.

.

O fato de as empresas passarem a perceber que, neste mundo de oferta superior à demanda, elas precisam não só conquistar o cliente, mas também mantê-lo, é o outro fator que influencia esta mudança. As empresas sabem que é mais caro conquistar um cliente que mantê-lo (em média, custa cinco vezes mais).
.
Uma venda inadequada "empurrada" faz com que a empresa perca todas as oportunidades futuras de tornar a fazer negócios com aquele cliente. E, o que é pior, gera uma propaganda boca-a-boca negativa, pois, em todas as oportunidades que tiver, o cliente aproveitará para expor seu descontentamento com a empresa.

.

É sabido também que um cliente insatisfeito expõe sua insatisfação para mais pessoas que um cliente bem atendido expõe sua satisfação. Todos esses fatores implicam na necessidade imperiosa de revisão da postura e do trabalho da área comercial. Essa constatação nos leva a uma reflexão.

Que papel cabe ao principal executivo da organização no processo de mudança da área comercial? Até que ponto os CEO devem deixar que os responsáveis pela área comercial conduzam sozinhos e da forma que julgarem melhor as mudanças que têm de ser feitas para garantir a continuidade do negócio (afinal, se não vender, nenhum negócio tem futuro)?

Peguemos um exemplo para ilustrar como esse apoio pode ser efetivo. A prática da venda consultiva só é possível se o representante e/ou vendedor puder atender o cliente sem sentir sobre seus ombros a opressiva pressão por resultados de curto prazo. No passado, as empresas pressionavam os vendedores de forma muito prática e objetiva:

A remuneração da área de vendas estava baseada única e exclusivamente nos volumes de venda conseguidos. Em outras palavras, se o profissional tivesse tirado o pedido, ganhava, caso contrário, ficava "a ver navios".

.

É claro que essa forma única de remuneração funciona como um impeditivo para que o vendedor se assegure que sua oferta, de fato, atenda a uma necessidade do cliente e o leve a buscar tirar o pedido, custe o que custar.

Mudar a sistemática de remuneração não é uma solução, mas sim um problema. É comum existirem resistências por parte de RH, que considera qualquer sistema de remuneração múltiplo de difícil controle e operacionalização complicada.

A área de produção começa a questionar porque não remunerar seus colaboradores de forma variada, já que na área de vendas é assim. O Diretor Financeiro alega que as despesas vão crescer. O Diretor Jurídico diz que se está criando um perigoso passivo trabalhista.

 

Todos discutem, apresentam seus argumentos e, no final, para agradar a gregos e troianos, nada é feito e o representante e ou vendedor continuam a agir como "saca-rolhas".

Os CEO’s precisam assumir sua responsabilidade em facilitar o trabalho da área comercial. Parte do seu papel é negociar conflitos interdepartamentais, garantindo que a solução encontrada para os mesmos é aquela que mais objetivamente contribui para a empresa obter seu objetivo de vendas.
.
.
A capacitação da equipe: - Outro aspecto importante diz respeito ao apoio que o CEO dá à capacitação dos profissionais de vendas. Durante os anos 20, no século passado, Frank Bettinger um vendedor de seguros muito bem-sucedido escreveu um livro que ficou famoso e freqüentou as estantes de muitos profissionais da área comercial:

"Do fracasso ao sucesso na arte de vender".

Nesta obra o autor defendia a idéia que o sucesso em vendas derivava diretamente da capacidade de planejamento do vendedor.
.
Não temos dúvida que o trabalho de Frank influenciou em maior ou menor escala, não importa o comportamento de profissionais e gestores das áreas comerciais das organizações, que pouco-a-pouco, foram compreendendo a importância de se fazer certo as coisas certas (as tão desejadas eficiência e eficácia).

Chegou-se mesmo a tentar sob nítida inspiração da escola behaviorista imaginar um conjunto de procedimentos-padrão, capazes de transformar pessoas nem sempre bem preparadas ou talentosas em verdadeiras máquinas de vender (quem nunca ouviu falar sobre como agia o "vendedor" de enciclopédias ou da lista telefônica?).

Nas salas de treinamento buscava-se ensinar as "melhores práticas de vendas" que, resumidamente, eram consideradas como sendo:

abordar o cliente de forma bombástica, falar ininterruptamente sem deixar que qualquer objeção fosse apresentada, colocar o talão de pedidos na sua frente, "arrancar" a assinatura no pedido e ... dar o fora rápido, antes que ele se arrependesse.

