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Minha
experiência inicialmente como executivo e, anos depois, como
consultor diretamente ligado à área comercial das organizações tem me mostrado que nem sempre os Gestores dessas unidades tem obtido
a melhor contribuição da área de RH ao esforço de levar produtos e
serviços ao mercado. Para não ficar no lugar comum ou cair na
tentação das elucubrações vazias vamos dar alguns exemplos do que
acreditamos ser uma efetiva contribuição de RH à área comercial:
Recrutamento
e Seleção de Vendedores: - Antes
de iniciar o processo de recrutamento e seleção, a gerência de
vendas deveria identificar as principais competências e características
pessoais que o futuro vendedor precisa possuir. Essas características
podem ser analisadas a partir de três principais dimensões:
A
execução da tarefa em si
Interdependência
com outras tarefas
Interdependência
com outras pessoas
Outra
questão importante é o grau de experiência em vendas que o
candidato deve, ou não, possuir. A maioria das empresas, quando
anuncia uma oferta de emprego em vendas, exige que o vendedor tenha
experiência na área. A princípio, possuir experiência pode
ser algo bom, mas é preciso analisar se esta experiência mantém
relação com o produto, mercado e tipo de clientes da empresa que
oferta a vaga. O candidato pode possuir uma vasta experiência que não
agregue valor ao novo empregador; pode também ter uma série de "vícios"
de vendas.
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Outras empresas preferem candidatos sem ou com pouca experiência,
optando por moldá-lo em sua nova atividade, adequando-o à cultura,
estrutura e estratégia da empresa. Como gerente, sempre senti falta
de alguém com conhecimento específico para discutir essas questões
comigo. O problema é que o Gestor da área comercial nunca tem tempo
e raramente tem competência para fazer esse trabalho. Como a área de
RH nem sempre está disponível para contribuir, vemos profissionais
incompetentes sendo contratados e, em pouco tempo, sendo despedidos
por serem ineficientes.
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Um conjunto de técnicas deve ser utilizado a fim de
identificar o candidato mais adequado ao cargo. Sabemos que existem inúmeras
delas que reduzem em muito o risco de contratar a pessoa errada para
uma função. Mas o problema é que o Gestor da Área Comercial
raramente as domina e nem sempre conta com a ajuda de seu colega de RH
para superar essa carência. É frustrante ver profissionais que
não têm o menor preparo para conduzir esse trabalho tentando fazê-lo
por não contar com o apoio e/ou orientação daqueles que dominam
amplamente essas técnicas.
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Remuneração
de Vendedores: - Como
sabemos, talvez seja na questão da remuneração que ocorram as
maiores divergências entre as expectativas dos colaboradores e as da
empresa. Isto pode ser observado ao analisarmos o que colaboradores e
a empresa tem a remuneração ideal. Do ponto de vista do
vendedor, a remuneração ideal é aquela que:
mantém
uma certa regularidade, dando-lhe segurança
apresenta
a possibilidade de recompensa por desempenho acima da média
possibilita
o reconhecimento do valor de sua experiência
Do
ponto de vista de RH, temos a impressão de que a remuneração ideal
seria aquela com as seguintes características:
de
fácil controle
econômica
simples
A
remuneração de vendedores é feita, basicamente, por meio três
tipos de planos: plano de salário, plano de comissão e plano
combinado. Existem regras gerais que determinam a adequação do uso
de cada um dos planos, conforme o quadro a seguir:
|
Tipo
de Plano
|
Descrição
|
Quando
usar
|
| Plano
de Salário |
Pagamento
fixo, qualquer que seja a quantidade das vendas. |
Quando
os vendedores fazem muito trabalho missionário.
Para empresas de bens duráveis, com vendas sazonais. |
| Plano
de comissão |
Pagamento
baseado apenas no que é vendido. |
Quando
é necessário encontrar um plano fácil de administrar e
relacionado diretamente com o desempenho. |
| Plano
combinado |
Pagamento
baseado em salário mais comissão. |
Quando
algum grau de segurança e um grande potencial de ganhos são
considerados desejáveis. |
Em
grande medida, a definição de qual sistema utilizar deve basear-se
também em dois níveis de controle: o nível de controle da empresa
sobre o trabalho do vendedor e o nível de controle do vendedor sobre
os resultados de seu trabalho. A tabela a seguir analisa a relação
entre esses níveis de controle e o sistema de remuneração mais
adequado:
|
Remuneração
|
Controle
Vendedor/ Trabalho
|
Controle
Empresa Vendedor
|
| Mista |
Alto |
Alto
|
| Salário |
Baixo |
Alto |
| Comissões |
Alto |
Baixo |
| Mista |
Baixo |
Baixo |
-
Mas
como garantir, sem a ajuda da área competente para fazê-lo, que
estamos adotando a melhor política de remuneração para nossas
equipes?
-
Como
fugir da tentação de remunerar a equipe de vendas apenas pagando
um percentual sobre as vendas, se não dominamos outras técnicas?
