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Cada vez mais acreditamos que o treinamento é feito de exemplos e que a ausência das chefias representa, não só uma falta de comprometimento com a mudança, mas também e principalmente, um obstáculo a ela.
"Você deveria ter convidado meu chefe para este seminário, vociferou um participante, em conversa com o Gerente do Departamento de Treinamento!"
Este é o trecho inicial do artigo escrito por JAMES C. ROBINSON, para a edição de março de 84, da revista TRAINING.
Os anos que separam a publicação do artigo dos dias de hoje, de forma alguma afetaram seu caráter de grande atualidade.
Este artigo explorará dois aspectos importantes: as conseqüências da ausência
dos superiores e o que pode ser feito para garantir a presença de ambos, superior e
colaborador (simultânea ou não), nos programas de treinamento.
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CONSEQÜÊNCIAS DA AUSÊNCIA
Como dissemos anteriormente, não existe melhor programa de treinamento que aquele iniciado
pelo próprio superior, através de seu exemplo. Não basta dizer, é preciso fazer, e fazer sempre ... Cada vez mais os
colaboradores descrêem os superiores tipo "Faça o que eu digo, mas não faça o que eu faço". Não há confiança que resista a este tipo de postura.
Os "problemas de retorno" são outra conseqüência grave; ocorrem na volta dos
colaboradores que, cheios de gás, procuram aplicar o que viram e encontram
superiores que não compreendem bem o que se está falando ou propondo, demonstrando indiferença ao aprendizado; consequentemente
rejeita-se o proposto e desmotiva-se os colaboradores, que se sentem na imagem do "patinho feito".
Como cada vez mais o processo de desenvolvimento de colaboradores
está nas mãos dos respectivos superiores; ausências desses superiores
em programas com a presença de colaboradores tenderão as ser interpretadas como desinteresse por este ou aquele elemento, relegando-o ao limbo. As atividades de Coaching e de Mentoring precisam fazer parte do dia-a-dia de um
diretor ou gerencia, não dá para deixar de alocar tempo à sua execução.
Programas de treinamento focam, nas mais das vezes "o que fazer", restando tratar do "como fazer", que certamente fica muito complicado sem a presença
do respectivo superior. A mudança fica para "depois" do evento, quase nunca acontece.
A presença da dupla superior/colaborador será sempre um esforço ao processo de mudança/resultado, pois a força da dupla é sempre maior; faltando um dos elos neste processo, especialmente do superior, a mudança será prejudicada em qualidade e produtividade.
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FACILITADORES DA PRESENÇA
A seguir algumas observações que poderão tornar mais fácil a presença das chefias nos programas em que também os
colaboradores
participam.
O ambiente informal de um programa de treinamento, onde todos ficam menos defensivos, talvez possa ser o momento ideal para que o superior dê "aquele" feedback ao
colaborador. É uma grande oportunidade para uma comunicação mais autêntica a verdadeira. E por que não, bidirecional?
Mudanças rápidas serão conseguidas mais facilmente quando todos os "personagens" do processo estiverem vivenciando juntos a mesma situação; as comunicações são mais uniformes, os obstáculos são analisados pelo grupo todo, a motivação de um realimenta a do outro etc.
Treinamento é um diferencial competitivo aceito por todos; o
diretor que acredita nisso necessita investir seu tempo neste "tipo de trabalho;" mais ainda, mostrar que treinamento também é trabalho e faz parte do crescimento pessoal e organizacional.
Na era da administração participativa, dos times de qualidade etc, os
diretores necessitam mostrar aos colaboradores que também fazem parte do "grupo" e que o conceito de trabalho em equipe deve prever uma participação equilibrada de ambas as partes.
Pesquisas mostram que em outros países os diretores usam entre 10 a 30% de seu tempo para desenvolver seus
colaboradores; no Brasil, alguém parece estar devendo a alguém nesta história.
Toda mudança tem o chamado fator condicionante (o superior) e o fator condicionado
(colaborador). Como poderá ocorrer qualquer mudança se os dois não estiverem juntos, fazendo força na mesma direção?
Colaboradores tendem a se relacionar melhor com superiores que "descem de seu pedestal", que não usam o poder da posição para conseguir resultados, especialmente quando a natureza desses resultados exige ações grupais.
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CONCLUSÃO
Gostaríamos de encerrar com uma sugestão que talvez pareça ingênua ou simplista para a maioria das pessoas.
Nossa experiência mostra que poucos superiores resistem ao convite de um
colaborador
para participar de um programa juntos. Você, colaborador, já tentou
isto ? - Quando o fez, mostrou realmente convicção ? Apresentou argumentos tangíveis/quantificados
?
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Que tal tentar mais uma vez?
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O leitor poderá perguntar, e o título do artigo? Não seria o caso de se fazer com que a unidade de treinamento fosse a responsável por solicitar às chefias que dessem o exemplo, através de sua presença? Acreditamos piamente que não, pelo menos em primeira instância.
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Querem um exemplo ? - Imaginem um programa de treinamento de um Diretor e respectiva Secretária; quem deveria fazer o convite ao Diretor?
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