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Sistema de Representação Comercial para Representantes Comerciais

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JORNAL De REPRESENTAÇÃO comercial sdr - EDIÇÃO Nº 171 - 11.03.2003

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SDR - SISTEMA DE REPRESENTAÇÃO E VENDAS

MIGUEL PEDRO TERRA VELAZCO

EDITOR DO JORNAL SDR

fone: 51 3019 2817.

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"MINUTO DE ENTUSIASMO - PROF. GRETZ

 

O QUE É QUALIDADE DE VIDA

IMAGEM DE CARLOMAGNO

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Fiz uma pesquisa informal sobre isso, distribuindo um questionário a 2 mil pessoas, durante algumas palestras que realizei para empresas em várias regiões do País. Solicitei às pessoas que numerassem, em ordem de importância, uma lista de 29 itens. 

Percebi então, a partir dos resultados dessa enquete, que a idéia de qualidade de vida é relativa. Varia muito, conforme o sexo, idade, estado civil e posição social. É claro que alguns itens são quase unânimes: ter boa saúde, por exemplo. Tanto é que muita gente diz: "mais vale ser pobre com saúde do que rico e doente" – embora eu discorde disso, pois acho que "mais vale ser rico e com saúde do que pobre e doente". 

O que pude apurar é que o que faz alguém sentir-se feliz não é um motivo igual para todos. Depende do contexto, do momento, da idade, do lugar, das circunstâncias... 

Mas há uma regra geral: sentir-se bem não é algo que está fora de você. Está em seu próprio sentimento, em seu próprio coração. Ou seja, qualidade de vida é, antes de tudo, um estado de espírito. 

Melhorar esse estado de espírito é um grande desafio das empresas, que passam a considerar o fator humano como seu principal componente estratégico. As pessoas não podem ser vistas somente como um "fator de produção" a ser otimizado, minimizado ou eliminado, mas sim como uma fonte inesgotável de valores. Pois uma pessoa adequadamente selecionada, bem treinada, corretamente apoiada e, acima de tudo, comprometida, terá muito mais capacidade de contribuir para as metas de uma organização. 

Falar em qualidade, desempenho, produtividade e outras palavras como essas pode não levar a nada se, na base disso tudo, não estiver a qualidade de vida. Não só no que diz respeito às condições de vida das pessoas que trabalham na empresa e de suas famílias, mas também na qualidade do ambiente de trabalho.

Passamos boa parte de nossa vida no trabalho. Se o ambiente profissional fizer com que as pessoas desejem que o fim-de-semana chegue logo para se sentirem melhor, ou se elas vivem com as mãos no trabalho e a cabeça nas férias passadas ou futuras, é porque alguma coisa está errada. Se isso acontece, todos saem perdendo: as pessoas e a empresa.

A tecnologia está aí, as técnicas de marketing são fundamentais, mas a qualidade de vida também se impõe como um fator competitivo de primeira grandeza.
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Qualidade de vida na empresa significa: 

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um ambiente ágil, focado, flexível, saudável, entusiástico e divertido.
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Agilidade – Os técnicos de futebol de alguns anos atrás costumavam usar uma regra de ouro em suas equipes: "Temos que chegar juntos!" Os técnicos da nova geração pensam diferente e dizem: "Temos que chegar antes e sair jogando." Como costumo afirmar: não é o grande que come o pequeno, e sim o rápido que come o lento. Mas a agilidade contém uma armadilha: se não for bem dosada, tem vida curta, esgota-se, provoca estresse. Tão importante quanto a agilidade é estar sempre em condições de ser ágil quando necessário.

FOCO – A realidade atual nos oferece tantos estímulos, tantas informações e opções novas a cada minuto, que vivemos correndo o risco de nos dispersar em relação aos nossos objetivos principais. Quanto maior amplo é o alvo, maior deve ser a pontaria para atingirmos o ponto desejado.

FLEXIBILIDADE – Já houve tempo em que a pessoa aprendia um ofício e ficava fazendo aquilo durante anos a fio. Hoje, a empresa e os profissionais precisam ter bastante flexibilidade para trabalhar de várias formas diferentes, de acordo com as circunstâncias, porque a realidade muda com muita rapidez e adquire contornos inesperados. Flexibilidade inclui polivalência. No jogo de xadrez, a dama é polivalente: movimenta-se em todas as direções; quem a perde, praticamente perde o jogo.

SAÚDE – A responsabilidade da empresa com a saúde dos seus integrantes não se limita à garantia de atendimento médico. Essa responsabilidade adquire hoje uma dimensão muito mais complexa, com novas doenças que surgem ou antigos males que se agravam em função das condições de trabalho. É o caso da L.E.R. (lesão pelo esforço repetitivo), que tem sido considerada a doença que mais cresce no mundo e, só nos Estados Unidos, tem custado em torno de 20 milhões de dólares por ano em indenizações que as empresas são obrigadas a pagar aos seus empregados. O estresse é o mais marcante dos males que afetam a qualidade de vida nas empresas em nossos dias. Já existe na maioria das empresas uma razoável consciência quanto aos prejuízos provocados pelo estresse, mas ainda é muito pouco o que se faz para evitá-lo. Importante frisar que esse problema atinge não apenas executivos, mas também afeta pessoas de todas as idades e classes sociais. 

ENTUSIASMO – É a fonte de energia mais poderosa para o trabalho. E depende essencialmente da qualidade de vida, pois as condições insatisfatórias de saúde e motivação, por exemplo, debilitam ou mesmo anulam a base para que o entusiasmo se manifeste em cada um e na equipe. Na forte concorrência do mundo de hoje, é importante que o entusiasmo se irradie por todo o ambiente de trabalho para que a empresa seja realmente competitiva e atinja plenamente seus objetivos.

BOM HUMOR – Implantar na empresa um ambiente divertido é um novo desafio para as lideranças. O humor é indispensável, não somente para a carreira individual, mas para todo o ambiente de trabalho. Aumenta a criatividade e neutraliza a resistência à mudança. Não pense, porém, que basta decorar algumas piadas e contar para sua equipe. Não é desse tipo de humor que estamos falando. Você não precisa necessariamente ser engraçado, mas precisa ver as coisas de um modo mais leve, deixar vir à tona seu senso de humor inclusive nas situações difíceis. 

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PROF. GRETZ

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Viabilização de Talentos Humanos
Rua Rui Barbosa 670 sala 701 - 88025-301 Florianópolis - SC
Tel.: 048-228-0668 / 048-228-0808 Fax: 048-228-6207
talento@gretz.com.br         
http://www.gretz.com.br

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  " CARTAS DO JORNAL 170"

WAGNER RANGEL - BARCELOS DISTRIBUIDOR
Se possivel for eu quero receber as dicas da semana e jornal no meu e-mail

PAULISEG

ELIZABETE REIS - olá, eu adoraria ser assinante do sdr, pois adorei o que recebi de amigos é maravilhoso

GRACIELE DE OLIVEIRA - Bom dia a toda a equipe, li o jornal, achei muito bom, gostei muito, e por isso gostaria de me cadastrar e receber toda semana, tenho algumas sugestões e a estarei enviando assim que possivel. Obrigada!

ADRIANA DA CUNHA - ARTEX
Conheci o Jornal através de uma amiga e gostei muito.

ADRIAN REPRESENTAÇÕES 
GOSTEI MUITO DO JORNAL DA SEMANA, E DAS DICAS, POIS TEM MUITA MENSAGENS MOTIVACIONAIS QUE PRECISAMOS NO DIA, A DIA.

GUSTAVO ALBERTO MOREIRA BRAGA
EU GOSTARIA DE RECEBER OS BELÍSSIMOS JORNAIS DE VOCÊS

DENIS CARDOSO
Muito interessante a matéria comparando produtos e serviços. Valeu!!!

FABIANE LORANDI - SACCARO

CADASTRAR. - Ainda não posso enviar comentários porque não conheço o jornal

ROBERT AIRES - POLIVENDAS
Recebi um exemplar de seu jornal e achei muito bom, estou assinando e vou colocá-lo no meu mural para que todos os meus funcionários leiam também

MARGARIDA MARIA DO PRADO LEITE 
As dicas são interessantes, em alguns casos importantíssimas...

DINER JOSÉ MENDES - UNIPLAC
excelente

FÁBULA DE ESOPO

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Um dia um ancião, depois de cortar a lenha, a carregou em suas costas. Longo era o caminho que lhe restava. 
Fatigado pela caminhada, soltou a carga e chamou a Morte. Esta se apresentou e lhe perguntou porque a chamava;
O velho lhe respondeu: - Para que me ajudes a carregar a lenha.

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MORAL: - "Em geral, o impulso pela vida é mais forte que sua própria dor!"

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COM MUITO CARINHO DA EQUIPE DO SDR 2003

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" PELA JANELA "


PROF. TOM COELHO
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.COMEÇANDO PELO QUINTAL

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Não basta saber, é preciso também aplicar 
N
ão basta querer, é preciso também agir. 
Goethe


Pobreza, miséria, exclusão econômica. Desemprego, analfabetismo funcional, 

exclusão social. Violência. 
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Somos especialistas em diagnóstico. Temos a capacidade singular de identificar os males que afligem este país. Mapeá-los. Catalogá-los. Fazer estatísticas e promover palestras, seminários, simpósios, dissertações, teses e livros.

Após mais de duas décadas de abertura política continuamos reféns do Estado. Depositamos no Governo todas as esperanças de uma nação mais justa e equilibrada. O Estado assume este papel etéreo de grande juiz e regulador responsável pela busca do equilíbrio.

