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Na era da "produtividade total" um dos mais poderosos instrumentos para melhoria da performance gerencial é a delegação, especialmente pelo que ela representa em termos de energização
(Empowerment) e motivação dos subordinados. Conceitualmente delegação é a transferência de autoridade e responsabilidade para execução de uma tarefa que, no entender do delegante, será mais propriamente executada pelo delegado. O próprio conceito de delegação merece alguns comentários:
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Delegação é essencialmente resultado de uma análise comparativa, só se pode e deve delegar a partir de uma visão de conjunto;
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Delega-se para multiplicar o poder e não para perdê-lo;
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Delega-se o urgente para ficar com o importante; o programável, para reter o não programável; o rotineiro, para ficar-se com o que requer inovação, criatividade;
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Delegar o que não é do nosso agrado pode ser perigosíssimo, quando essas tarefas possam ser importantes, inovadoras;
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A delegação da responsabilidade será sempre parcial; perante a organização o delegante será sempre o responsável final. Delega-se a responsabilidade DE, nunca a responsabilidade PERANTE.
PORQUE DELEGAR?: - As razões para delegação não se relacionam apenas aos temas melhoria de performance ou administração do tempo, mas também com energização, motivação, treinamento, qualidade de atendimento a clientes etc. Delega-se para:
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Desenvolver aptidões específicas dos subordinados;
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Treinar subordinados;
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Motivar subordinados;
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Aumentar o grau de iniciativa/energização dos subordinados;
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Incrementar a qualidade do que se tem a fazer;
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Aumentar a criatividade, inovação a partir das contribuições dos subordinados;
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Ter tempo para execução da atividade mais importante;
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Aumentar o compartilhamento do conhecimento.
CAUSAS MAIS COMUNS DA NÃO-DELEGAÇÃO.
Causadas pelas Chefias:
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Falta de visão sistêmica do trabalho. Delegar é comparar o mais importante com o menos importante, para tanto é necessário que se tenha diante de si um registro das atividades desenvolvidas durante o dia e/ou semana;
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Medo de perder poder. O gerente é avaliado pela quantidade/qualidade de trabalho de seus subordinados, pela sua capacidade de coordenação e não pela sua habilidade na execução direta de determinadas tarefas. É sempre bom lembrar que gerentes imprescindíveis não são promovidos;
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Medo de errar. Errar na escolha de pessoas ou na seleção de tarefas a serem atribuídas a uma determinada pessoa. Admita a possibilidade de que você também errou no passado, que outras pessoas podem executar aquela tarefa até mais eficientemente que você mesmo. Admita, por último, que o erro é inerente ao processo de aprendizagem.
Causadas pelos Subordinados:
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Não pedir delegação, não tomar a iniciativa de avocar a execução de tarefas novas;
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Delegar para cima, devolvendo à chefia a decisão, evitando assumir riscos;
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Incapacidade (técnica, psicológica etc), não ter habilitação, ou competência para execução da tarefa solicitada; preferir a segurança da rotina à ambigüidade/incerteza gerada pela execução de novas tarefas.
 ERROS NA DELEGAÇÃO:
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Delegar o que fazer, mas dizer também como deve ser feita a tarefa, impedindo o subordinado de escolher seus próprios caminhos, em muitos casos mais adequados que os anteriormente usados;
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Delegar responsabilidade (o que), mas não a autoridade correspondente. Admite-se a delegação gradual de autoridade, mas sempre existindo um mínimo de autoridade;
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Indefinição dos limites quanto a prazo, início e término da tarefa, grau de autoridade;
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Abdicação: Não quero ver mais isso. A chefia impede a colocação de dúvidas por parte do subordinado, aumentando a possibilidade de eventuais problemas na fase inicial da delegação;
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Não definir previamente formas de controle. É preciso caracterizar o controle como uma forma de ajuda, não como sintoma de desconfiança em relação ao subordinado;
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Expectativas ideais/perfeccionismo. Esperar algo do subordinado, mas não clarificar isso com ele; depois cobrar, como se tudo já fosse do seu conhecimento;
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Esperar que o subordinado executasse a tarefa igual ou melhor que a chefia (em curto prazo).
DELEGAÇÃO EFICIENTE:
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Faça os subordinados saberem que você verificará periodicamente o andamento das tarefas; defina os tipos de relatório que deseja, sua periodicidade etc.;
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Mostre interesse em ajudar os subordinados a solucionar problemas importantes para eles (embora, às vezes, corriqueiros para você como gerente). Esteja acessível para responder perguntas;
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Conceda margem de erros. Não repreenda ninguém por reportar um erro. Use o erro como oportunidade para treinamento, nunca esquecendo de pesquisar as causas do que aconteceu;
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Determine prazos realistas, que poderiam ser cumpridos por você mesmo se fosse executar a tarefa;
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Partilhe os seus pensamentos e as suas expectativas com os subordinados a fim de que tenham uma base inicial para a tomada de decisões;
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Defina até onde vai a autonomia de ação/decisão de cada subordinado para cada tarefa;
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Não estruture demasiadamente a tarefa a ser desenvolvida pelos subordinados; deixe margem para que eles escolham os próprios caminhos.
Por último, se você acha que já delega suficientemente proponha a si mesmo as seguintes questões:
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Quando você viaja ou entra de férias seu departamento/unidade funciona mais devagar, chegando até a parar?
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Seu substituto eventual, na sua ausência, resolve apenas 10% dos problemas que aparecem?
Recebe muitos telefonemas durante as férias?
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Quando retorna das férias critica duramente o desempenho daquele que o substituiu, focando apenas os erros cometidos?
Se a resposta é afirmativa para duas ou mais perguntas, você deve questionar se não está delegando pouco. Provavelmente estará! MATERIAL RETIRADO DO POCKET MBA - MELHORIA DA PERFORMANCE GERENCIAL.
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