Se os membros da sociedade permanecerem comprometidos com o programa, o crédito recebido sob a forma de matérias-primas ainda não pagas aumenta. No segundo período de dez semanas, por exemplo, a matéria-prima é entregue depois da segunda semana, garantindo assim, na verdade, oito semanas de crédito.

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As margens dos distribuidores da Cemex que participam do programa Patrimonio Hoy são, via de regra, menores 12%, em alguns casos do que os 15% em média do negócio. Todavia, o entusiasmo dos distribuidores não é menor por causa disso, uma vez que margens menores são mais do que compensadas pela demanda estável por cimento e outras matérias-primas, como areia e cascalho.

Muito embora a realização de negócios com base na concessão de crédito a uma população de baixa renda, sem contracheques regulares, possa parecer mais arriscado do que os modelos tradicionais de empréstimos, os gerentes da Patrimonio Hoy dizem que os riscos são, na verdade, muito baixos.

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A taxa de inadimplência, até o momento, tem sido inferior a 0,5%, o que é conseqüência, em parte, do compromisso dos membros da sociedade com o grupo.

Depois de três anos de operação, a Patrimonio Hoy contava com 36.000 clientes e mais de US$ 10 milhões em créditos concedidos. A base de clientes, segundo informações, vem crescendo a uma taxa de 1.500 a 1.600 ao mês.

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Fazendo contato com os pobres: - Os avanços tecnológicos, sobretudo nas áreas de computação e de comunicações, parecem ocorrer quase que totalmente no mundo desenvolvido. É certo que a Índia e algumas ilhas do Caribe são fornecedores de mão-de-obra para sofisticados call centers e, no caso particular da Índia, existe ali uma indústria próspera de desenvolvimento de software. Contudo, os empregados destas empresas têm, de modo geral, excelente preparo educacional e provêm dos extratos de classe média ou de segmentos afluentes da sociedade.

Os habitantes das favelas urbanas e das aldeias campesinas nunca foram considerados alvos do mercado de produtos ou serviços tecnológicos avançados.

Contudo, no momento em que a tecnologia tornou-se acessível a estes indivíduos, Prahalad deparou com membros da base da pirâmide dispostos a aceitá-la. Em Bangladesh, empreendedoras com telefones celulares prosperam rapidamente cobrando por minuto dos demais habitantes daquela localidade pelo uso de seu aparelho celular. Na verdade, Prahalad vê na difusão dos aparelhos sem fio a prova do tamanho e da viabilidade do mercado da base da pirâmide.

Em fins de 2003, por exemplo, a China tinha uma base instalada de 250 milhões de aparelhos celulares. O mercado para os aparelhos sem fio na Índia era de cerca de 30 milhões de linhas em operação e crescia a uma taxa de 1,5 milhão ao mês.

Onde houver conectividade, será maior a eficiência das ocupações tradicionais. Transcorridos três meses desde que foram instalados PCs em algumas aldeias indianas, os agricultores tomavam decisões sobre o plantio com base nos preços futuros cotados pela junta comercial de Chicago. Em Kerala, na Índia, imagens de satélite de cardumes de peixes são descarregadas em PCs da aldeia e, em seguida, lidos e interpretados por mulheres que orientam então seus maridos sobre onde pescar.

Os homens, ao regressarem do trabalho, recorrem a seus celulares para checar os preços em vários portos da costa até conseguirem as melhores ofertas pela pesca do dia.

Para Prahalad, todos estes exemplos mostram que há soluções de mercado para o problema da pobreza. A tarefa que ele coloca em seu livro para as empresas multinacionais consiste em romper com a lógica dominante, segundo a qual os pobres do mundo não passariam de uma diversão para os governos e as organizações sem fins lucrativos.

Trabalhar com os mercados da base da pirâmide desafiará muitos dos pressupostos que os gerentes de grandes empresas desenvolveram ao longo dos anos no tocante, por exemplo, à embalagem, preços, marketing e distribuição.

Os resultados de tais esforços não somente serão compensadores para as grandes corporações e para os consumidores, como também contribuirão com soluções para os graves problemas políticos e ambientais que desafiam o mundo desenvolvido.

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C. K. Prahalad

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