E então passamos a viver uma dicotomia. Ora assumimos que o Estado quebrou, mesmo batendo recordes de arrecadação, ainda assim insuficientes para equilibrar as contas públicas. Enquanto o déficit de transações correntes não for equacionado, enquanto não reduzirmos nossa dependência do capital estrangeiro, enquanto a inflação não estiver sob controle, não poderemos implementar políticas públicas de âmbito social para reduzir as disparidades, as desigualdades, a distribuição de renda.

E então passamos a assumir uma nova retórica: a do Terceiro Setor. Tornamo-nos todos assistencialistas. Do sofá de nossa casa assistimos na TV de 29 polegadas à grande festa dos artistas em favor do Teleton, da Criança Esperança. Pegamos o telefone, discamos alguns números, fazemos uma doação pecuniária que será debitada oportunamente de nossa conta telefônica e, com isso, amainamos nosso sentimento de culpa. Praticamos esta catarse e voltamos ao nosso copo de whisky. Sentimo-nos cidadãos no exercício da cidadania. Praticamos nossa indulgência moral.

Outros acastelam-se em escritórios. Reúnem-se em grupos e resolvem constituir uma entidade sem fins lucrativos que há uma década batizaram de ONG - Organização Não-Governamental. A reboque da inspiração romântica de um Greenpeace, fundam estas entidades e começam numa busca caça-níqueis incessante em defesa de um grupo ou um interesse específico.

Muitas têm caráter relevante. Outras simplesmente não têm caráter. Algumas têm estatuto, princípios, objetivos e metas. Outras se denigrem ao término da primeira ação porque aquela coleta de algumas centenas de quilos de alimentos não perecíveis será suficiente para justificar o mea culpa por longos e longos meses.

Vários entusiastas assumem papéis típicos dos grandes mártires. São gênios e utópicos e acreditam-se capazes de mobilizar e mudar o mundo. Bradam contra a globalização, contra o imperialismo norte-americano, contra o capital especulativo internacional, como se fosse possível ignorar tais fatos, negá-los.

E brigam entre si, numa autofagia presunçosa, como se faltassem miseráveis para serem assistidos. Acham absurdo o Reino Unido apoiar os americanos em seu ataque ao Iraque mas não conseguem convergir seus interesses tão comuns porque estão muito preocupados em saber quem será homenageado na entrega do "Prêmio Blá-Blá-Blá".

Enquanto isso há os que executam uma revolução silenciosa. Aqueles com a nobreza de visão de enxergar em escala reduzida. Pessoas que antes de reclamarem da sujeira exposta nas ruas resolvem varrer calçada e meio-fio em frente à própria residência. Pais que orientam os filhos sobre o perigo e a insanidade das drogas antes de clamarem por ações incisivas por parte da segurança pública. Profissionais que doam uma hora semanal de suas vidas para colocar um nariz de palhaço e fazer uma criança com leucemia sorrir, que palestram para jovens numa escola pública para levar-lhes a esperança. Empreendedores que capacitam seus próprios empregados, que visitam suas residências e avaliam as condições em que moram.

É claro que estamos diante de uma situação que margeia o risco de rompimento do tecido social. É claro que esperamos do gestor público maior eficiência e transparência na aplicação de nossos recursos. É claro que continuamos a olhar para os dois lados da rua para atravessá-la, e para a frente e atrás para avaliar quem de nós se aproxima.

Mas podemos - e devemos - de posse de nosso patrimônio não material, mas cultural, semear a prática da solidariedade, como uma atividade de nosso cotidiano, inserida em nossas agendas, como conteúdo programático. Não necessitamos esperar a chegada do próximo Natal para nos preocuparmos com a questão da fome. Não precisamos aguardar o advento do inverno para nos sensibilizarmos com o problema do frio. Atitudes admiráveis, honrosas, estão ao nosso alcance agora. Basta cultivarmos e disseminarmos certos comportamentos como profissão de fé.

Ao contrário do que se apregoa, não vivemos num mundo de escassez, mas de abundância. O que existe é suficiente para todos nós e o ganho de uma pessoa não precisa ser a perda de outra. Por isso, livre-se dos excessos. Doe o que não lhe apresenta mais utilidade - roupas, calçados, livros, brinquedos. E doe seu tempo, apenas uma fração dele, em favor de sua comunidade, no uso de seus melhores atributos, de seu ofício. Leia para um idoso, brinque com uma criança, converse com um enfermo. Pinte uma parede de escola, conserte um portão de um posto de saúde. E acima de tudo, compartilhe seu conhecimento.

E não precisa ir longe. Comece pelo seu bairro, pela sua rua, pelo seu condomínio. Ou mesmo pelo seu quintal. Começar já é metade de toda a ação. Difundir a prática, poderá ser a outra metade.
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SR. PROF. TOM COELHO

Tom Coelho, com graduação em Economia pela FEA/USP, Publicidade pela ESPM/SP e especialização em Marketing pela MMS/SP, é empresário, consultor, escritor e palestrante, Diretor da Infinity Consulting, Diretor do Simb/Abrinq e Membro Executivo do NJE-Fiesp. Contatos através do e-mail tom.coelho@uol.com.br 

 

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" SAIBA COMO USAR OS 4 SEGREDOS DA MENTE INOVADORA "

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SR. PROF. MAURÍCIO GOIS


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Você quer mesmo ser um superprofissional? Pensar como um campeão, agir como um vencedor, ser disputado no mercado e ganhar como um astro? Então é bom pensar em instalar entre suas duas orelhas um cérebro imaginador. Mas, antes, medite no seguinte: 
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Ter mente inovadora não é você pensar: 

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"Sou criativo, por isso primeiro coloco o sapato e, só depois, a meia"; - "Gosto sempre de inovar, por isso trato todos os clientes contando piadas ou gritando com eles, afinal ser criativo é ser diferente dos outros"; - "Meu lema é diferenciar para vencer, por isso dirijo meu carro sempre na contramão, afinal ser criativo é estar na contramão da vulgaridade". 

Alex Osborn já dizia há décadas: muitas vezes, deixar como estar é uma opção criativa. Exemplo: tente mudar aquele amarelão da embalagem da Maizena para ver como as vendas cairão. Mas, enquanto um lado de seu cérebro pensa em não reinventar a roda, o outro lado pensa em procurar receitas inéditas. 

Hoje, na Era da
Inovação Radical e da Imaginação ContínUA, é bom você começar a sacudir sua mente com exercícios mentais e perguntas do tipo: 

Como faço para recriar a General Motors, reinventar a Coca-Cola ou para ser a pessoa que vai descobrir a tinta para pintar o vento? 
Ou para ser o dono do projeto que fará os carros voar? 
Ou para construir prédios à prova de terroristas? 

Para se destacar num mundo de mediocridade, você precisa ter mente criativa. Inovação, hoje, é uma questão de sobrevivência. Tudo que você vê é o retrato da imaginação. Ou está na espera para ser. O homem deixou de ser descobridor de conhecimentos e passou a ser inventor de conhecimentos. 

Viu a importância da mente inovadora? Talvez você pense que reinventar a roda ou inovar sua carreira é abobrinha ou conversa fiada, mas a verdade é que tudo é possível se você tiver Pensamento Inovador. Para isso, você acha que é preciso seguir regras convencionais? Claro que sim. Mas apenas para você adquirir o direito de violá-las. Mas como despertar esta força capaz de transformá-lo numa pessoa de imaginação vencedora? 
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Conheça os 4 segredos essenciais que podem transformá-lo 

num campeão do pensamento criador: 
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Imaginação criadora é buscar uma segunda, uma terceira, uma quarta ou uma milésima resposta certa.Aqui está o primeiro segredo do sucesso. É preciso ter mente antenada para captar a inovação. Mas por que esta antena está quebrada? Bem, segundo Roger Von Oech, desde que era criança você foi condicionado a buscar uma única resposta certa. Sempre foi assim. 

É claro que, na maioria das vezes, há sempre uma resposta certa. Nenhum homem equilibrado vai dizer: Quando pela primeira vez eu estiver diante da mulher de meus sonhos, vou logo direto ao assunto falando de sexo e só depois falarei de amor. É evidente que, muitas vezes, na vida, a primeira resposta ou a primeira verdade é a certa. Mas não estou falando disso. Estou dizendo que fomos programados a sempre procurar a primeira resposta como certa e isso bloqueou nossa maneira de pensar. 

Na escola, a professora lhe disse que há sempre uma resposta certa. Ela lhe ensinou que dois mais dois são quatro (pode ser cinco ou mil se você criar sinergia ou poder de equipe, etc.). Na empresa, quando você quis dar uma opinião, seu chefe lhe berrou: - A resposta certa está no manual e nas normas, sem esquecer as diretrizes, é claro! 


Ou, então, seu chefe lhe disse: - Aqui nesta empresa há sempre 3 respostas:
a certa, a errada e a minha. Ou como Henri Ford que, mansamente, disse a seus engenheiros: Podem escolher qualquer cor para nosso carro, desde que seja o preto

A criança quer pintar um elefante de vermelho e com asas e a professora comenta, ironizando: - Elefante de vermelho não existe nem na Rússia, sua burra, e haja asas para levantar um peso deste! Pronto. Quando cresce, a criança pensa: -
Não posso fugir aos padrões da sociedade. A resposta certa está nas convenções e não nas imaginações.

O indivíduo perde a identidade criadora e o seu talento vai pelos esgotos da mesmice ou do conformismo. Quer mente criativa? Então, a partir de agora, procure sempre a segunda ou a quinta ou a milésima resposta. 

Ser
criativo é deixar de ser frases feitas e passar a ser pontos de interrogação. Jamais diga: - Qual o resultado? Pergunte: - Quais os resultados? É o caminho do Sucesso. Mude sua maneira de pensar, começando pela atualização de seus paradigmas, chavões, provérbios e velhos conceitos, mesmo porque a gênese da imaginação criadora não é ter idéias novas, é escapar das antigas, como dizia Emerson.

