BIBLIOTECA EXCLUSIVA DO PROFESSOR

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negociação: - como evitar erros

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SR. PROF. JOSÉ AUGUSTO WANDERLEY
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Autor do Livro Negociação Total

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Editora Gente, 12ª Edição

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consultor em Negociação e

Administração do Pensamento
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www.jawanderley.pro.br

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Estamos em tempo de negociação. Aliás, sempre estivemos. Negociação é como o processo de comunicação. Algo que fizemos, fazemos e faremos milhares de vezes. E, talvez, por ser tão ligada ao nosso dia-a-dia, não nos apercebemos de todas as dificuldades envolvidas.

Ou melhor, ficamos na sensação. Na sensação de que alguma coisa não vai tão bem quanto gostaríamos e que, com certeza, poderia ser melhorada. Mas vamos tocando o barco assim mesmo.

Alto lá! Às vezes é tempo de dar uma parada e verificar como têm sido as nossas negociações. Quais os resultados obtidos, onde estão acertos e erros. E, justamente, para facilitar esta reflexão, apresentamos uma série de dificuldades/equívocos cometidos por muitos negociadores. Pense nas negociações que tem feito e tire suas conclusões. Vamos lá:

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..01: - Não preparar e não efetuar simulação das negociações, sobretudo aquelas de maior vulto. O tempo da improvisação está acabando;

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..02: - Negociar como se estivesse dialogando com o próprio espelho, ou seja, dificuldade de ver a situação com os olhos do outro negociador. Procure sempre ver a negociação sob todas as óticas possíveis;

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..03: - Acreditar que se está sempre na pior situação, seja em termos de poder, tempo e informação. Não procurar testar estas premissas, de forma a fazer com que haja congruência entre nossas suposições e a realidade. Identifique e teste seus pressupostos;

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..04: - Confundir a versão com os fatos. É preciso muito cuidado para não cair na armadilha de "O que importa é a versão e não os fatos". Certifique-se e teste suas informações;

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..05: - Falta de consciência do possível, manifestada pelo estabelecimento de objetivos estratosféricos ou muito aquém dos efetivamente alcançáveis e dos tipos de riscos assumidos. Risco total ou segurança absoluta;

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..06: - Não dispor de procedimentos para tratar com a tensão e o estresse, elementos sempre presentes em qualquer negociação, sobretudo aquelas de maior vulto;

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..07: - Confundir a pessoa do outro negociador com suas posições ou idéias. Assim, o foco de negociação acaba se deslocando dos aspectos que lhe são próprios para conflitos de personalidades. Separe as pessoas dos problemas;

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..08: - Deixar-se envolver por táticas sujas aquelas aplicadas com a intenção de ferir o outro negociador, psicológica ou mesmo fisicamente, ou iludi-lo. As táticas sujas devem ser identificadas e neutralizadas;

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..09: - Planejar e efetuar uma negociação sem buscar identificar os objetivos mínimos (necessários) do outro negociador. O outro sempre tem objetivos desejáveis e os minimamente aceitáveis;

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..10: - Utilizar de forma inadequada os recursos disponíveis. O negociador hábil tem pelo menos duas características. Não faz acordos que venha a se arrepender e utiliza, da melhor maneira possível, os recursos que dispõe, sejam eles referentes a poder, tempo, ou informação;

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..11: - Não identificar quais são as expectativas e os interesses comuns, complementares e opostos, o que acaba criando polarização e conflitos entre as partes. Comece a negociação pelos interesses comuns;

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..12: - Descuidar-se de formular alternativas de ganho comum. Para poder formulá-las é necessário criatividade e uma boa dosagem entre pensamento convergente e divergente;

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..13: - Não verificar quais os possíveis temores do outro negociador. Existe sempre uma série de temores subjacentes em grande parte das negociações, tais como ter o ego diminuído ou o status prejudicado, sobretudo perante o próprio eleitorado. É sempre bom ressaltar que todo negociador tem seu eleitorado e que, muitas vezes, suas ações são mais em função deste eleitorado do que de qualquer outra coisa. Deixe sempre uma saída honrosa para o outro;