Avaliação
de Desempenho e Treinamento de Vendedores: - A avaliação
dos vendedores deve ser feita por diversos motivos. Entre outros,
podemos destacar:
para
recompensar aqueles que apresentam desempenho superior;
para
reorientar aqueles que apresentam desempenho insatisfatório;
para
identificar outras necessidades, como treinamento, por exemplo.
A
avaliação do desempenho não deve, contudo, voltar-se apenas para o
desempenho atual; é preciso levar em consideração também o
potencial do vendedor:
-
Será
que os gestores da área comercial são verdadeiramente competentes
para, sozinhos, definir o potencial de sua equipe?
-
De
que ferramentas dispõem para fazê-lo?
-
Como
operacionalizar essas ferramentas, fugindo da subjetividade dos
gostos e preferências individuais?
Uma
técnica de avaliação de desempenho que vem sendo utilizada pelas
empresas e que apresenta alto grau de eficácia é o Feedback 360º.
Ao contrário das tradicionais avaliações de desempenho, que se
concentram apenas no feedback de cima para baixo, o feedback 360o
graus utiliza informações provenientes de diferentes perspectivas do
ambiente interno e externo da organização. A pergunta que faço
é:
os
gestores das áreas comerciais estão preparados para dar e receber
feedback?
Quem
os orienta sobre como proceder, quem verifica o uso apropriado ou não
destes instrumentos?
Treinamento:
- Um dos
motivos que levam as empresas a avaliar seus vendedores é identificar
aqueles que necessitam de treinamento. Assim, voltaremos nossa atenção
para este tópico. Basicamente, o treinamento pode envolver
quatro tipos fundamentais de mudanças de comportamento:
Transmissão
de informações;
Desenvolvimento
de habilidades;
Desenvolvimento
ou modificação de atitudes;
Desenvolvimento
de conceitos.
O
gerente de vendas deve ver o processo de treinamento como um processo
cíclico, que envolve quatro etapas:
1.
Levantamento das necessidades de treinamento;
2.
Programação do treinamento para atender às necessidades (definição
dos objetivos, conteúdos, instrutores, etc.);
3.
Implementação e execução dos programas de treinamento;
4.
Avaliação dos resultados do treinamento.
Algum
tempo após a quarta etapa, torna-se necessária uma nova avaliação
dos vendedores, a fim de identificar se ainda existe aquela
necessidade que motivou o programa de treinamento ou se surgiram novas
necessidades. É
preciso salientar que o processo de treinamento dos colaboradores deve
seguir certa diretriz.
Quem
orienta os Gestores das Áreas Comerciais quanto a essas diretrizes
?
Quem
discute com eles a melhor forma de desenvolver novos
comportamentos?
Quem
avalia a eficácia dos trabalhos feitos?
Motivação:
- A
discussão sobre motivação mostra-se inacabada e inconclusa.
Entretanto, podemos afirmar com certeza que os vendedores devem
possuir alta motivação para o trabalho. O Gestor da Área
Comercial deve atentar para os fatores externos e internos que criam
motivação.
A motivação externa advém, não exaustivamente, de:
Remuneração
monetária;
Bonificações;
Tapinhas
nas costas (fatores externos não financeiros que podem motivar o
vendedor, tais como: - reconhecimento, confiança, participação,
etc).
A
motivação interna, por sua vez, advém, também não exaustivamente,
de:
Sensação
pessoal de realização
Obtenção
de prestígio
Obtenção
de status
Tendo
em vista que as pessoas reagem de forma diferente aos vários estímulos,
o Gestor da Área Comercial deve conhecer bem seus colaboradores a fim
de adequar os "pacotes
motivacionais". Finalmente,
deve ser observado que há uma certa discrepância entre a visão da
empresa e a visão dos colaboradores com relação ao processo
motivacional. Torna-se necessário, então, que a área de RH oriente
o Gestor da Área Comercial sobre como trabalhar os pontos
convergentes dessas visões.
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Liderança:
- A
pergunta que se levanta neste momento é: O
vendedor precisa de um chefe ou de um líder?
Embora possa parecer uma simples questão de sintaxe, este é um fator
de grande importância para o sucesso de uma área comercial. A
tarefa dos administradores de relacionamento comumente chamados de
vendedores é árdua. Eles devem gerar relacionamento de longo prazo
com os clientes, cumprindo suas promessas de vendas e garantindo sua
plena satisfação. Para isso, eles precisam de apoio, motivação,
treinamento, informação, senso de direção. Eles precisam de um líder.
E não de um chefe.
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O líder é capaz de aumentar a confiança que os colaboradores
têm entre si mesmos e na empresas. É aberto a mudanças, sabe atuar
sobre a cultura quando ela é obstáculo para mudanças inovadoras. Os
líderes acreditam que mudança é evolução, trabalham positivamente
as "confusões
criativas".
Quem
se responsabiliza por transformar gerentes comerciais em líderes?
Quem
discute com eles seus erros e acertos e os reorientam?
Poderia
preencher páginas e páginas falando dessas questões que afligem não
apenas a mim, mas a todos os meus colegas que tem sobre si a
responsabilidade de trazer para a organização os resultados dos
quais todos dependem. Mas não quero ser por demais cansativo.
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