BIBLIOTECA EXCLUSIVA DO PROFESSOR

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O GANHA/GANHA JÁ ERA!

O QUE MUDOU NAS NEGOCIAÇÕES?

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SR. PROF. JOSÉ AUGUSTO WANDERLEY
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Autor do Livro Negociação Total

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Editora Gente, 12ª Edição

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consultor em Negociação e

Administração do Pensamento
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www.jawanderley.pro.br

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A negociação ganha/ganha foi um modismo, e em certo sentido continua sendo, que gerou inúmeros equívocos. Por um lado, os ingênuos acreditavam que o ganha/ganha é ser bonzinho. Por outro, os cínicos e os ultracompetitivos diziam que ganha/ganha é quando ganhavam em dobro. A questão é importante e merece um maior aprofundamento. Simulações controladas identificam um fato extremamente esclarecedor:

desfechos com variações que chegam a 50%, ou mais, de diferença entre o melhor e o pior valor de fechamento, são considerados como sendo ganha/ganha, o que não deixa de ser um grande contra-senso.

Assim, o ganha/ganha passou a ser mais uma emoção que um resultado. A partir daí foram desenvolvidas inúmeras técnicas manipulatórias para ganhar, dando ao outro a impressão que ele ganhou.

Vamos citar Roger Dawson: - O negociador de poder é aquele que vence na mesa de negociação, mas dá ao outro a impressão que ele venceu, ou A habilidade de fazer com que os outros sintam que venceram é tão importante que poderia ser dada como a definição do negociador de poder.
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Mais ainda: - O negociador é fraco quando o outro lado sai da negociação com o sentimento que perdeu. O fato é que os predadores inteligentes se apossaram do conceito de ganha/ganha, tornando-o um conceito vazio, sem sentido e até perigoso.

Portanto, já é tempo de mudar de abordagem, passando da negociação ganha/ganha, para a negociação com foco na excelência de resultados. E o que é necessário para isto?
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1º. Enfoque situacional: - Primeiro compreenda, depois encontre a solução. Assim sendo é fundamental que se diagnostique cada situação, pois quem quer ter resultado superior precisa de compreensão superior. Portanto, nada de regrinhas e macetes, do tipo "há sempre uma gordura de 15% em toda e qualquer negociação" e outros mais.

Dois pequenos exemplos para ilustrar, em que não colocaremos a unidade monetária, pois aconteceram já faz algum tempo, antes do real: - Um participante de um de nossos seminários teve que comprar um par de óculos. O preço da lente era de 50,00 e o da armação 200,00, perfazendo 250,00.

Um comprador que usasse o enfoque das regras e macetes, pensando na gordura dos 15%, acharia que teria feito uma excelente negociação se efetuasse a compra por 200,00, ou seja, 20% de desconto. O negociador situacional, preparou-se como devia e comprou por 130,00, pagos em três vezes. Ou seja, quase 50% de desconto. Como conseguiu isto? Entre outras coisas, por identificar, na preparação, qual o esquema de precificação de óticas semelhantes àquela em que foi negociar.

Um outro caso: - Um aluguel de um imóvel, que na ocasião o proprietário pedia 40.000,00 foi efetivado por 28.000,00, ou seja um desconto de 30%. Como o negociador situacional conseguiu isto? Preparando-se e negociando de acordo com o estilo comportamental do outro, que era controlador. Ou seja, cada pessoa e situação demandam formas apropriadas de negociação.

Portanto, pode haver ocasiões em que 15% é um resultado medíocre, como também situações em que um desconto de 5% seja uma excelente negociação. Mais ainda. Existem também negociações em que o melhor que se pode fazer é evitar um prejuízo maior, como quando por exemplo, ocorrem fatos absolutamente imprevistos, tais como decorrentes de eventos climáticos. Assim, vale a famosa máxima acaciana:

cada caso é um caso. O importante é que se tenha repertório para compreender e agir com propriedade em cada situação.