Paradigmas são normas ou conceitos ou padrões que aceitamos como verdade. São eles os policiais negativos guardando as fronteiras da criatividade e não permitindo que entre qualquer pensamento diferente. Quais são seus paradigmas? 

Alguns deles se transformam em frases de efeito ou no poder das afirmações negativas na área empresarial, do tipo: 

"Empregado, se você der a mão, ele quer o pé". 

"Cliente é um chato". 

"Toda loura é burra". 

"Chefe só quer usar a gente". 

"Panela velha é que faz comida boa". 

"Manda quem pode, obedece quem tem juízo". 

"Santo de casa não faz milagres". 

"Cachorro velho não aprende truque novo". 

"Gerente não deve ir à festa com subordinados porque eles acabam sempre ..confundido amizade com intimidade". 

"Em casa de ferreiro, espeto é de pau". 

Paradigmas precisam ser atualizados, reciclados ou abandonados. Quando faz revisão contínua de seus paradigmas, você está fabricando em seu cérebro a imaginação vencedora. 

 

Alguém perguntou: - O que é um banco? Quando atualizaram o paradigma de que banco não é um lugar, é um conceito, nasceu o banco 24 horas. O que é um telefone? É uma invenção feita para falar? Quando atualizaram o paradigma de que telefone não é só para falar, criaram os serviços telefônicos (disque piada, ouvir as horas, etc.). 


Escreva
3 maneiras diferentes para se atravessar um rio. É fácil: por e-mail, pela Varig e pelo Correio. Você mudou o paradigma de "atravessar" e encontrou respostas inesperadas. 

E você? Vai atualizar seus paradigmas? O resultado disso é você ser disputado no mercado. Faça seu cérebro interpretar o inesperado Para jogar fora todo seu potencial imaginador, você precisa dar um choque de inesperado em seu cérebro. 

Exemplos: faça algo diferente do que você usualmente faz. De preferência, aprenda alguma coisa oposta às suas atividades ou profissão. Se você é um arquiteto, aprenda literatura; se é um músico, aprenda arqueologia; se é um jornalista, aprenda a cantar. Se você gosta de ler só as colunas esportivas nos jornais, passe a ler o caderno de economia e vice-versa. Se você gosta de música de carnaval, ouça música evangélica. 

Passe a observar as coisas sob outros e novos ângulos. Perturbe a rotina do cérebro. Anote todas as idéias que lhe pousam no cérebro, até mesmo as mais esquisitas. 

Quando lhe disserem uma resposta certa, cumprimente, reforce e diga: - Ótimo, gostei. Agora diga-me a segunda resposta certa para esse problema. Perceba o que ninguém percebeu ainda. 

Não tenha medo de ousar. Brinque com as idéias. Se você tem um problema, abra o dicionário ao acaso, aponte uma palavra qualquer e pense: - Como esta palavra pode ajudar a resolver meu problema? 

Pegue uma coisa já pronta e continue, pois criatividade é você continuar onde os outros pararam. Exemplo: - Por que não criar um segundo pênalti no futebol? Pergunte: POR QUE NÃO? Exemplo: Por que não acrescentar ou diminuir ou inverter ou adaptar algo em meu trabalho? Pergunte:
O QUE NÃO ACONTECERIA SE... 

Exemplo: - O que não aconteceria se meu setor não existisse? Pergunte E SE... E SE eu pegasse os óculos das pessoas e enfiasse dentro dos olhos delas? O cara que fez essa pergunta idiótica inventou as lentes de contato. 

Voe com suas duas asas que são seus dois hemisférios cerebrais. Ter pensamento inovador, trabalhar, fazer amizades, ser um vencedor é você voar com duas asas. Uma é a asa do seu hemisfério cerebral esquerdo e, a outra, seu hemisfério direito. 

O esquerdo é metódico, seqüencial, detalhista, organizado, objetivo, preciso, ordenado, lógico, etc. E o direito é visionário, criativo, sentimental, inovador, analógico, intuitivo, metafórico, explorador, etc. Destes dois, qual o mais importante? Ora, os dois. Já imaginou um pássaro que voa só com uma asa? Vai dar voltas em círculos em torno de si mesmo e não chegar a lugar nenhum, concorda? 

Já imaginou o inferno que vai virar uma empresa que tem dois sócios e os dois são hemisfério esquerdo? Todo mundo vai ser freio. E já imaginou também se os dois fossem hemisférios direito? Em que todo mundo só sabe imaginar? 

Seria uma criatividade sem disciplina ou lógica que iria dar em nada, não é? É preciso que, numa empresa, um seja acelerador e o outro freio. Para ter uma criatividade prática, objetiva e funcional, é necessário que você use seus dois hemisférios cerebrais: direito e esquerdo. 

Van Gogh era só imaginação. Pintou quadros magníficos. Ele tinha um hemisfério direito coloridíssimo, mas um hemisfério esquerdo totalmente preto e branco. Pintou 1.600 quadros, só conseguiu vender um, o resto trocava por sanduíches. Use mais seu hemisfério direito, não despreze o esquerdo e você despertará em você o gênio que espera ser acordado. 

Há muito mais recursos para você ter uma mente criativa, porém esses 4 são essenciais. Com eles, você chega além do topo mais rápido. Imaginação é a nova arma do jogo. Não saia de casa sem ela. 

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SR. PROF. MAURICIO GOIS
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Consultor filiado ao IBCO - Instituto Brasileiro de Consultores de Organização desde 1985.Para contatá-lo ligue para ( 19 ) 3865 1597 - Site: www.mauriciogois.com.br - mailto:contato@mauriciogois.com.br  
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Ficou conhecido nacionalmente como autor da obra "Chefia e Liderança" da IOB-INFORMAÇÕES OBJETIVAS, um best seller na área por quase uma década. É também consagrado colunista e articulista em importantes revistas formadoras de opinião nacional. - Góis vem trabalhando com sucesso nos últimos anos em programas e projetos de desenvolvimento de Vendas, Motivação, Marketing, Atendimento, Negociação, Criatividade, Telemarketing, Teamwork, Competência Emocional e Fidelização de Clientes.
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Graduado pela Universidade Gama Filho do Rio de Janeiro. Pós-graduado em Marketing, fez cursos de especialização na American Management Association de New York, EUA e no Canadian Management Center de Toronto, Canadá. - Lecionou na PUCC - Pontifícia Universidade Católica de Campinas, na FBM - Fundação Brasileira de Marketing e na ADVB - Associação dos Dirigentes de Vendas do Brasil.
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É um profissional de vivência internacional tendo feito trabalhos para o Consulado Brasileiro de Nova York e para o Brazilian Government Trade Bureau, entre outros. Foi professor convidado pela Brown University de Rhode Island, EUA.
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Em Portugal atuou na APPCE -Associação Portuguesa dos Profissionais de Comércio Externo. Em Lisboa foi titular do PROGRAMA EUROPEU DE FORMAÇÃO DE FORMADORES DE MARKETING pela CNS e foi conferencista no curso de Pós-Graduação de Gestão Empresarial no ISE - Instituto Superior Empresarial, na cidade do Porto, Portugal. - Góis tem participado de entrevistas para órgãos de imprensa em todo o Brasil em jornais e televisões, sendo entrevistado em jornais eletrônicos como Bom Dia Manaus, Bom Dia Pará, Bom Dia Maranhão da Globo e em outras televisões como SBT, Bandeirantes, CNT etc.
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Como empresário ocupou cargos de direção em várias empresas, entre elas, o de presidente da Qualimax - produtos químicos em Portugal. - Entre as diversas conferências que já realizou com MENÇÃO DE DESTAQUE figuram o II Congresso Brasileiro de Organização, Sistemas e Métodos, realizado pelo Cenadem no Palácio das Convenções do Anhembi e no XXXII Congresso Nacional de Hotelaria, no Centro de Convenções de Salvador, junto com Joelmir Beting.

 

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DICAS DA SEMANA DO WWW.SDR.COM.BR

 

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Sonhe com aquilo que você quiser, vá para onde você queira ir, seja o que você quer ser, porque você apenas possui uma vida e nela só temos uma chance de fazer aquilo que queremos.

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DICAS PARA ESCOLHER PARCEIROS 

Escolha alguém do seu tamanho. 
Antes de escolher, converse com parceiros dos seus parceiros potenciais. 
Um relacionamento pessoal facilitará a parceria. 
Busque pessoas menos individualistas, com orientação grupal ("nós" e não "eu"). 
Identifique pessoas com objetivos comuns e prioridades idênticas às suas. 
Não tenha pressa, "namore" antes de casar. 
Coloque por escrito as expectativas e o que for acertado e acordado entre as partes. 
Estabeleça momentos/datas para acompanhamento do progresso da relação.] 

L A COSTACURTA JUNQUEIRA

VICE PRESIDENTE DO INSTITUTO MVC – M. VIANNA COSTACURTA ESTRATÉGIA E HUMANISMO

HISTÓRIA DAS CONSERVAS 

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A necessidade de sobrevivência do homem primitivo o obrigou a criar as primeiras embalagens da humanidade. Conchas marinhas, cascas de castanhas ou de coco devem ter sido as primeiras embalagens utilizadas para beber e estocar. Usados em estado natural, sem qualquer beneficiamento, os primeiros recipientes passaram, com o tempo, a ser fabricados a partir da habilidade manual do homem. Assim, surgiram as tigelas de madeira, bolsas de pele e cestas de fibras naturais.

