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Sistema de Representação Comercial para Representantes Comerciais

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É algo muito importante porque seu plano de compensações tem um efeito direto e significativo sobre as pessoas que você atrai para sua empresa, a taxa de abandono, os produtos que vende, as atividades nas quais seus vendedores investem o tempo, a rentabilidade da companhia e outros fatores mais. Quando os níveis de compensação não são os corretos, os efeitos negativos repercutem em toda a empresa, dizem Andris Zoltners, Prabhakant Sinha, e Sally Lorimer, co-autores de: "O Guia Completo de Compensação e Incentivos para as Equipes de Vendas" (ARTIGO: Como seria o plano de comissões perfeito?).

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O problema, é que quando se trata de pôr a ponto o plano de compensações é bem mais fácil dizê-lo do que fazê-lo. Os autores utilizam 500 páginas onde se detalham todos os fatores que devem estar incluídos num bom plano de compensações, mas o balanço é este: todos os planos efetivos estão adequadamente alinhados com as três C: "coerência, conseqüências e compatibilidade". Analisemos detalhadamente cada uma das "C":

Coerência (uma visão de baixo para cima): as decisões efetivas no nível de pagamento são compatíveis com as decisões que geram efetividade em toda a rede de comando da equipe comercial, incluindo vendas estratégicas, plano de mercado e desenho da equipe comercial. E tudo começa com uma clara definição do papel das vendas. Os autores contam a história de MathWorks, uma companhia de software que se propôs redesenhar seu plano de compensações por vendas: a gerência percebeu que a razão de relutância com o valor a pagar aos vendedores, era por que tinham seis níveis diferentes de cargos para 35 funcionários. No entanto, a todos se lhes pagava 50% de salário fixo e 50% de comissão variável. A companhia passou três meses analisando exatamente o que cada vendedor fazia. Surgiram dois papéis diferentes:

As vendas aos consumidores finais: que implicava o seguimento e contato de "leads" para uma posterior venda a usuários individuais;

As vendas corporativas: que implicava o uso de contatos estabelecidos para vender a todo um departamento ou a toda uma companhia.

Uma vez que esses papéis foram definidos, MathWorks redesenhou seu plano de compensações, mudando o pagamento variável a 35% para as vendas corporativas e em 20% para as vendas a consumidor final (ARTIGO: Comissões por vendas... bom ou ruim?).

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Conseqüências (uma visão de cima para baixo): o valor que se paga aos vendedores afeta a todos os componentes da pirâmide do sistema de administração comercial. Afeta que pessoas inicialmente são atraídas à companhia. Afeta a quem ficam e a quem se vão. E também influi na motivação. Por exemplo, quando você paga além do necessário, arrisca-se a criar uma zona de comodidade o que tira a iniciativa da sua equipe comercial (ARTIGO: Quanto pagar de comissão?).

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Uma importante indústria de produtos no segmento de combustíveis, pagava a seus vendedores mais de 200 mil dólares por ano, ou seja muito acima de que outras empresas no mesmo segmento. Como resultado, nenhum vendedor tinha abandonado a companhia em mais de 5 anos e a maioria vivia dos clientes permanentes, mais do que do esforço por conseguir novos clientes. O contrário também é verdadeiro, ou seja se paga pouco, verá uma elevada taxa de abandono de sua gente, e todos os problemas que isso gera (ARTIGO: Pay for performance: ganhar bônus é questão de sorte?).
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Os vendedores de uma pequena empresa de consultoria ganhavam uma média de 83 mil dólares (contra os 115 mil dólares que o mercado tinha por média) e os melhores vendedores da companhia sempre terminavam abandonando a empresa. Somente num ano, mais de 1/3 de seus vendedores deixou a companhia. Sabemos que leva uma média de 2 anos treinar integralmente a um vendedor para que seja efetivo, ou seja que nesta companhia do exemplo, pessoas sem experiência estavam vendendo os produtos e prejudicando a reputação da companhia
(ARTIGO: Força de vendas: motivar para ganhar).

 

Compatibilidade (alinhamento com outros impulsores da equipe de vendas): as comissões por vendas não é a única forma de compensar o esforço que realiza sua equipe comercial, e sem dúvida que não é o mais importante impulsor do desempenho comercial. Os profissionais em vendas também valorizam os desafios, as estratégias, o ambiente trabalhista, as habilidades obtidas, o reconhecimento que recebem, a própria companhia e os benefícios. O plano de compensações deve alinhar-se bem com estes outros impulsores de efetividade. Por exemplo, se uma função comercial é atraente estrategicamente em todos os outros componentes, então as comissões por vendas não tem que serem as mais alta do mercado ou segmento (artigo: são rentáveis meus vendedores?).

 

Alternativamente, se a função comercial é fraca nas outras áreas, os possíveis candidatos a trabalhar estarão procurando uma compensação mais alta para contrabalançar. Aqui há outra maneira de vê-lo: se o perfil de contratação exige vendedores experientes e agressivos que saibam correr riscos e você tem um plano de compensação que unicamente tenha salário fixo, você não atrairá às pessoas adequadas. o contrário também seria nulo, se a apresentação de produtos e serviços aos clientes é muito complexa e demorada, ou se o ciclo de compras dos clientes é demasiado longo, então não se perceberá como algo justo um plano unicamente de comissões, que vincula gratificação com volume total de vendas.

Neste momento sua cabeça provavelmente esteja trabalhando a mil para eleger qual o melhor plano de comissões para sua equipe comercial e não é de estranhar-se. Avaliar e pôr a ponto um plano de compensações por vendas, e garantir que seja coerente com os três "C", e é uma tarefa estratégica. Mas as recompensas serão significativas. O plano correto de incentivos, quando se implementa efetivamente, pode ajudar a uma companhia a atrair e a reter aos melhores profissionais em vendas do mercado e motivar à equipe comercial a assumir atividades e comportamentos que geram sucessos em vendas. E depois de tudo, não é do que se trata o trabalho do gerente comercial? (ARTIGO: Quanto investir na aquisição de novos clientes).

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