Sistema de Representação para Representantes Comerciais

Durante os anos 20, no século passado, Frank Bettinger um vendedor de seguros muito bem sucedido escreveu um livro que ficou famoso e freqüentou as estantes de muitos profissionais da área comercial: "Do fracasso ao sucesso na arte de vender". Na sua obra até onde me conste, unicamente o autor defendia a idéia que o sucesso em vendas derivava diretamente da capacidade de planejamento do vendedor. Não tenho dúvida que o trabalho de Frank influenciou em maior ou menor escala, não importa o comportamento de profissionais e gestores das áreas comerciais das organizações, que pouco a pouco foram compreendendo a importância de fazer certo as coisas certas (as tão desejadas eficiência e eficácia).

Chegou-se mesmo a tentar sob nítida inspiração da escola behaviorista imaginar um conjunto de procedimentos-padrão, capazes de transformar pessoas nem sempre bem preparadas ou talentosas em verdadeiras máquinas de vender:

Nas salas de treinamento buscava-se ensinar as "melhores práticas de vendas", que resumidamente eram consideradas como sendo: abordar o cliente de forma bombástica, falar ininterruptamente sem deixar que qualquer objeção fosse apresentada, colocar o talão de pedidos na sua frente, "arrancar" a assinatura no pedido e .... dar o fora rápido, antes que ele se arrependesse.
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Nos dias de hoje não se pode aceitar mais este tipo de comportamento. Contudo, se analisamos a questão mais a fundo, verificamos que, embora as formas de abordagem, apresentação e fechamento tenham sido radicalmente alteradas, o conceito original de que a venda é uma peleja entre a persistência do vendedor e a resistência do comprador ainda não foi abandonada. Sofisticaram-se as armas mas a idéia central permanece inalterada:

a grande arte do vendedor é convencer alguém a comprar o que verdadeiramente não quer ou não precisa.

Nos trabalhos que a FGV vem realizando junto as áreas comerciais das mais importantes empresas nacionais e multinacionais temos a oportunidade de verificar que muitos gestores de vendas ainda acreditam na velha doutrina econômica que afirmava que a oferta gera a sua própria demanda. Baseados nessa crença agem como se bastasse oferecer insistentemente os produtos para que um número suficientemente grande de compradores por eles se interessassem e tomassem a iniciativa de comprá-lo.

Caso isso não ocorra na velocidade necessária pensam esses despreparados gestores tudo o que é preciso fazer é injetar recursos em ações de comunicação (preferencialmente propaganda e promoções de vendas) para que a curva de demanda se incline positivamente e os objetivos de vendas sejam atingidos. Como especialistas na análise do comportamento dos consumidores e dos mercados não podemos deixar de nos decepcionar com a visão simplista encerrada nesta idéia.
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Desde 1954, Peter Drucker nos alertava que, em função do crescimento e da diferenciação da oferta, cada vez mais as empresas deveriam passar a se preocupar com a adequação de seus produtos ao mercado. Em outras palavras, uma vez que o consumidor vinha tendo cada vez mais opções de escolha, tornava-se imperioso re-aprender a lidar com o mercado. Em suas palestras e artigos, Drucker citava insistentemente o exemplo da General Motors, que sob a inspiração de Alfred Sloan adotara uma postura diametralmente oposta a de Henry Ford. Embora fosse inegável a importância das economias de escala, a idéia de que "qualquer americano poderia comprar um carro da cor que quisesse, desde que fosse preto" vinha apresentando resultados decrescentes.

O maior indicador disto eram os pátios da Ford, cheios de modelos "A" e posteriormente dos modelos "T" para vender. Quando Sloan propôs que a GM se estruturasse em torno de cinco divisões, cada uma voltada para um segmento diferente de mercado (desde os Oldsmobiles para os ricos até os Chevrolet, para os pobres) muitos analistas acreditaram que suas pretensões eram descabidas e que nunca uma empresa vocacionada para o mercado de massa poderia sobreviver a tamanha diversificação. Os resultados todos conhecem: - a GM ultrapassou a Ford e nunca mais foi alcançada pela arquirival.
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A lição de Sloan deveria ser amplamente discutida e analisada pelos nossos gestores de marketing e vendas. O sucesso de Henry Ford não o impediu de entender que era preciso mudar. Da mesma forma, não é mais possível acreditar que a oferta gera sua demanda.

Para encerrar, queremos dar um conselho especificamente para os responsáveis pela comercialização de produtos e serviços: não adianta pura e simplesmente aumentar a pressão sobre as suas equipes. A época da "cenoura e do chicote" já passou. O grande desafio daqui para a frente será capacitar suas equipes e você mesmo para entender a Cadeia de Valores de seus clientes e descobrir como sua oferta poderá ajudá-los a defender melhor o seu posicionamento competitivo.

Se você tem dúvidas sobre o que é ou sobre como estudar a Cadeia de Valores de uma empresa ou se não tem certeza de compreender bem o conceito de posicionamento competitivo, não hesite: tenha a humildade de compreender suas limitações, estabeleça seu plano de auto-desenvolvimento sozinho ou com a ajuda do pessoal de RH e comece já a rever alguns conceitos. Se já domina confortavelmente estes conceitos, ensine-os a sua equipe. Você vai se surpreender com os resultados.