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A primeira matéria-prima usada em escala industrial e de transformação para a produção de embalagens foi o vidro, por volta do ano 500 d.C. Metais como o ferro, cobre e estanho eram utilizados há muito tempo, surgindo praticamente junto com a cerâmica. Mas somente nos tempos modernos passaram a figurar com destaque na produção de embalagens. A Marinha Inglesa adotou no início do século XIX as embalagens de estanho para conservar os alimentos da tripulação em alto mar. Assim, os alimentos enlatados chegaram aos supermercados por volta de 1830.

 

AS PANELAS DE PRESSÃO  
A primeira versão foi criada em 1680 por Denis Papin, que teve alguns probleminhas, dado a que não conseguia controlar a temperatura e nem o vapor, nas medidas certas, pelos que houveram algumas - digamos - explosões. Mas conseguia já 15% de redução no tempo de cozimento.

Cento e vinte anos mais tarde, os detalhes da guerra conduziram a Napoleão a oferecer doze mil francos, a quem  desenvolvesse uma maneira de preservar o alimento, já que logística e estrategicamente era humanamente impossível realizar campanhas de guerra longe e por muito tempo, sem ter a certeza de que as tropas iriam ser bem alimentadas, devido que, naquela época não haviam meios de conservar os alimentos, a não ser defumados, salgados ou ao natural.

 

OS PRIMEIROS VIDROS COM SELADORES

Em 1809 o prêmio foi dado ao Francês  Nicholas Appert, que usou uma versão melhorada da panela de pressão a vácuo de alimentos, sem selo e em vidros limpos, conduzindo ao desenvolvimento eventual da indústria de conservas em vidro e lata. Este método utilizava um lacre de cimento acima dos alimentos envasados, mas era muito rudimentar além de que os primeiros vidros, não tinham sido desenvolvidos para poder perfurar o selo de cimento, que depois se alterou para cera.

Raymond Chevallier-Appert melhorou em cima do projeto inventando (e patenteou) um Esterilizador que forneceu resultados mais consistentes. 

 

AS PRIMEIRAS LATAS

A 2ª Guerra Mundial impulsionou a indústria de latas de aço e estanho. O preço da folha de flandres foi elevado com o crescimento da demanda, obrigando os produtores a encontrar no alumínio a substituição da matéria-prima. A Adolph Coors Company começou a vender cervejas em latas de alumínio a partir de 1959. Depois da 2ª Guerra Mundial surgiram os supermercados e inúmeras inovações na produção de embalagens, entre elas, o plástico. As latas de aço produzidas com chapas metálicas, conhecidas como folhas de flandres, são compostas por ferro e uma pequena parte de estanho (0,20%) ou cromo (0,007%), materiais que as protegem contra a oxidação (ferrugem).
Para a obtenção das chapas de aço é necessário extrair da natureza o minério de ferro, denominado hematita, e a partir de sua redução com carvão vegetal, produz-se uma chapa com alto grau de pureza.

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CURIOSIDADES

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Uma latinha de alumínio vazia pesa apenas 14,5 g.
70 latinhas vazias correspondem a 1 kg.
Com uma chapa de alumínio de 1 metro de comprimento por 1,72 m de largura podem ser produzidas aproximadamente 99 latinhas. 
O Brasil tem uma das três maiores reservas de bauxita (matéria prima do alumínio) do mundo. Cada 1 ton. de alumínio reciclado significam 5 ton. de minério bruto (bauxita) poupados. 
Para reciclar o alumínio são gastos apenas 5% da energia que seria utilizada para produzir o alumínio primário, ou seja, uma economia de 95% 
No Brasil aproximadamente 17% das bebidas são embaladas em latas de alumínio. 
A reciclagem do alumínio no Brasil em sua cadeia - reciclagem, recuperação e transporte - envolve mais de 6.000 empresas e proporciona uma fonte de renda alternativa para milhares de famílias. 
O ciclo da lata de alumínio, entre a produção e o retorno aos centros de reciclagem, leva em média 35 dias, reduzindo o impacto sobre o meio ambiente. 
O ciclo da lata de alumínio, a partir da matéria-prima até a reciclagem, passando pela coleta de latas, envolve mais de 150.000 pessoas no Brasil, a grande maioria vivendo hoje exclusivamente da coleta de latas de alumínio. 
Em 2001, o Brasil reciclou 85% das 11 bilhões de latas de alumínio produzidas. 
Os Estados Unidos produzem cerca de 100 bilhões de latas de alumínio por ano e conseguem reciclar aproximadamente 55% desse total. 
Hoje, mais de 43% das cervejas e refrigerantes produzidos em USA são envasados em latas de alumínio. 
No Brasil, são consumidas 50 latas de alumínio/ habitante/ ano, enquanto em USA o consumo chega a 375 latas/ habitantes/ano 
O volume de lata mais comum no Brasil é de 355 ml 
O Brasil tem, atualmente, quatro fabricantes de lata de alumínio: Crown Cork, Latapack-Ball, Latasa e REXAM,? 
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ANEL DA LATINHA 

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Há um boato de que uma determinada quantidade de anéis de alumínio pode ser trocada por diversos equipamentos como cadeiras de roda ou sessões de hemodiálise, entre outras coisas. Isso não passa de um mito, pois até hoje não houve nenhuma comprovação da campanha, instituição ou movimento em todo o Brasil que promova tal troca. - Mas nem só de mitos vivem os anéis da latinha de alumínio. É verdade, por exemplo, que eles são recicláveis, no entanto, não podem ser reciclados separadamente das latinhas. Por isso, recicle a lata inteira, não somente o anel.

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Todas as pessoas do mundo sorriem no mesmo idioma.
(Morris Mandel)

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Jim McCann - CEO da Flowers.com

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Provérbio favorito: "Não é um provérbio, é um conselho. Quando você cometer um erro - todos nós cometemos erros -, o importante é se recuperar rápido. Quanto mais rápido você se recuperar, melhor." 
A qualidade mais importante que um Líder deve ter: "Primeiro é preciso entender que não é possível fazer tudo. Admitir isso irá fazer você se cercar das melhores e mais talentosas pessoas que existe. A partir daí será apenas uma questão de passar a bola para eles e deixá-los correr. A segunda qualidade mais importante, é a habilidade de criar uma cultura e atmosfera de trabalho que permita todas as pessoas fazerem o seu melhor." 
O melhor treinamento que um Líder pode ter: "Ter experiência no varejo, onde é possível aprender a interagir com clientes, uma habilidade raramente usada pelos CEOs quando eles atingem o topo de uma empresa." 
Qual é a pior característica que um líder pode ter? "Acreditar que pode fazer tudo, e assim não contratar e não delegar os negócios às melhores pessoas possíveis." 
Como um CEO deveria investir o seu tempo livre ? "Visitando clientes, a comunidade financeira, a mídia, e caminhando por toda a empresa para conversar com o maior número possível de funcionários."

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CAMARÃO QUE NÃO NADA, A LEVA O CORRENTE...

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" A LOGÍSTICA COM ESTRATÉGIA DE COMPETITIVIDADE "
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SR. PROF. PAULO DÉCIO RIBEIRO
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CONSULTOR 
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Instituto MVC  M. Vianna Costacurta Estratégia e Humanismo

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A logística decidiu a guerra no Golfo! Dito desta forma para um leigo, isto pode parecer estranho. Porém nos meios militares esta afirmativa tem total coerência. Você já imaginou a coordenação logística fazendo com que nada faltasse na hora necessária, o favor preponderante a favor das forças americanas.
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Na guerra da competitividade a logística vai representar 

vantagem competitiva entre empresas concorrentes.

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Quando se fala em logística a idéia predominante é com relação à distribuição física de produtos acabados, onde pôr sinal já existem processos bem desenvolvidos. Entretanto a abordagem pelo lado do fornecimento de matérias –primas e componentes, os sistemas convencionais em uso, estão totalmente ultrapassados.

O maior demonstrativo desta afirmação é o ambiente nos setores de Planejamento e Controle da Produção ou de Logística, que mais parecem um pregão de Bolsa de Valores, com os Programadores a beira de um ataque de nervos.

As solicitações freqüentes de troca da programação de entrega, para suprir necessidades da falta de determinados componentes, geram tumulto no fornecimento e custos elevados. O sistema "just – in –time" – JIT, passa a operar de modo inverso, e na base do "Jesus – is – time ".

A logística de abastecimento de materiais tem como princípio entregar o material certo, na hora certa, na quantidade e qualidade especificadas, evitando interrupções dos setores de montagem.

Estudos realizados demonstram que, apesar dos níveis de estoques elevados, as paralisações por falta de componentes chegam a atingir
40% das perturbações responsáveis pelas paradas das linhas de montagem. Multiplique-se o tempo de parada pelo número de funcionários envolvidos, e este custo por si só, já justificará ações corretivas imediatas. Por este motivo o conceito tradicional de que estoques representam um colchão, eliminando as ineficiências com faltas de material, ou falhas com matérias – primas, mão – de –obra, manutenção, qualidade e tantas outras.

O sistema logístico de materiais integrando
fornecedor - consumidor dentro do principio de parceria possibilita eliminar estes problemas e operar máximos inferiores há 10 dias. No entanto a operacionalização deste sistema requer metodologia e procedimentos inovadores em relação ao tradicional.

A estruturação do sistema logístico passa a ser linha de produto, em contraposição a organização convencional por fornecedor. Deste modo quando a linha de montagem para por falta de um componente até que se elimine a causa geradora do problema. É o consumo, que priorizando as necessidades de produção, controla os níveis adequados de estoques.

Por outro lado o sistema
"MRP" (Material Requirement Planing) que alcança ótimo desempenho no planejamento de necessidades, se mostra lento e ineficaz para acompanhar as mudanças rápidas que ocorrem no dia a dia dos setores de produção. Neste particular o software "SIK" – Sistema Integrado KANBAN, permite operar as funções da logística, segundo a metodologia KANBAN simplificando o processo, trazendo tranqüilidade operacional para o setor.