Nos dias de hoje não se pode aceitar mais este tipo de comportamento. Contudo, se analisamos a questão mais a fundo, verificamos que embora as formas de abordagem, apresentação e fechamento tenham sido radicalmente alteradas, o conceito original de que a venda é uma peleja entre a persistência do representa e ou vendedor e a resistência do comprador ainda não foi abandonada. Sofisticaram-se as armas mas a idéia central permanece inalterada:

a grande arte do representante e ou vendedor é convencer alguém a comprar o que verdadeiramente não quer ou não precisa.

Nos trabalhos que realizamos junto às áreas comerciais das mais importantes empresas, brasileiras e multinacionais, temos a oportunidade de verificar que muitos gestores de vendas ainda acreditam na velha doutrina econômica que afirmava que a oferta gera a sua própria demanda. Baseados nessa crença agem como se bastasse oferecer insistentemente os produtos para um número suficientemente grande de compradores que por eles se interessassem e tomassem a iniciativa de comprá-lo.

Caso isso não ocorra na velocidade necessária pensam esses despreparados gestores tudo o que é preciso fazer é injetar recursos em ações de comunicação (preferencialmente propaganda e promoções de vendas) para que a curva de demanda se incline positivamente e os objetivos de vendas sejam atingidos.

Como especialistas na análise do comportamento dos consumidores e dos mercados não podemos deixar de nos decepcionar com a visão simplista encerrada nesta idéia. Como muitos CEOs promovem a gerentes de vendas os seus melhores vendedores estabelecendo uma relação de causa e efeito que não se demonstra na prática é comum ouvir esses gerentes de vendas dizerem que:

"o bom vendedor já nasce pronto" ou alguma outra ingenuidade do gênero.

Cabe ao CEO incentivar o constante aprimoramento da força de vendas. Uma forma de fazê-lo é colocando dentro dos objetivos do gestor da área comercial o oferecimento de um determinado número de horas de treinamento para suas equipes. Ao se sentir pressionado pelo chefe, o gerente de vendas se preocupará mais em treinar sua equipe. Ao fazê-lo, estará melhor preparando os vendedores.

Representantes e ou vendedores mais bem preparados fazem vendas maiores e de maior qualidade, encantam os clientes e contribuem para a perpetuação do negócio de forma incontestável.

O constante estímulo ao lançamento de novos produtos: - Desde 1954, Peter Drucker nos alertava que, em função do crescimento e da diferenciação da oferta, cada vez mais as empresas deveriam passar a se preocupar com a adequação de seus produtos ao mercado. Em outras palavras, uma vez que o consumidor vinha tendo cada vez mais opções de escolha, tornava-se imperioso re-aprender a lidar com o mercado.
.
Em suas palestras e artigos, Drucker citava insistentemente o exemplo da General Motors, que sob a inspiração de Alfred Sloan adotara uma postura diametralmente oposta à de Henry Ford. Embora fosse inegável a importância das economias de escala, a idéia de que:

qualquer americano poderia comprar um carro da cor que quisesse, desde que fosse preto vinha apresentando resultados decrescentes.

O maior indicador disto eram os pátios da Ford, cheios de modelos A e posteriormente dos modelos T para vender. Quando Sloan propôs que a GM se estruturasse em torno de cinco divisões, cada uma delas voltada a um segmento diferente de mercado (desde os Oldsmobiles para os ricos até os Chevrolet para os pobres) muitos analistas acreditaram que suas pretensões eram descabidas e que, nunca, uma empresa vocacionada para o mercado de massa poderia sobreviver à tamanha diversificação.

Os resultados todos conhecem: a GM ultrapassou a Ford e nunca mais foi alcançada pela arquirival.

A lição de Sloan deveria ser amplamente discutida e analisada pelos nossos gestores de marketing e vendas. O sucesso de Henry Ford não o impediu de entender que era preciso mudar. Da mesma forma, não é mais possível acreditar que a oferta gera sua demanda. Temos de aceitar e entender que a adequação da oferta às necessidades e desejos do mercado é o único caminho que nos permitirá sermos bem-sucedidos numa economia cada vez mais globalizada.
.
O CEO precisa entender que não adianta pura e simplesmente aumentar a pressão sobre as suas equipes para produzir melhores resultados comerciais. A época da "cenoura e do chicote" já passou. O grande desafio daqui para frente será descobrir como as ofertas de sua empresa poderão ajudar a área comercial a defender melhor o seu posicionamento competitivo. Se tiver dúvidas sobre o que é ou sobre como estudar a Cadeia de Valores de uma empresa ou se não tiver certeza de compreender bem o conceito de posicionamento competitivo é preciso ter a humildade de compreender suas limitações:

estabeleça seu plano de auto-desenvolvimento sozinho ou com a ajuda do pessoal de RH e comece já a rever alguns conceitos. Se já dominar confortavelmente estes conceitos, é mister ensiná-los à equipe. Quem o fizer vai se surpreender com os resultados.