2º. Saber o que focar: - Isto quer dizer identificar em cada situação o que é relevante e que contribui decisivamente para a excelência de resultados. Além disto, é preciso manter o foco, mesmo nas situações de alta tensão. De acordo com a lei da Atenção Concentrada de Charles Baudouin:

Quando uma pessoa concentra a sua atenção numa idéia, esta se concretiza por si mesmo. Assim, o que se obtém em qualquer contexto é função do que se foca e, conseqüentemente, daquilo que se exclui.

Além disto, os grandes negociadores têm objetivos desafiantes e lutam pelo desejável. Os maus negociadores têm foco caótico. Não sabem o que focar ou mudam de foco constantemente.
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3º. Ação efetiva: - Esta ação é feita através do processo de negociação, que é constituído de três fases:

Preparação, Reunião de Negociação e Controle/Avaliação.

Cada uma destas fases tem a sua razão de ser. Assim, a maioria das negociações é ganha ou perdida de acordo com a qualidade da preparação. Não adianta apenas saber que a preparação é fundamental, mas é preciso saber como efetivá-la. Os maus negociadores, ou desconhecem a importância da preparação ou, freqüentemente, ficam inventando desculpas para não efetivá-la. É muito comum alegarem não ter tempo, ou encontrarem racionalizações para mostrar que a preparação é desnecessária. O fato é:

quem não leva a sério a preparação de alguma coisa está se preparando para o fracasso.

Na fase da Reunião de Negociação deve-se ter presente que a informação é a matéria-prima da negociação. Saber perguntar e obter informações para se poder separar o joio do trigo e diferenciar fatos de pressupostos é uma das chaves do sucesso. Por outro lado, os negociadores com foco na excelência de resultados, quando querem apresentar suas propostas o fazem de maneira impactante.

Sabem utilizar muito bem o OQITAVC, (o que isto tem a ver comigo) do outro negociador.

Isto quer dizer que identificam necessidades, expectativas, valores e desejos do outro lado e mostram como sua proposta atende a estes pontos. Também sabem como utilizar o poder e o tempo, isto é, levam em conta as três dimensões estratégicas:

informação, tempo e poder e as táticas relativas a cada uma destas estratégias, tais como simulação de cenários, surpresa, autoridade limitada e situação de fato, entre tantas outras. Além do mais, são flexíveis. Se o que estão fazendo não leva aonde querem, mudam e não insistem em procedimentos inadequados.

Controle/Avaliação. A negociação só acaba quando o acordo foi cumprido e não quando foi formulado. Assim, os grandes negociadores não se deixam envolver por táticas como surpresa final ou situação de fato em que o que é implementado não tem nada a ver com o que foi combinado.
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4º. Grande conhecimento do que está sendo negociado: - E isto pode importar em aspectos técnicos, econômicos, financeiros, contábeis, jurídicos e fiscais, entre outros. Quem não conhece o assunto por estas várias óticas, pode cometer erros graves, e dificilmente saberá avaliar o resultado a que está chegando. Conforme a complexidade da negociação, é muito difícil para uma só pessoa possuir todo este conjunto de conhecimentos. Aí, surge a questão dos três tipos de competências a serem considerados, que são:

individual, equipe e organizacional. E isto é uma das bases da negociação com foco na excelência de resultados. É preciso que as pessoas sejam individualmente competentes, mas só isto pode não bastar.

Muito freqüentemente é necessário que se vá negociar em equipe. Aí são cometidos inúmeros equívocos. Equipes bem preparadas e entrosadas são poderosas. Equipes desentrosadas, mesmo que os negociadores sejam individualmente competentes, são sérias candidatas ao fiasco. Mas existe um outro ponto que raramente é considerado, que é a competência organizacional de negociação.

A organização fornece todo o apoio logístico necessário para que se faça ótimas negociações?