A estabilização da economia e a redução gradual das alíquotas de importação estão obrigando as empresas a rever os conceitos de competitividade. Entretanto sem um sistema logístico que elimine a desordem existente no abastecimento de materiais elas dificilmente conseguirão adquirir um patamar competitivo diferenciado em relação aos concorrentes. 

 

Com esforço redobrado, podem até alcançar algum resultado. Entretanto a falta de consciência e de continuidade, se encarregará de jogar por terra, em curto prazo, os resultados alcançados.
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SR. PROF. PAULO DÉCIO RIBEIRO
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CONSULTOR 
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Instituto MVC  M. Vianna Costacurta Estratégia e Humanismo

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Consultor do MVC- Instituto M. Viana Costacurta Estratégia e Humanismo para o Programa Antidesperdício. Responsável pela implantação de inúmeros projetos de melhoria da produtividade, eliminação de desperdícios, logística de materiais e metodologia "just-in-time" em empresas no Brasil e no México. Um dos primeiros da implantação do KANBAN e de Sistemas Logísticos Integrados no Brasil. Mais de 100 projetos aplicados a linhas de produção seriadas, não seriadas e indústrias de processos contínuos. Engenheiro industrial mecânico formado pela PUC-RJ, com especialização em Engenharia de Valor dos Estoques no Westinghouse Productivity and Quality Center nos Estados Unidos. Autor do livro KANBAN – Resultados de uma implantação bem sucedida e de vários artigos publicados sobre produtividade e desperdício. (BASE RIO)
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Telefones: 11 3171-1645 / 3285-2438 - costacurta@institutomvc.com.br  (Luiz Augusto Costacurta / Angélica Stein (SP) - www.institutomvc.com.br 

 

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A LENDA DO CEIBO DOS ÍNDIOS GUARANIS

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Esta lenda fala de uma Índia feinha de rasgos toscos, de nome Anahí.

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Nas tardes quentes de verão, Anahí cultivava a atenção de sua tribo, com canções inspiradas em seus Deuses e no amor à terra.

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Quando chegaram os conquistadores, Anahí foi capturada pelos soldados e levada a ao acampamento montado e vigiada pelos sentinelas.

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Numa noite em que o sono venceu o sentinela, Anahí escapou e foi perseguida por soldados, e quando foi alcançada, travou uma luta com seu opressor, momento em que conseguiu ferir o mesmo mortalmente, com a adaga do próprio soldado. O grito deste soldado trouxe mais e mais soldados, que a perseguiram até alcançá-la.  

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Em represália a sua vontade de recuperar a liberdade novamente e continuar a morar livremente na Terra que os Deuses tinham lhe dado, os conquistadores impuseram um castigo espetacular a ela, que serviria como exemplo para todos os demais da Tribo.

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Ela foi amarrada a uma árvore e rodeada de lenha, a qual atearam fogo. Ela inclinou a cabeça para o lado, e começou a sofrer, em profundo silêncio, a sentença imposta pelos conquistadores. Mas parecia que o fogo não queria tocá-la, como que recebendo ordens dos Deuses, e a árvore entendendo a mensagem, foi tomando Anahí e fundindo seu corpo ao tronco num abraço identificador.

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No dia seguinte, os soldados se viram ante uma árvore de verdes folhas e flores aveludadas de cor vermelho carmim, que mostrava o desejo dos Índios de serem livres junto à terra e sua ecologia.

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Esta lenda, percorre os países latinos e os Paraguaios fizeram dela uma música, complementando ainda mais a vontade  de Anahí de estar sempre na sua terra, viva e sendo exemplo de liberdade...
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ANAHÍ

CANCIÓN LATINA

 

Anahí... 

As arpas lastimosas hoje choram arpejos que são para ti

recordam o caso de tua imensa bravura reina guaraní.

Anahí

Indiazinha feia da voz tão doce como o Aguaí.

Anahí, Anahí,
tu raça não morreu, perduram tuas forças na flor rubí.

 

Defendendo altiva tua indômita tribo foste prisioneira

na fogueira enquanto as chamas iam te queimando,

em vermelha corola foi se transformando...


Condenada à morte, já estava teu corpo envolvido na fogueira

e enquanto as chamas o estavam queimando,

em vermelha corola foi se transformando...


A noite piedosa cobriu tua dor e Alba assombrada

viu teu martírio feito ceibo em flor.


Anahí, as arpas lastimosas hoje choram arpejos que são para ti

recordam o caso de tua imensa bravura reina guaraní,

Anahi, Anahí, tua raça não morreu, perduram suas forças na flor rubí.
indiazinha feia da voz tão doce como o aguaí.
Anahí, Anahí,
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BIOGRAFIA DA ÁRVORE E DA FLOR DO CEIBO

O Ceibo, seíbo ou BUCARÉ (em Guarani), é uma árvore originária da América do Sul, pertencente à família das leguminosas, não sendo muito alta, e suas semente estão guardadas em vagens curvas. Suas flores, de um vermelho carmim, crescem nas ribeiras dos Rios, mas pode ser achada também, nos Pampas e outras regiões úmidas. 

A madeira do Ceibo é muito leve e porosa, e aproveitada para construção de balsas, canoas, colméias, brinquedos de aeromodelismo, entre outros.

 

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" A IMPORTÂNCIA DO FEEDBACK NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS "

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SR. PROF. HAMILTON BUENO

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DIRETOR

HAMILTON BUENO E ASSOCIADOS

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Feedback é um processo de ajuda para mudança de comportamento: é comunicação a uma pessoa, ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informações sobre como sua atuação está afetando outras pessoas e os resultados do seu trabalho. Feedback eficaz ajuda o indivíduo (ou grupo) a melhorar seu desempenho e assim alcançar seus objetivos.

Para tornar-se realmente um processo útil, o feedback precisa ser, tanto quanto possível:

descritivo em vez de avaliativo - quando não há julgamento, apenas o relato de um evento, reduz-se a necessidade de reagir defensivamente e assim o indivíduo pode ouvir e sentir-se à vontade para utilizar aquele dado como julgar conveniente ;

específico em vez de geral - quando se diz a alguém que ele é “dominador” , isto tem significado menor do que indicar seu comportamento numa determinada ocasião: “nesta reunião você fez o que costuma fazer outras vezes, você não ouviu a opinião dos demais e fomos forçados a aceitar sua decisão para não receber sua críticas exaltadas”; 

compatível com as necessidades (motivações) de ambos, emissor e receptor - pode ser altamente destrutivo quando satisfaz somente às necessidades do emissor;

dirigido para comportamentos que o receptor possa modificar, caso contrário, a frustração aumentará, se o receptor perceber que não tem capacidade de mudar o assunto objetivo de feedback; 

solicitado em vez de imposto - será mais útil quando o receptor tiver formulado perguntas e demonstrado interesse em receber feedback. Checar receptividade e criar um clima positivo para a sessão de feedback é um dos principais desafios do emissor; 

oportuno - em geral, o feedback é mais útil se for próximo à ocorrência do comportamento em questão; 

esclarecido para assegurar comunicação precisa - um modo de proceder é fazer com que o receptor repita o feedback recebido para ver se corresponde ao que o emissor quer dizer. 
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Os insucessos freqüentes na comunicação interpessoal têm indicado, entretanto, que estes requisitos embora compreendidos e aceitos intelectualmente, não são fáceis de serem seguidos, tanto no processo de dar feedback quanto no de receber feedback. 
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Por que é difícil receber feedback? 
É difícil aceitar nossas ineficiências e ainda mais admiti-las para os outros, publicamente. A questão de confiança na outra pessoa é crítica, especialmente em situações de trabalho ou outras que podem afetar nosso status ou imagem. Podemos também recear o que a outra pensa a nosso respeito. Podemos sentir que nossa independência esteja sendo violada ou que o apoio que esperávamos nos esteja sendo negado. 

Quando percebemos que estamos contribuindo para manter o problema e que precisaremos mudar para resolvê-lo, podemos reagir defensivamente: paramos de ouvir (desligamos), negamos a validade do feedback, agredimos o emissor, apontando-lhe também seus erros, etc. Às vezes, a resolução de um problema pode significar descobrir e reconhecer algumas facetas de nossa personalidade que temos evitado ou desejado evitar até de pensar. 
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Por que é difícil dar feedback?
Gostamos de dar conselhos e com isso sentimo-nos competentes e importantes. Daí o perigo de pensar no feedback como forma de demonstrar nossa inteligência e habilidade em vez de pensar na sua utilidade para o receptor e seus objetivos. Podemos reagir somente a um aspecto do que vemos no comportamento do outro dependendo de nossas próprias motivações e com isso tornamo-nos parciais e avaliativos, servindo o processo de feedback como desabafo nosso (alívio de tensão) ou agressão, velada ou manifestada.

Podemos temer as reações do outro - sua mágoa, sua agressão, etc... isto é, que o feedback seja mal interpretado, pois em nossa cultura feedback ainda é percebido como crítica e tem implicações emocionais (afetivas) e sociais muito fortes, em termos de amizade (ou sua negação), status, competência e reconhecimento social. 

Se o receptor se torna defensivo, podemos tentar argumentar mais para convencê-lo ou pressioná-lo. Assim, reagimos à resistência com mais pressão e com isso aumentamos a resistência (defensividade e rigidez), o que acontece tipicamente em polêmicas que se radicalizam.

Muitas vezes, a pessoa não está preparada psicologicamente para receber feedback ou não deseja nem sente sua necessidade. É preciso atentar para estes aspectos de nula ou fraca prontidão perceptiva, que constituem verdadeiros bloqueios à comunicação interpessoal. Se insistimos no feedback, a pessoa poderá duvidar dos nossos motivos para tal, negar a validade dos dados, racionalizar procurando justificar-se etc.