.
A perseguição aos mitos sobre vendas: - "Os melhores vendedores estão ativamente engajados no seu trabalho" afirmam Benson Smith e Tony Rutigliano, do Gallup Group. Ambos são autores do livro "Como os maiores vendedores do mundo desenvolveram sua carreira vitoriosa", que é baseado numa pesquisa feita pelo Gallup junto a mais de 250 mil vendedores, um milhão de clientes e 80 mil gerentes de vendas.
.
Como pesquisadores do assunto, nunca tínhamos nos deparado com obra de tamanho fôlego. Achamos tudo o que os autores disseram muito interessante e pertinente e gostaríamos de convidar os CEO’s da organização a refletirem sobre o tema que nos chamou mais atenção: os 8 mitos da venda. Vamos a eles.

1º. – Mito da educação formal do vendedor: - Durante os 40 anos que o Gallup levou pesquisando vendedores, clientes e gerentes de venda, nunca – repetimos: nunca – foi encontrada qualquer correlação entre o sucesso em vendas e a educação formal dos vendedores. Nem mesmo quando se tratava de vendas eminentemente técnicas.
.
2º. – Mito da experiência: - Raramente a pesquisa do Gallup detectou correlação entre a performance do vendedor e o número de anos de experiência neste trabalho.
.
3º. – Mito que o bom vendedor pode vender qualquer coisa: - Os melhores vendedores de uma empresa possuem competências que são adequadas à natureza dos produtos que comercializam. Segundo a pesquisa, é por isso que alguns vendedores têm uma excepcional performance com um produto e um desempenho medíocre com outro. O estudo afirma que, havendo incompatibilidade entre o vendedor e o produto, não adianta investir em reuniões, treinamentos ou programas de incentivo, pois o desempenho tende a continuar abaixo do esperado.
.
4º. – Mito da abordagem certa: - Contrariando o senso comum, o estudo indica que a melhor abordagem que um vendedor pode usar é aquela que foi construída em torno dos pontos fortes do vendedor e não das características do negócio, dos produtos ou de algo que alguém esteja fazendo. Os melhores vendedores desenvolvem métodos e princípios de abordagem que poderiam ser classificados genericamente como "estranhos" ou "esquisitos", mas é dessa forma que eles obtêm seus resultados.
.
5º. – Mito do treinamento: - A pesquisa indica que o treinamento só ajuda àqueles que possuem inerentes características de um bom vendedor e que conseguem conciliar essas características com o seu trabalho atual. De pouco adianta tentar melhorar a performance de vendedores medíocres ou de baixo desempenho. Investir em treinamento para esse tipo de profissional é, simplesmente, jogar dinheiro fora.
.
6º. – Mito do relacionamento: - O relacionamento é parte do tabuleiro de vendas, mas não é a única parte (ou mesmo a mais importante). Profissionais que são hábeis no trato com outras pessoas tiram vantagens dessa competência, usando-a para vender mais. Mas os pesquisadores mostram que, mesmo aqueles que não são capazes de fazer amigos e influenciar pessoas com facilidade, podem ter uma excelente performance em vendas. Porquê? Segundo os autores, para influenciar alguém e levá-lo a aceitar uma proposta de venda é preciso muito mais que um bom relacionamento entre o vendedor e o cliente.
.
7º. – Mito da ambição por dinheiro: - Os pesquisadores apontam que ganhar dinheiro raramente é a única motivação para os melhores vendedores e, na maioria das vezes, sequer é apontada como a mais importante razão para seu sucesso. A maioria dos vendedores bem-sucedidos investigados pelo Gallup foi motivada pelo desejo de se sentir importante, pela concorrência que lhes permitia mostrar serem melhores que os outros e pelo desejo de manter-se atuantes.
.
8º. – Mito do desejo: - Somos incentivados a crer que podemos conseguir tudo aquilo que realmente desejamos. Isso não é verdade, pelo menos para o Gallup. A pesquisa aponta que somente o desejo de ser bem-sucedido não é suficiente para garantir uma performance excepcional. Junto com a vontade é preciso ter competências específicas para o tipo de venda que se está fazendo. E, será melhor ainda, se essas competências estiverem adequadas ao tipo de empresa em que se trabalha e ao estilo de seus gerentes.

Nesta área da gestão efetiva do capital intelectual é inegável que cabe ao CEO ajudar a identificar conhecimentos tácitos. Depois de identificados, esses conhecimentos precisam ser analisados para verificar se estão corretos ou não. Caso estejam corretos, é preciso explicitá-los. Caso contrário é preciso eliminá-los.

Se identificar que na sua empresa se acredita em algum dos 8 mitos que acabamos de discutir, não perca tempo: elimine-os imediatamente.