O que se constata é que nem sempre isto acontece. Mais ainda, é comum confundir empresa enxuta com empresa subdimensionada. Às vezes, tem negociação demais e negociador de menos.
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5º. Modelos mentais poderosos: - Modelos mentais são estruturas que utilizamos para compreender a realidade. Para isto, desenvolvemos o MIN – Modelo Integrado de Negociação, com o objetivo de identificar todos os fatores que influenciam uma negociação que são:

os cenários da negociação que comportam os decisores, o eleitorado e os fatores macroeconômicos e culturais; 
o conhecimento do assunto; 
o processo de negociação; 
o relacionamento interpessoal;
e a realidade pessoal do negociador, sobretudo o seu sistema de crenças. Devemos ter presente que crenças são como comandos hipnóticos dados ao cérebro. Daí a expressão: - quer você acredite que pode, quer acredite que não pode, você está certo.

6º. Existem duas formas de se efetuar uma negociação: - As duas formas de negociar são a barganha de propostas e a solução de problemas. A postura básica da barganha é:

o meu problema é o meu problema e o do outro é problema do outro. Cada um que resolva o seu.

Na barganha o procedimento básico é exagerar nas vantagens da própria proposta e ocultar ou minimizar as desvantagens. Com a proposta do outro se faz o contrário, ou seja, desconsideram-se os pontos positivos e salientam-se os pontos negativos.
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Na solução de problema o enfoque é outro. Os negociadores são solucionadores de problemas comuns. Nestes casos pode acontecer que você, para ter o seu problema resolvido, necessita que o outro também tenha o dele resolvido. Todas as negociações internas em uma empresa têm de ser resolvidas na base da solução de problemas. Caso contrário, chega-se ao perde/perde, que costuma ser muito freqüente, sobretudo em função do VOA (Vaidade, Orgulho e Arrogância). Um dos pontos indispensáveis na solução de problemas é saber dialogar.

Um caso clássico da mudança de barganha para solução de problemas ocorreu numa negociação entre a Procter&Gamble e a Wall Mart. Estas empresas que negociavam na base da barganha resolveram mudar sua forma de negociação e, desta nova forma, surgiu um sistema informatizado de inventário com o qual as duas empresas puderam poupar milhões de dólares e aumentaram seus negócios em mais de um bilhão de dólares.

Identificar se a negociação deve ser conduzida na base da barganha de propostas ou na solução de problemas é uma das questões mais importantes para o negociador focado na excelência de resultados.
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7º. Competência emocional para tratar com adversidades: - Conflitos, divergências e antagonismos fazem parte da negociação. Durante a negociação surgirão contrariedades, objeções, frustrações, interpretações equivocadas ou maliciosas.

Os maus negociadores diante das situações de estresse ou ficam bloqueados ou têm reações contraprodutivas, como agressão, fixação, resignação e regressão.

Os grandes negociadores, com foco na excelência de resultados, têm acesso a todos os seus recursos em qualquer situação. Consideram o que lhes acontece, como oportunidade e não como ameaça e conhecem a diferença entre os processos de fluir, de luta e de fuga. Sabem também que mar tranqüilo não faz bom marinheiro
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8º. Alguns procedimentos essenciais para a negociação com foco na excelência de resultados: - Prepare a sua negociação. Utilize a criatividade e a imaginação. Conheça e não se deixe envolver pelas táticas ganha/perde, tais como:

sedução, encantamento, coitadinho, surpresa final e ameaças das mais variadas espécies.
Mantenha o foco nos objetivos, separando as pessoas dos problemas, mantendo um clima construtivo.
Procure primeiro compreender e depois encontrar a solução.
Identifique os interesses comuns, complementares, opostos e distintos.
Lute com persistência e flexibilidade pelos seus interesses, necessidades, expectativas e desejos.
Procure identificar a possibilidade de encontrar alternativas que atendam aos interesses das partes.
Saiba como superar impasses e fazer concessõeS.

A negociação só acaba quando o acordo foi cumprido e não quando foi formulado. Portanto, acompanhe de perto o que foi combinado. A negociação com foco na excelência de resultados é um padrão que demanda uma grande competência dos negociadores, sobretudo, nas situações estressantes em que é fundamental negociar na base da solução de problemas.

É o único caminho para quem quer chegar ao ganha/ganha real e não a uma manipulação ou um equívoco com o nome de ganha/ganha.