Como superar dificuldades: 

I. Estabelecendo uma relação de confiança recíproca para diminuir as barreiras entre emissor e receptor;
II. Reconhecendo que o feedback é um processo de exame conjunto;
III. Aprendendo a ouvir, a receber feedback sem reações emocionais (defensivas) intensas;
IV. Aprendendo a dar feedback de forma habilidosa, sem conotações emocionais intensas, criando um clima propício e atendo-se aos fatos, de maneira não avaliativa. 

Todos nós precisamos de feedback, tanto do positivo quanto do negativo. Necessitamos saber o que estamos fazendo inadequadamente como também o que conseguimos fazer com adequação, de modo a podermos corrigir as ineficiências e mantermos os acertos. 

Os dados subjetivos referentes a sentimentos e emoções também são importantes no processo do feedback . Por exemplo: “Quando você fez aquilo, senti-me numa situação muito desagradável” . Isto não tem por objetivo invalidar os motivos da outra pessoa, apenas indicar como a sua ação repercutiu em nós. Não sabemos por que agiu assim, sabemos, porém, como o seu comportamento nos fez sentir.

Quando recebemos feedback de uma pessoa precisamos confrontá-lo com reações de outras pessoas para verificar se precisamos mudar nosso comportamento de maneira geral ou somente em relação àquela pessoa.
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Feedback de grupo
O grupo também tem necessidade de receber informações sobre o seu desempenho. Os integrantes do grupo precisam saber se a atmosfera é defensiva, se há muita rigidez nos procedimentos, se está havendo sub utilização de pessoas e de recursos, qual o grau de confiança no líder e outras informações sobre seu nível de maturidade como grupo.

Os mesmos problemas envolvidos do feedback individual estão presentes no de grupo, em maior ou menor grau. Assim, o grupo pode receber feedback de: 

A membros atuando como participantes - observadores;
B membros selecionados para desempenhar uma função específica de observador para o grupo;
C consultores externos ou especialistas que vêm para fazer observações, valendo-se de perspectivas mais objetivas;
D formulários, questionários, folhas de reação, entrevistas.

A medida que os membros amadurecem e desenvolvem suas habilidades em dar e receber feedback individual tornam-se, também, hábeis em dar feedback ao grupo como um todo, sempre que necessário e oportuno.

Fonte: Fela Moscovici - Adaptação: Hamilton Bueno 

SR. PROF. HAMILTON BUENO


DIRETOR
HAMILTON BUENO E ASSOCIADOS

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Especialista em gestão por resultados (Who-Is-Who International), diretor no Brasil, da ILC - Internacional Leader Center, empresa classe mundial com metodologia exclusiva para melhoria da produtividade pessoal e organizacional
Especializado em Psicodrama, Advogado, Administrador e MBA em Administração pela USP, com cursos de extensão no exterior (New York University)
Professor universitário de pós-graduação da FAAP e FACESP
Palestrante em congressos, convenções e em eventos nacionais e internacionais
Expert em formação de equipes de alta performance, credenciado pela Richard Chang Associates, dos Estados Unidos
Eleito Profissional do Ano 1997, pela Who-Is-Who International
Autor de inúmeros artigos para jornais e revistas de circulação nacional ü Quatro livros publicados; todos estão na 2a ou 3a edição, somando mais de 45 mil exemplares vendidos.
Autor do Programa de Marketing e Vendas, focado em Estratégia e Atitudes: “Gestor de Negócios e Relações Empresariais” (2 livros, Plano de Ação, Plano de Metas e 4 CDs).
Facilitador dos programas de formação de líderes empresariais – Sebrae Ideal.
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Fone: 11-9995-6190 - 14-3842-3077 - hamilton@ilcbrasil.com.br - www.hamiltonbueno.com.br/loja 
Rua Armando Chinatto, 360 - São Manuel - (SP) CEP: 18650-000 - BRASIL 

 

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PIADAS DA SEMANA DO WWW.SDR.COM.BR

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PIADAS  DE  COR  AZUL  =  LINDINHAS

PIADAS  DE  COR  ROXA  =  PICANTES

PIADAS DE COR VERMELHO = PAHH

 

A família estava jantando em um restaurante. Findo o jantar, o pai pede ao garçom: 

- Embrulhe os restos que sobraram, que vamos levar para nosso cachorro!
Imediatamente os filhos felizes gritaram: - Oba!!!! O papai vai comprar um cachorro para a gente!!!

Um argentino pede a um taxista que o leve ao mirante de uma estrada nas proximidades de Buenos Aires, onde fica prostrado por mais de duas horas observando a cidade sem dizer uma palavra.
A certa altura, o motorista perde a paciência e interrompe o seu passageiro:

 - Mas que tanto mirás boludo ?
- Estoy contemplando como está triste y vazia la ciudad sin mi!

Cebolinha está no cinema com dois pirulitos na mão. 

- Que filme vai assistir ?

- Lambo dois...

O moço, altamente capacitado, tinha grandes problemas para arrumar emprego, devido a um cacoete que lhe fazia piscar o olho esquerdo. 
Numa entrevista, o Diretor de RH de uma multinacional o atendeu e lhe disse: 

- Você tem ótimas condições para ocupar o cargo, mas, infelizmente, o seu cacoete no olho esquerdo...
Um momento, por favor! - disse o moço. - Posso resolver tomando apenas duas aspirinas!
E imediatamente o jovem enfiou a mão no bolso, puxou uma dúzia de camisinhas, colocou-as sobre a mesa e, do meio delas, retirou as aspirinas.  Tomou-as e no mesmo momento parou de piscar.
- Sinto muito, - disse o executivo. - realmente pliqui-pliqui parou, mas não podemos admitir alguém com um comportamento sexual tão liberal, para não dizer tarado...  essas camisinhas.
- Não é nada disso! - respondeu o moço. - O senhor não sabe o que é pedir aspirina numa farmácia piscando um olho!

Entra um homem desesperado na farmácia e grita: - Rápido, me dêem alguma coisa para diarréia. 
O atendente da farmácia que era novo, fica nervoso e vacila, passando para o cliente um calmante em vez de um anti-chuva. O senhor com tanta pressa toma e vai. 
Momentos depois o dono da farmácia se dá conta de que por erro e inexperiência tem lhe dado ao cliente, calmantes. Horas depois chega o cliente a farmácia e o dono se antecipa, pedindo-lhe mil desculpas, se explicando que era novo no ramo...  Lhe pergunta; - Como está sentindo ? 
O cliente lhe responde: - Todo cagado... - mas bem tranqüilo!!!

- Eu sou uma infeliz!

- Por que?

- A família dele não aceita o nosso amor. São todos contra... o pai, a mãe, os irmãos, os sobrinhos... Todos mesmo! 

E a amiga: - Como é que pode ter gente tão má assim?

- É... e a pior de todas é a esposa dele!

Uma mulher esta na estação ferroviária esperando o trem, quando sentiu vontade de ir ao banheiro.

Quando voltou, o trem já havia partido, e ela começou a chorar. 

Nesse momento, chegou um caipira que perguntou: - Már, de que a senhora tá chorando?

- É que eu fui fazer xixi e o trem partiu.

- Ó, dona! Mas a sinhora já num nasceu com o trem partido?!

Mônica e o Cebolinha conversando: - Cebolinha, você come acelga? 
-Sim Mônica, eu como a celga, a mulda, e até a palapléugica.

Uma bicha chega no cabeleireiro e diz: - Ai seu boff, eu quero um corte bem sexual
E o cabeleireiro retruca: - Desculpe, mas eu não sei como é isso!
E a bicha explica: - Corta na frente e pica atrás.

 

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" A FOLHA ROXA "
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SR. PROF. SÉRGIO DUARTE VELASCO
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VICE - PRESIDENTE 
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Instituto MVC  M. Vianna Costacurta Estratégia e Humanismo

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Na escola, a professora solicita a seus alunos, com idade inferior a dez anos, que desenhem um jardim. Ao observar o trabalho feito por um deles, nota que as folhas são roxas.

A professora repreende o aluno, cobrando o absurdo da cor das folhas, pois deveriam ser verdes e não roxas. O aluno retruca, afirmando que é inverno, e as folhas são roxas porque estão com frio. A professora não aceita a justificativa. -
Este fato é real.

Qual tem sido a nossa reação diante das propostas, à primeira vista, inusitadas com as quais nos deparamos nas diferentes experiências vividas?

Temos sido capazes de, antes de elaborarmos uma crítica à posição sugerida, refletir sobre as razões pelas quais nosso interlocutor manifestou-se da forma explicitada?

A capacidade criativa em geral é inversamente proporcional ao não-reforço ou a punição provocados pela sua manifestação.

A criatividade é decorrente de um esforço significativo em que os nossos sensores estão voltados para sinais que possam, de alguma forma, levar ao encaminhamento ou solução de um problema ou situação que demande uma decisão.

Conceitualmente afirma-se ser a criatividade decorrente de 95% de transpiração e 5% de inspiração.

Indivíduos são criativos quando olham para onde provavelmente todos olham, mas conseguem perceber algo diferente.

Uma história atribuída ao jurista Ruy Barbosa (o Águia de Haia, conforme nossos ufanísticos autores da história brasileira) dizia que um dia ele foi procurado por um vizinho. Este veio a Ruy para consultá-lo sobre um assunto: se o animal doméstico de um morador destruísse a horta de um vizinho, quem seria responsável pelo prejuízo? Respondeu Ruy que seria o dono do animal, com o que, retrucou o vizinho, seria ele, Ruy, o devedor, já que o animal (se não me falha a memória, uma cabra) lhe pertencia. Ato contínuo o respeitável jurista revidou, com elegância, lembrando ao vizinho queixoso que o mesmo se dirigira a ele para fazer uma consulta. Segundo o mesmo Ruy, a consulta tinha um valor superior ao prejuízo causado na horta. Com isso, ele, vizinho, passava a devedor e não o jurista.

