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 Vender
mais pode levá-lo à falência
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artigos técnicos
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gerenciamento
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Nem sempre um maior volume
de vendas justifica uma redução de preços. O comportamento dos custos é
uma questão fundamental. Vamos lembrar a interessante decisão do
fundador da Sony, quando escolheu vender menos para seguir crescendo...
Quem trabalha na área de produção querem conseguir a maior eficiência e
produtividade, o qual está perfeito. Os encarregados das finanças querem
que as contas fechem e isso é fundamental. Os profissionais em vendas
querem sempre superar suas quotas de vendas e isso é sumamente
importante para a empresa.
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Tudo isto está muito bem,
mas alguém deve conseguir que todos cumpram seus objetivos trabalhando
em pôs do sucesso da empresa e, em especial, da saúde da empresa a médio
e longo prazo. Essa pessoa não é nem mais nem menos que o encarregado de
levar adiante a fixação de preços, e deve ter uma visão global, para
compatibilizar questões quantitativas e qualitativas
(Artigo:
Chief Pricing Officer - cpo: encarregado de preços
na empresa).
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Quem não se veria
tentado a aceitar um pedido que triplicasse as vendas atuais?:
no
entanto, esta pode ser uma péssima decisão se não se analisa como é
devido. Faz uns anos me encontrei por casualidade com um livro
escrito por Shlomo Maital, chamado: "Preço, custo e valor". Nele
tinha um caso que nunca pude esquecer e que sempre está presente em
qualquer um de meus cursos. Aqui, um resumo que acredito venha a
contribuir com algumas dicas às questões antes propostas. Em 1955, o
fundador da Sony,
Akio Morita, levou o protótipo de
uma pequena e prática rádio de transistores a Estados Unidos. Todos
sabemos o que é Sony hoje em dia, mas então era tão só uma
incipiente empresa que timidamente dava seus primeiros passos.
Me dei conta que
Estados Unidos era um mercado natural, raciocinava Morita...
Naquela época representava mais da metade da renda mundial e era
praticamente o único mercado importante do mundo. Morita levou
seu pequeno rádio de 29,95 dólares a Nova York, onde tinha mais
de vinte empresas de rádio
(Artigo:
Vender-lhe a todo mundo é não vender a
ninguém...)..
Inicialmente
mostrou a rádio a Bulova, uma grande empresa de relógios e
aparelhos eletrodomésticos. A resposta do gerente de compras
foi: Queremos várias destas, compraremos 100.000 unidades.
Fiquei petrificado, escreveu Morita. Era um pedido incrível,
por um valor que era várias vezes o capital total da Sony
nesse momento. Mas tinha uma condição: Era necessário pôr a
marca Bulova no rádio. Sony se converteria então num
fabricante de equipamentos para terceiros.
Morita não aceitou
a oferta. Lhe asseguro que dentro de 50 anos minha empresa será
tão famosa como a sua, argumentou o executivo japonês e
prosseguiu suas visitas. A outro comprador, que representava a
uma rede de 150 lojas, também lhe agradou o rádio. Pediu que lhe
fizessem ofertas por quantidades de 5, 10, 30, 50 e, ao igual
que Bulova, de 100.000 rádios.
Na
Sony não temos a capacidade para fazer 100.000 rádios ao ano,
pensou Morita. Nossa capacidade era de menos de mil rádios ao
mês. Se aceitamos um pedido de cem mil, teríamos que contratar e
formar a novos funcionários, e ampliar mais nossas instalações.
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Isto significaria um importante investimento, uma expansão maior
e uma grande aposta. Me sentei e tracei uma curva que parecia
uma letra U ladeada. O preço para 5.000 unidades seria o preço
normal (29,95 dólares). Para 10.000 faríamos um desconto e esse
era o ponto mais baixo da curva. Para 30.000 o preço começaria a
subir. Para 50.000 o preço por unidade seria maior que por
5.000, e para 100.000 unidades o preço teria que ser muito maior
do que para as primeiras 5.000, analisou Morita
(Artigo:
Quer impulsionar
as vendas de X? Invista forte em Y!).
A análise se centrava
basicamente na determinação dos custos incrementais de cada nível de
produção. A partir das 10.000 unidades se saturava a capacidade
atual da planta fabril e era necessário incorporar não somente uma
maior quantidade de funcionários (custos variáveis), senão também
equipamento adicional, e maior quantidade de supervisores e pessoal
de apoio (custos fixos). Isto representava que os custos
incrementais eram não somente os custos variáveis de produção de
cada rádio, senão que o volume incremental também devia absorver
maiores custos fixos representados pelas amortizações das novas
equipes e o pessoal indireto adicional (supervisores e pessoal de
apoio) para levar adiante o novo nível de produção.
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Isto último fazia
crescer notavelmente os custos médios totais por rádio a partir das
10.000 unidades, e obrigava a Morita a solicitar preços mais altos
pelos maiores níveis de produção.
Meu raciocínio, explicava Morita, era que se tínhamos que duplicar
nossa capacidade de produção para fabricar 100.000 e não
conseguíamos um contrato similar no ano próximo, teríamos sérios
problemas, inclusive poderíamos quebrar, porque, nesse caso, que
faríamos com o pessoal adicional e as instalações?
(Artigo:
Os piores erros estratégicos da história
empresarial).
Depois de analisar
a explicação de Morita, o comprador ficou pasmo e lhe disse:
você é a primeira pessoa que me disse que quanto mais compre,
maior vai ser o preço unitário. Isso é ilógico. Não obstante,
escutou o raciocínio de Morita e finalmente acabou comprando
10.000 rádios. Perfeito para ele e para nós, concluiu Morita.
Para Sony e Morita, neste caso particular, vender menos era
melhor (e mais barato por unidade) do que vender mais.
Prof. Jonatan
Marcos Loidi
Set
computación e Set consulting
Artigo
traduzido e publicado pelo Jornal SDR
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