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Segredos para a seleção:
um erro
no processo de seleção do pessoal de vendas pode custar muito caro à
companhia. Cometer uma falha na seleção do vendedor não se pode
corrigir posteriormente com treinamento e capacitação. Dado que
contratar a um novo vendedor é custoso, é imprescindível revisar
drasticamente o processo de recrutamento. Em primeiro lugar, há que
determinar os requisitos dos postulantes de modo realista. Neste
sentido, é preciso distinguir se a empresa precisa vendedores do
tipo: "caçadores ou agricultores":
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A primeira
categoria inclui àquelas pessoas que são boas para o exame de
campo. Sua estratégia é livrar uma batalha ofensiva no mercado
e, por exemplo, podem ter como objetivo tirar clientes da
concorrência e são motivados pelo sim.
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Os do
segundo tipo, ao contrário, ocupam-se de estreitar boas e
duradouras relações com os clientes. fechando menos, mas
construindo relações de confiança, que resultam em vendas
maiores.
Se tem em mente estas
duas tipologias, e a variedade de matizes que podem existir entre um
extremo e o outro, o segredo é revisar qual é a pessoa que realmente
a companhia precisa. Os caçadores extremos podem destruir aos
clientes, mas os moderados podem resultar de grande utilidade. No
entanto, se está procurando que os clientes comprem os produtos de
sua empresa não precisa um caçador, senão um agricultor. Em segundo
lugar, deve evitar-se toda restrição artificial no recrutamento. Um
bom mecanismo efetivo pode ser contatar aos possíveis candidatos por
telefone ou ao vivo:
as cartas não
dizem muito sobre a habilidade que pode ter uma pessoa para
vender. E deve ter-se claro que se está procurando ao melhor.
Talvez a pessoa possa não ter muita educação formal, mas sim
muito talento para a venda.
O processo de seleção
requer a avaliação do postulante com relação a suas habilidades para
a venda, por exemplo, através de exercícios de dramatização. Neste
sentido, observar os comportamentos dos postulantes é um elemento
chave no processo de seleção; algo que os testes psicológicos ou
grafológicos não costumam medir. Então, o importante é observar o
desempenho do candidato em situações chaves. Por exemplo, uma opção
é pedir que venda um produto e observar como se desempenha, ou
solicitar-lhe que faça um role play
(INTERPRETAR
INTERAGINDO COM AS PESSOAS)
sobre a forma em que atenderia a um cliente furioso que realiza uma
reclamação (artigo:
Até onde vai a
responsabilidade de cada Vendedor?).
.
Outro aspecto
importante é avaliar as características dos vendedores de maior e
menor sucesso em sua empresa ou no mercado. Isto é, a busca deve
concentrar-se naqueles indivíduos que tenham as mesmas qualidades do
melhor vendedor da empresa, e recusar aos outros. No mesmo sentido,
terá que ter em conta se privilegia a empatia ou a projeção em cada
comercial. Empatia é a capacidade de identificar-se com outra pessoa
ou com um grupo de indivíduos; isto implica que o comercial
transforma a si mesmo de tal maneira que é capaz de identificar-se
com o cliente
(artigo:
Supervisão comercial
exige comunicação).
Trata-se de uma
relação que vai desde o vendedor ao cliente, na qual o primeiro
se coloca no lugar do cliente e tenta compreender suas
necessidades.
Na projeção, em
mudança, o vendedor exerce uma sorte de processo de hipnotização no
cliente, a tal ponto de conseguir que a outra pessoa se identifique
com ele. A projeção requer de uma personalidade forte, carismática,
que provoque um impacto no cliente. Uma vez mais, trata-se de
procurar à pessoa que melhor satisfaça as necessidades de cada
empresa em particular. Não há características melhores que outras.
Devem considerar-se os matizes e as combinações entre um extremo e o
outro.
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Antes de mais nada, a
motivação:
no processo de seleção
devem considerar-se os três elementos do desempenho
(conhecimento, habilidades e
motivação),
mas a motivação deve ocupar o primeiro lugar. No entanto, a
importância que se lhe dá à motivação não se remete unicamente ao
processo de seleção. Uma vez contratado o pessoal, o segredo para
uma ação efetiva reside na correta escolha dos incentivos,
financeiros ou não, que motivam à força de vendas. Estudar as
motivações dos vendedores de hoje, constitui um bom ponto de partida
e isto requer o entendimento do verdadeiro significado da motivação.
A motivação gera uma disposição ao bom desempenho, que se traduz em
resultados positivos para a companhia (artigo:
EMPATIA É NECESSÁRIA
NA ADMINISTRAÇÃO COMERCIAL?).