A sensibilidade em perceber os caminhos disponíveis para as situações em que nos encontramos e com ela gerarmos condições que, a princípio desfavoráveis, tenham seu quadro revertido é um sinal claro e indiscutível de manifestação criativa.

Os modelos contemporâneos envolvem autonomia, empowerment, delegação, um conjunto de instrumentos cujo objetivo maior é a otimização do potencial das equipes para que os resultados mais eficazes sejam obtidos.

Qual a visão que nos leva a resultados colocados aquém da nossa expectativa quando se trata de obter a cooperação e o comprometimento de equipes ditas produtivas?

Sem que aportemos o nosso foco para justificativas que naveguem por teorias comportamentais, optaremos pela existência de algumas situações encontradas, mais concretamente no terreno da realidade:

O temor do subordinado, por razões históricas ou de atitude, de ser malvisto, ao explicitar livremente sua posição ou pensamento 
O clima e a cultura reinantes no ambiente no qual a liberdade de expressão e a ousadia em criar alternativas não são percebidas como qualidade 
A inexistência de um espírito de equipe em que a retração de alguns componentes é substituída pela assertividade e disposição de participar de outros 
A existência de uma definição prévia, formal, sobre a possibilidade e a aceitabilidade de contribuições originadas na equipe sem o impacto de reprimendas ou punições 
A consciência do comprometimento como forma de ação, capaz de levar a resultados efetivos (eficientes e eficazes) 
Relações de confiança não estruturadas em que a liderança tenta escapar da contribuição da equipe e esta se torna tomada pela frustração e ausência de motivação para a explicitação de quaisquer opiniões, emoções e sentimentos 
Definição das responsabilidades individuais não clarificadas, objetivos e metas não negociados, mecanismos de aferição do desempenho não conhecidos, cenário este que leva a processos mal-elaborados, recursos mal distribuídos 
Fontes de informação e conhecimento acionadas incipientemente, gerando dados incapazes de agregar, após sua decodificação, valores consistentes ao resultado esperado. 
Predisposição dos membros da equipe em permanecerem atentos à realidade que os cerca, com espírito crítico e senso de realidade acionados, de forma que ocorra uma constante análise das variáveis capazes de impactar a iniciativa 
A falta de hábito entre os membros da equipe e a não-institucionalização da prática do feedback. Com relação a este aspecto vale lembrar a afirmativa de Gifford & Elizabeth Pinchot de que as empresas competitivas e contemporâneas têm a conduta de seus efetivos produtivos estabelecida por feedback e não por comandos. (Poder das Pessoas, Campus, RJ, 1996.) 

Ao se instalar uma cultura onde folhas roxas não serão necessariamente aberrações, entende-se que cabe à liderança desenvolver a sua competência com padrões de efetividade: eficiência e eficácia em relação a alguns fenômenos de natureza atitudinal:

A valorização e a capacidade de escutar ativa e eficazmente o que está sendo transmitido pelos membros da equipe, perceber o seu sentido (a lógica da mensagem, sua contribuição para o resultado), contestando-o (questionando e não julgando), quando perceber incoerência e inconsistência; 
Verificar a existência de mensagens subjetivas, não explicitadas pela equipe (pelas razões já mencionadas neste texto) ao receber sugestões e comentários feitos; 
Exercitar sua capacidade de tolerância, flexibilidade e abertura a terceiros, sem registrar barreiras ou obstáculos à contribuição dos demais, sem que suas idéias tenham sido clara e completamente elaboradas; 
Preparar-se previamente para a discussão de temas que, não sendo de sua especialidade, possam ser alvo de abordagens. A preparação deve ser encarada, de antemão, como um instrumento para favorecer a liberdade criativa dos outros; 
Estar atento ao nível de capacidade de contribuição, como grupo e mesmo individualmente dos membros da equipe, extraindo deles, na freqüência e no volume de necessidades percebidas, variáveis facilitadoras ou mesmo aperfeiçoadoras da consecução dos resultados. 

Charles Handy, em seu texto Como administrar se não se enxergam as pessoas, deixa claro que existe a necessidade de que sejam bem conhecidas as pessoas com quem estamos envolvidos em contextos produtivos. (O líder do Futuro, Campus, RJ, 1996.) - Ao conhecermos as pessoas, somos ou nos tornamos capazes de identificar:

Atitudes das pessoas diante de problemas ou de situações que requeiram uma decisão 
Valores que são ressaltados pelas pessoas, capazes de impactar sua percepção, suas atitudes e seus comportamentos 
Os sentimentos manifestados ou não das pessoas 
As interações informais que regem as relações não institucionais entre as pessoas (no caso os membros da equipe) 
Como o contexto produtivo no qual o líder e suas equipes estão envolvidos é percebido por cada um dos componentes 

Enxergando as pessoas, e sendo capaz de conhecer estas variáveis que influem no seu comportamento, os líderes poderão tornar-se aptos a gerenciar a capacidade e o potencial criativo em suas organizações.

As equipes produtivas nas suas relações produtivas manifestaram um conjunto de necessidades, cabendo às lideranças desenvolverem suas habilidades em atender e em que nível de qualidade se propõem:

A atender às necessidades espontaneamente, com freqüência; 
A atender às necessidades quando percebem o interesse da equipe; 
A atender às necessidades quando seu interesse ou vontade assim o exigem; 
A atender às necessidades quando a equipe cobra da liderança; 
A atender às necessidades rara ou eventualmente, nas emergências ou situações de risco; 
A não atender às necessidades da equipe. 

Essas necessidades, em contrapartida, são claras e serão responsáveis, na essência, pelo potencial criativo e pela competência em gerar resultados da equipe, a saber:

Liderar o início das discussões sobre assuntos de relevância para a equipe 
Dar opiniões e fundamentar suas informações às questões formuladas pela equipe 
Dirigir, orientar ou apoiar a equipe no sentido de permitir que chegue a conclusões efetivas 
Tirar a equipe da inércia, provocada por dúvidas, desinteresse ou impasse 
Incentivar a equipe, superando o desempenho nos erros, reforçando os acertos 
Entender os sentimentos manifestados pelas pessoas, explicitando os seus próprios sentimentos em relação à equipe 
Manutenção dos canais de comunicação e diálogo abertos entre liderança e equipes. 

As relações produtivas de trabalho, portanto, para que se caracterizem como eficazes na abertura às pessoas na equipe, no sentido de exercitarem sua competência e potencial criativo, indicam que as lideranças se proponham a pautar suas ações com base em:

Processos negociais internos 
Planejamento cuidadoso de suas ações 
Conhecimento dos produtos de seu trabalho e de sua equipe 
Discernir problemas, identificando-os e periodizando-os 
Tolerar ambigüidades que devem ser percebidas como fruto da imprevisibilidade humana 
Assumir riscos compatíveis com as suas responsabilidades e as da equipe 
Isentar-se de preconceito 
Auto-conhecer-se 

Edward Lawler afirma que as pessoas devem ser acompanhadas no sentido de que as organizações percebam o impacto que as ações delas provocam em seus desempenhos e na qualidade de seus resultados. (FROM THE GROUND UP, Jossey Bass Publishers, SF, 1996.)
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Criatividade é uma qualificação que, como vimos, é fruto de uma disciplina e de um esforço pessoal. Pelos seus resultados aproxima-se do conceito de arte. Exercitemos, pois!
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SR. PROF. SÉRGIO DUARTE VELASCO
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VICE - PRESIDENTE 
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Instituto MVC  M. Vianna Costacurta Estratégia e Humanismo

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Sérgio Duarte Velasco - Vice - Presidente do Instituto MVC Consultor na Área de Estratégia, Planejamento e Finanças, acumulando a Coordenação Geral e a Vice-Presidência da Área de Pesquisas e Publicações do Instituto MVC – M. Vianna Costacurta Estratégia e Humanismo. Graduado em Telecomunicações pela PUC-RJ, com MBA em Business Administration pela UCLA - Univ. Califórnia. Atuou como Analista de Sistemas da IBM por 2 anos e por 13 anos no Mercado Financeiro, como Sócio-Diretor de Distribuidora de Valores Mobiliários. Autor de artigos publicados no Estado de São Paulo. Autor do livro Futuro: Prepare-se! e do mais recente lançamento Nas Ondas do Futuro. Editor do Site Ameaças e Oportunidades e do e-mail do Triunfo. 
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Telefones: 11 3171-1645 / 3285-2438 - costacurta@institutomvc.com.br  (Luiz Augusto Costacurta / Angélica Stein (SP) - www.institutomvc.com.br 

 

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FUTURO - TENDÊNCIAS   IDÉIAS - PENSAMENTOS

 

 

E N T R E V I S T A N D O   A

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.SR. PROF. Marco Aurélio Ferreira Vianna
PRESIDENTE DO Instituto MVC 
M. Vianna Costacurta Estratégia e Humanismo

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Como vai ser a empresa do século XXI?

A ciência da administração do século XX vai ser inteiramente revista nos seus fundamentos, o que, na realidade, é um grande paradoxo. A empresa, as organizações são, de certa maneira, responsáveis pelas grandes evoluções, pela inovação tecnológica do mundo e pelo avanço da expectativa de vida das pessoas, mas são, em si, das instituições mais retrógradas que existem hoje

Por quê?
Porque a organização da empresa se baseia em conceitos do início do século.
O organograma é baseado na experiência e na tecnologia do exército da Prússia, de 1720. Quando a estrada de ferro americana, em 1850, contava com 10 mil funcionários e precisava se organizar, os dirigentes perguntaram: "Recorro a quem ? " Recorre ao exército da Prússia de apenas 130 anos atrás, que se baseava na Igreja Católica Apostólica e que se baseava nos centuriões romanos. - É esta organização que prevalece até hoje. E ainda tem uma coisa interessante: é que nas duas guerras, devido ao sucesso dos países vencedores, principalmente na 2ª Guerra Mundial, as empresas foram um receptáculo muito grande dos oficiais bem-sucedidos na guerra e que reforçaram o aspecto hierárquico, militarizado, estratificado, voltado para o controle. Essa foi a grande característica, o paradigma da burocracia, que constituiu a empresa do século XX.

