Minha experiência inicialmente como executivo e, anos depois, como consultor diretamente ligado à área comercial das organizações - tem me mostrado que nem sempre os Gestores dessas unidades tem obtido a melhor contribuição da área de RH ao esforço de levar produtos e serviços ao mercado. Para não ficar no lugar comum ou cair na tentação das elucubrações vazias vamos dar alguns exemplos do que acreditamos ser uma efetiva contribuição de RH à área comercial: 

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Recrutamento e Seleção de Vendedores: - Antes de iniciar o processo de recrutamento e seleção, a gerência de vendas deveria identificar as principais competências e características pessoais que o futuro vendedor precisa possuir. Essas características podem ser analisadas a partir de três principais dimensões:

Outra questão importante é o grau de experiência em vendas que o candidato deve, ou não, possuir. A maioria das empresas, quando anuncia uma oferta de emprego em vendas, exige que o vendedor tenha experiência na área. A princípio, possuir experiência pode ser algo bom, mas é preciso analisar se esta experiência mantém relação com o produto, mercado e tipo de clientes da empresa que oferta a vaga. O candidato pode possuir uma vasta experiência que não agregue valor ao novo empregador; pode também ter uma série de "vícios" de vendas. 
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Outras empresas preferem candidatos sem ou com pouca experiência, optando por moldá-lo em sua nova atividade, adequando-o à cultura, estrutura e estratégia da empresa. Como gerente, sempre senti falta de alguém com conhecimento específico para discutir essas questões comigo. O problema é que o Gestor da área comercial nunca tem tempo e raramente tem competência para fazer esse trabalho. Como a área de RH nem sempre está disponível para contribuir, vemos profissionais incompetentes sendo contratados e, em pouco tempo, sendo despedidos por serem ineficientes.
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Um conjunto de técnicas deve ser utilizado a fim de identificar o candidato mais adequado ao cargo. Sabemos que existem inúmeras delas que reduzem em muito o risco de contratar a pessoa errada para uma função. Mas o problema é que o Gestor da Área Comercial raramente as domina e nem sempre conta com a ajuda de seu colega de RH para superar essa carência. É frustrante ver profissionais que não têm o menor preparo para conduzir esse trabalho tentando fazê-lo por não contar com o apoio e/ou orientação daqueles que dominam amplamente essas técnicas.
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Remuneração de Vendedores: - Como sabemos, talvez seja na questão da remuneração que ocorram as maiores divergências entre as expectativas dos colaboradores e as da empresa. Isto pode ser observado ao analisarmos o que colaboradores e a empresa tem a remuneração ideal. Do ponto de vista do vendedor, a remuneração ideal é aquela que: 

Do ponto de vista de RH, temos a impressão de que a remuneração ideal seria aquela com as seguintes características:

A remuneração de vendedores é feita, basicamente, por meio três tipos de planos: plano de salário, plano de comissão e plano combinado. Existem regras gerais que determinam a adequação do uso de cada um dos planos, conforme o quadro a seguir:

 

 

 

Em grande medida, a definição de qual sistema utilizar deve basear-se também em dois níveis de controle: o nível de controle da empresa sobre o trabalho do vendedor e o nível de controle do vendedor sobre os resultados de seu trabalho. A tabela a seguir analisa a relação entre esses níveis de controle e o sistema de remuneração mais adequado: 

 

 

Avaliação de Desempenho e Treinamento de Vendedores: - A avaliação dos vendedores deve ser feita por diversos motivos. Entre outros, podemos destacar: 

A avaliação do desempenho não deve, contudo, voltar-se apenas para o desempenho atual; é preciso levar em consideração também o potencial do vendedor:

Uma técnica de avaliação de desempenho que vem sendo utilizada pelas empresas e que apresenta alto grau de eficácia é o Feedback 360º. Ao contrário das tradicionais avaliações de desempenho, que se concentram apenas no feedback de cima para baixo, o feedback 360o graus utiliza informações provenientes de diferentes perspectivas do ambiente interno e externo da organização. A pergunta que faço é: 

Treinamento: - Um dos motivos que levam as empresas a avaliar seus vendedores é identificar aqueles que necessitam de treinamento. Assim, voltaremos nossa atenção para este tópico. Basicamente, o treinamento pode envolver quatro tipos fundamentais de mudanças de comportamento: 

O gerente de vendas deve ver o processo de treinamento como um processo cíclico, que envolve quatro etapas:

Algum tempo após a quarta etapa, torna-se necessária uma nova avaliação dos vendedores, a fim de identificar se ainda existe aquela necessidade que motivou o programa de treinamento ou se surgiram novas necessidades. É preciso salientar que o processo de treinamento dos colaboradores deve seguir certa diretriz. 

Motivação: - A discussão sobre motivação mostra-se inacabada e inconclusa. Entretanto, podemos afirmar com certeza que os vendedores devem possuir alta motivação para o trabalho. O Gestor da Área Comercial deve atentar para os fatores externos e internos que criam motivação. 
A motivação externa advém, não exaustivamente, de:

A motivação interna, por sua vez, advém, também não exaustivamente, de:

Tendo em vista que as pessoas reagem de forma diferente aos vários estímulos, o Gestor da Área Comercial deve conhecer bem seus colaboradores a fim de adequar os "pacotes motivacionais". Finalmente, deve ser observado que há uma certa discrepância entre a visão da empresa e a visão dos colaboradores com relação ao processo motivacional. Torna-se necessário, então, que a área de RH oriente o Gestor da Área Comercial sobre como trabalhar os pontos convergentes dessas visões. 
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Liderança: - A pergunta que se levanta neste momento é: O vendedor precisa de um chefe ou de um líder? Embora possa parecer uma simples questão de sintaxe, este é um fator de grande importância para o sucesso de uma área comercial. A tarefa dos administradores de relacionamento comumente chamados de vendedores é árdua. Eles devem gerar relacionamento de longo prazo com os clientes, cumprindo suas promessas de vendas e garantindo sua plena satisfação. Para isso, eles precisam de apoio, motivação, treinamento, informação, senso de direção. Eles precisam de um líder. E não de um chefe.

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O líder é capaz de aumentar a confiança que os colaboradores têm entre si mesmos e na empresas. É aberto a mudanças, sabe atuar sobre a cultura quando ela é obstáculo para mudanças inovadoras. Os líderes acreditam que mudança é evolução, trabalham positivamente as "confusões criativas". 

Poderia preencher páginas e páginas falando dessas questões que afligem não apenas a mim, mas a todos os meus colegas que tem sobre si a responsabilidade de trazer para a organização os resultados dos quais todos dependem. Mas não quero ser por demais cansativo.

Alexandre  Freire	Cláudio L. Goldberg	Dorval O. Mallmann	Francisco Bittencourt	José A. Wanderley	João Baptista Vilhena	José Luis Meinberg