Neste ponto,
resulta necessário distinguir entre motivadores, fatores de
satisfação e desmotivadores e, a partir dali, examinar e ajustar
as práticas de compensação.
Um comissionamento ou
salário elevado, um bom clima de trabalho, a existência de uma
gerência capaz ou a segurança trabalhista, não são motivadores,
senão fatores de satisfação. Os motivadores, ao contrário
vinculam-se ao desempenho e ao aumento dos resultados. Alguns deles
podem ser incentivar a concorrência entre os comerciais ou
transmitir à força de vendas o sentimento de que atingiram uma meta
para a companhia. É importante considerar que muitas vezes se dá
demasiada importância a fatores de satisfação que não motivam aos
comerciais. Por isso, devem-se eliminar os incentivos financeiros
que não são efetivos, mas custosos e verificar que os incentivos que
se usem sejam recompensas reais (artigo:
Como seria o plano de comissões perfeito).
O aumento de
comissionamentos ou salário é um caso típico. Como dissemos, não
se trata de um motivador. Um pagamento maior constitui um
pagamento pelo passado, mas não geram mudanças positivas para o
futuro. Só fazem que o VENDEDOR adote uma atitude mais
descontraída.
Por isso, resulta de
grande utilidade propor objetivos que se possam cumprir em períodos
breves. A idéia é traduzir os objetivos da companhia em tarefas de
trabalho significativas, individuais e a curto prazo e vinculá-las a
recompensas adequadas. Deste modo, a remuneração do comercial estará
unida a objetivos específicos. Um bom mecanismo poderia ser utilizar
um sistema de pontuação como a forma de remuneração mais flexível,
orientada a determinadas tarefas. Sob esta mecânica, cada esforço
deve ser calculado em pontos
(artigo:
Que podemos saber do
cliente com a grafologia?).
.
Por exemplo, o aumento
da abertura de novos prospectos, a recuperação de clientes inativos
ou perdidos, ou cada vez que venda por cima da quota de vendas, ou
cada vez que se consiga a venda de um produto muito difícil se
atribui ao vendedor uma determinada pontuação. Assim, para cada
desempenho se atribui um valor e se premia em função dos pontos
obtidos. Não está demais dizer do que o sistema de pontos deve
construir-se desde um princípio visando os trabalhos que os
vendedores irão realizar. Só dessa forma constitui um verdadeiro
incentivo. Não se deve "ignorar" os bons vendedores por conseguir
desempenhos superiores. Pelo contrário, o segredo reside em
recompensar o esforço passado através da remuneração pela futura
superação de resultados (artigo:
Comissão por Vendas:
Coerência, Conseqüências e Compatibilidade).
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Segredos para o recrutamento
de comerciais:
livre-se de idéias
preconcebidas a respeito de como selecionar bons vendedores. Reveja
drasticamente seus procedimentos de recrutamento. Determine seus
requerimentos de modo realista
(caçadores ou agricultores)
Evite toda restrição artificial. Facilite a aplicação. Considere os
três elementos do desempenho
(conhecimento,
habilidades e motivação),
mas coloque a motivação em primeiro lugar em suas considerações.
Contrate pessoas com objetivos. Avalie a habilidade através de
exercícios de dramatização. Para os critérios de seleção, utilize as
características de seus vendedores mais e menos exitosos.
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Segredos para conseguir uma
força de vendas motivada:
estude as motivações
dos comerciais de hoje. Entenda o que significa motivação. Aplique
métodos de liderança motivacional. Detecte motivos individuais de
trabalho. Distinga entre motivadores, fatores de satisfação e
fatores que não motivam. Examine e ajuste sua prática de recompensa.
Revise drasticamente seus incentivos
(artigo:
por que não cumpri a quota este mês...).
Mate a suas vacas
sagradas, e elimine os incentivos financeiros que não sejam
efetivos e custosos. Verifique se os incentivos recompensam o
que deveriam. Utilize um sistema de pontuação como a forma de
remuneração mais flexível, integral e orientada às tarefas. Não
castigue a seus comerciais bons por conseguir desempenhos
superiores. Recompense o esforço através da remuneração por
futuros resultados.
Prof. Heinz Meinhardt Goldmann
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considerado o mais
conceituado especialista em Vendas da Europa. Autor de
diversos livros, dentre os quais o best-seller "How to Win
Customers", publicado em 18 idiomas e com mais de 2,5
milhões de cópias vendidas.
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Outros
excelentes artigos traduzidos e publicados pelo jornal SDR
do Prof. Heinz Goldmann:
•
Força de vendas - motivar para ganhar
•
O que os clientes esperam da sua empresa
•
Perguntas de alto nível criam uma venda de alto nível
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