Saber o que esperar e como orientar o gestor da área comercial: - Queremos começar esse último item com uma afirmação contundente. A maioria dos CEO’s não sabe como gerir os responsáveis pela área comercial. A primeira evidência dessa afirmação é o número assustador de empresas que não sabem orientar corretamente o trabalho de seus gestores da área comercial.

Quando a empresa está vendendo bem, o mérito é do mercado. Quando está vendendo aquém da necessidade, a culpa é da força de vendas. Será isso verdadeiro?

Na nossa prática como consultores verificamos, quase diariamente, que um significativo número de organizações pensa que a principal função do gestor da área comercial é ... vender. Que absurdo! Basta pensar um pouco mais detidamente sobre o assunto para verificar que esse profissional possui papel primordial para o sucesso da área de vendas de uma empresa. Mas não é vendendo que ele contribui ou garante que esse sucesso aconteça.
.
Como gestor de uma área crítica para praticamente qualquer tipo de negócio, o gestor da área comercial deve tomar uma série de decisões estratégicas e táticas, precisa ser capaz de organizar e motivar a equipe de vendas, deve coordenar a interação desta área com outros departamentos da empresa, etc. Entre outras questões, o gestor da área comercial deve decidir:

Quantas equipes de vendas a empresa deve ter?
Essas equipes devem ser próprias ou terceirizadas? A venda deve ser feita diretamente ou através de canais de distribuição? 
Para quais tipos de clientes queremos vender?

Os maiores? Os mais pontuais? Os mais fiéis? Como abordar cada um deles? 
Como recrutar e selecionar os melhores vendedores?
Devemos valorizar a "prata da casa" ou buscar no mercado novos talentos?
Precisamos de vendedores com capacitação técnica ou basta experiência na arte de vender? 
De que tamanho deve ser cada equipe de vendas? Como garantir atendimento eficiente ao cliente pelo menor custo possível? 
Como cada equipe deve ser organizada? Por tipo de produtos? Por tipo/porte de cliente? Em distritos e/ou territórios de vendas? 
Como o trabalho de cada vendedor deve ser alocado? Alguns deverão atender apenas a contas-chave?
Todos terão responsabilidade pela prospecção de novos clientes? Que tipos de vendedores devem ser empregados? 
Que tipo de treinamento os vendedores devem receber? De que programas devem participar?
Haverá um sistema de coaching?
Como será feito o treinamento on the job? 
Qual a melhor sistemática de remuneração?
Somente salário fixo? Ou fixo mais variável?
Em que casos somente a remuneração variável é a melhor estratégia? 
Como os vendedores devem ser motivados?
Como garantir um clima amistoso dentro da equipe, sem que isso iniba a necessária competição entre vendedores? 
Como o desempenho dos vendedores deve ser avaliado?
Quais são os indicadores mais apropriados? Apenas o volume de vendas é suficiente para definir se um vendedor é bom ou ruim? 
Como os vendedores devem adaptar-se aos clientes?
Como anda a flexibilidade da equipe? Todos sabem praticar a empatia? 
Que bases de influência os vendedores devem usar?
Nossa equipe sabe negociar?
As concessões estão sendo excessivas?

Essa lista poderia se estender ainda mais, caso resolvêssemos falar da interação com outras áreas, das alianças estratégicas com fornecedores e concorrentes, da importância da informação originada no campo e tantas outras coisas.
.
Mas, a triste realidade é que a maioria dos gestores da área comercial não sabe que precisa tomar essas decisões. Um perverso sistema de "meritocracia às avessas" criou a falsa sensação que, para ser um bom gestor de área comercial basta ter sido em algum momento do passado um excelente vendedor.

O pior é que, no passado, ser um excelente vendedor significava ser capaz de vender "geladeira para esquimó".

Com esse arraigado paradigma na cabeça, o que fazem nossos gestores da área comercial?: - Passam o dia cobrando de suas equipes resultados dimensionados de forma ingênua e pouco científica. Exigem que suas equipes produzam mais que o mercado é capaz de corresponder, chicoteiam os mais fracos e premiam os mais destacados com falsas cenouras.

Sr. CEO, se a sua empresa quiser tirar proveito do crescimento do mercado que promete acontecer durante esse ano de 2005, sugerimos que, em primeiríssimo lugar, verifique se seus gestores comerciais são líderes de vendedores ou apenas profissionais de vendas carregando o título de gerente.

Depois, pense sobre cada uma das questões que levantamos acima e verifique se você está ajudando ou atrapalhando sua empresa a vender.

Material retirado do Pocket MBA Formação e Desenvolvimento de Gestores e Profissionais de Vendas