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..14: - Não identificar as intenções do outro. As posições numa mesa de negociação são decorrentes de atitudes mentais e de valores. É preciso, portanto, identificar se estamos diante de uma situação de colaboração, em que a premissa subjacente é a de que o bom negócio é bom para ambas as partes, ou seja, o ganha/ganha, ou se estamos diante de alguém que quer levar vantagem em tudo, ou seja, o ganha/perde;

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..15: - Não atentar para o estilo e interesses do outro. Como decorrência apresentar argumentação sem nenhuma força persuasiva, distante do entendimento, da lógica, da emoção, das soluções e benefícios para o outro negociador. As pessoas estão interessadas, sobretudo, em soluções e benefícios;

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..16: - Desconhecer os sinais verbais e não verbais ou processá-los de forma inadequada. Em todas as negociações são lançadas muitas deixas que só podem ser interpretadas corretamente por quem estiver atento à figura do outro negociador, isto é, vendo e ouvindo efetivamente. O negociador pró-ativo vê antes;

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..17: - Não levar em conta o tempo de aceitação do outro. Todos nós diante de idéias diferentes temos um tempo para processá-las e aceitá-las. A compreensão deste tempo diferencia o bom do mau negociador. É preciso ter paciência, saber esperar ou fazer a hora e a vez;

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..18: - Descuidar-se do clima da negociação. O clima de uma negociação pode ser de apoio ou defensivo e pode significar a diferença entre um desfecho bom para ambas as partes ou um impasse. Ajuda muito se você colocar primeiro os fatos, depois as opiniões;

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..19: - Formular inadequadamente seus objetivos máximos (desejáveis) e mínimos (necessários). Isto ocorre, muitas vezes, porque na formulação destes objetivos não se leva em conta a nossa Madi, ou seja, a Melhor Alternativa Disponível no caso de um impasse na negociação.

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..20: - Como conseqüência, às vezes, cedemos mais do que devíamos. Outras vezes, ficamos intransigentes, para depois verificarmos que perdemos uma boa oportunidade;

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..21: - Esquecer-se de que quem concede mal concede o dobro. A arte da concessão está em descobrir e valorizar o que é importante para o outro negociador e pouco importante para você e identificar a seqüência correta. Sempre leve em consideração que aquilo é importante para você pode não ter a menor importância para o outro negociador;

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..22: - Não diagnosticar corretamente as causas dos impasses e, com isto, acirrar os impasses ou fazer concessões inadequadas. Lembre-se de que os impasses têm cargas emocionais acentuadas. Trate delas com muito cuidado e preveja saídas estratégicas para possíveis impasses;

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..23: - Repetir constantemente as mesmas táticas, por falta de repertório. É sempre conveniente atentar que táticas percebidas a tempo podem ser neutralizadas e revertidas e, muitas vezes, irritam o outro negociador. Procure desenvolver um bom repertório de táticas de informação, tempo e poder;

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..24: - Fazer a apresentação da proposta sem antes ter percorrido uma adequada fase de exploração ou sondagem. O bom negociador pergunta o dobro e compreende antes de se fazer compreender;

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..25: - Negociar em equipe sem definir, previamente, papéis e códigos de comunicação. Defina também procedimentos para retiradas estratégicas;

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..26: - Esquecer que a negociação só termina quando o acordo foi cumprido e não quando o acordo foi firmado. Tenha formas de avaliar e controlar o que foi acordado;

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..27: - Não procurar aprender alguma coisa de cada negociação efetuada. A prática só é boa mestra para quem sabe aprender com ela. Quem não sabe comete sempre os mesmos erros e cada vez mais.

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Estas são algumas das dificuldades e fraquezas de muitos negociadores. Convém refletir sobre elas e, se por acaso você se perceber em alguma destas situações, não seria nada mau, buscar formas de superá-las. Com toda certeza, esta reflexão será mais rica caso você a faça com alguém com quem negocia freqüentemente. Só assim terá oportunidade de validar suas percepções.

Ah! Mas estou supondo uma coisa. Que o negociador tenha conhecimento do seu negócio. Caso contrário, é como andar de táxi numa cidade desconhecida. Você até pode chegar ao seu destino. O problema é que o caminho que vai percorrer pode se transformar numa longa história.

Material retirado do programa de Negociação Gerencial: Foco Em Resultados.