 

A motivação básica, evidentemente, é a necessidade de adaptação aos novos tempos. Mas, especificamente, quais são as tendências dessa necessidade?
Eu acho que existem algumas modificações - estrategic issues - que, realmente, vão ter grande impacto sobre as organizações. Primeiro ponto: a entrada e o fortalecimento gradativo e geométrico, mas muito profundo, do que chamamos de economia intangível. Que pode receber os nomes de capital intelectual, de área do conhecimento, mas que significa a perda da relação direta entre as coisas tangíveis e o valor das empresas, e o significado das empresas. A maior indústria de tênis do mundo, a Nike, não tem fábrica; a maior livraria do mundo, a Amazon, não tem metro quadrado de loja. Por outro lado, um produto melhor, hoje, fica cada vez mais barato. Você passa a ter a gratuidade, isso é uma coisa importante. Inclusive em casos extremos e até paradoxos: uma Encyclopaedia Britânica, que custa R$2 mil, tem como concorrente direto uma empresa que oferece o mesmo produto por preço zero. Então o capital intelectual passa a ser mais importante que o ativo tangível. E aí vem um gap grande, entre realidade e necessidade, porque pouca gente está se preocupando. São raríssimas as empresas que se preocupam em mensurar, desenvolver, avaliar o seu capital intelectual e a administração do conhecimento. O que acontece é que hoje, cada vez mais, o preço de uma empresa vale pelo seu intangível e não pelo seu valor tangível.

 

E a cabeça das pessoas, nesse contexto, como fica?
Eu acho que as pessoas vão se habituar. Porque tem um ponto ai importante que é: a essência continua. A revolução foi lá dentro do cérebro. E aí é que acho que há uma discussão importante que é o item da essência. As pessoas não podem ficar como avestruzes, dizendo "não, não está acontecendo nada e isso é uma coisa normal; já tivemos a Revolução Industrial, já tivemos as grandes navegações, e esta é mais uma mudança no mundo...". Só que esta não é uma revolução qualquer. Não há dúvida de que vivemos a mudança mais séria que o mundo já teve; talvez só comparável ao Renascimento, que surgiu após as grandes navegações e o descobrimento da imprensa.

Empresas especializadas...
Mais do que isso: empresas regionais. O Carrefour vai levar muito tempo para ter tamanho suficiente para entrar no interior de Pernambuco ou da Amazônia, ou estar em todos os subúrbios de uma determinada região. Esse século, ele vai ter posições extremamente complexas, porque são paradoxais. Você vai ter extremos. Da mesma maneira que você vai ser pago muito mais pela criação de valor, em alguns casos o seu produto vai ter de ser, também, gratuito. Da mesma maneira que você pode globalizar, você vai ter as especialidades regionais. Da mesma maneira que você pode transnacionalizar, você pode ter movimentos étnicos. Tudo isso porque vivemos numa época caótica. Pode até ser que venha a mudar, daqui a 20, 30 anos; ou não! O Prahalad coloca isso bem: "as empresas têm que se habituar a trabalhar com o futuro que elas não conhecem. O Peter Bernstein afirma no "Desafio dos Deuses": "Eu sei que eu não vou acertar o futuro. Aliás eu sei que eu vou errar sobre o futuro, mas eu não quero ser eliminado pelo futuro". Então, cada vez mais você quer olhar tendências estratégicas de alto impacto e baixa probabilidade.

Então a empresa evoluirá sob o forte impacto dessas tendências...
Eu acho que tem uma outra coisa que devemos destacar, também, que é a importância do ambiente humano e do capital intelectual, que sempre foi relegado a um plano inferior. Porque, no fundo, a administração de empresas é uma ciência muito nova e ela nasceu em uma relação patrão-empregado muito próxima ao senhor-escravo. No momento atual, ocorrem dois movimentos importantes: de um lado, a revolução da natureza humana, em que as pessoas estão buscando um significado de vida maior, inclusive no trabalho. Está se esvaindo, esgarçando, aquele sentimento de que trabalhar é feio. De outro lado, se o verdadeiro fator crítico de sucesso das empresas é o intangível, é o capital intelectual, as pessoas têm que estar motivadas, têm que se sentir que o ambiente é positivo.
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PARA LER  ÍNTEGRA DA ENTREVISTA, CLIQUE AQUI:

OS SUPERMERCADOS ESTÃO INOVANDO EM TECNOLOGIA DE CONHECIMENTO

 

Já tem carrinho de supermercado com pequenos computadorzinhos acoplados ao guidão. Este carrinho passa a ser um veículo com conhecimento, já que pode analisar os hábitos de compra, pode-lhe mostrar quais são os produtos mais em preço dentro dos que você habitua comprar e lembra-lhe dos itens preferidos (isso tudo porque foi guardado na memória central o último pagamento e a discriminação dos itens comprados).

 

SAFEWAY a rede de Supermercados em USA, tem realizado uma série de testes com os carrinhos de compras (MAGELLAN) para adaptar suas performances ao meio de uso e para que os clientes possam usufruir-lo em sua plenitude e aproveitar ambos o máximo da inovação (a intenção é ajudar o cliente a COMPRAR e não tanto a vender.)

 

Estes testes estão sendo realizados nas filiais da Safeway na Califórnia e Cameron Park - localidade rural, onde a população tem renda alta e consumo apropriado para a inovação.

 

Neste carrinho de compras adaptado com computadorzinho conectado a memória central, pode-se passar o cartão de crédito "Safeway", onde se acumulá as despesas realizadas pelo cliente e em questão os produtos, formando assim um banco de dados, que irá deduzir por consumo e regularidade de compra, as possíveis e futuras compras do cliente.

 

Consumo de Internet residencial
49.95% Estados Unidos
45.47% Canadá
11.5% Peru
5.28% Venezuela
4.66% Brasil
3.62% México
COMPUTADOR
62.25% Estados Unidos
16.82% Espanha
8.39% Chile
6.29% Brasil
4.79% Peru
2.33% Equador
2.05% Bolívia

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37% das pessoas que entram no supermercado compram mais itens do haviam planejado e gastam, em média, 18,71% a mais do que o previsto. 

As mulheres gastam, em média, 19,8% além do planejado; 

Os homens vêm logo atrás, desembolsando 17,2% a mais. 

O levantamento revela que, dentro do supermercado, o consumidor gasta R$ 2 por minuto.

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OS 10 MANDAMENTOS do revolucionário 
.Gary Hamel para a "Harvard Business Review"



1 - O planejamento estratégico não é estratégia.
Planejamento e formulação estratégica são coisas muito diferentes. Estratégia é descobrir e inventar. 
2 - Fazer estratégia tem de ser subversivo.
"Subversão", em gestão, significa quebrar as regras estabelecidas. 
3 - O estrangulamento está, regra geral, no topo.
Não no meio ou em baixo. O objetivo do revolucionário é libertar o processo da tirania da experiência. Os guardiões desta estão no topo, como se sabe. 
4 - Há sempre um eleitorado para a mudança na empresa.
Ele está, regra geral, disperso e fragmentado. O papel do revolucionário é descobri-lo e organizá-lo no quadro da formulação estratégica. 
5 - A mudança não é o problema.
O envolvimento é que é. A idéia corrente é que os do "meio" e os de "baixo" não querem mudanças. O revolucionário quer envolver todos os escalões. 
6 - O processo deve ser democrático.
Todas as sensibilidades da empresa devem ser mobilizadas para a formulação estratégica. Nomeadamente as que, em regra, são esquecidas ou abafadas: a gente jovem, os mais afastados da sede, os mais recente na empresa e os incômodos. 
7 - Qualquer um pode se um ativista da estratégia.
Não há lugares cativos, nem é preciso um diploma especial. Muito menos é correta a idéia de que os gestores intermédios são o quartel-general a abater. 
8 - Revolucionar uma indústria pressupõe olhá-la com outros olhos ou lentes.
Exige-se uma mudança de visão das coisas. 
9 - Estratégia de cúpula "versus" estratégia base não são reais alternativas.

A formulação estratégica é um processo diagonal à empresa. 
10 - Não se pode querer ver o fim logo no princípio.
A formulação estratégica é um processo de descoberta e de inventiva. Não é "vender" aos do "meio" e aos de "baixo" algo já pré-definido pelos de "cima" ou de "fora" (os consultores externos).

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REDE WAL-MART - A COQUELUCHE DOS EXECUTIVOS

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De acordo com a revista Fortune, a empresa mais admirada e com maior faturamento em USA, é a rede Wal-Mart, fundada a 41 anos atrás, no estado Arkansas.
As lojas Wal-Mart, representam 36% de toda a comida de cachorros que vende em USA, o 32% das fraldas e o 32% dos filmes fotográficos.

Cabe destacar que em um único dia Wal-Smart chegou a vender 1 bilhão e 420 milhões de dólares, cifra que supera o PIB de 36 países.
Bordeando seu CD central em Bentonville, surgiu Vendorville, uma cidade formada por centros especialmente dedicados a manejar as vendas a este titã. 
A estratégia da rede Wal-Mart é muito simples: - Conseguir os preços mais baixos dos fabricantes e logo, trasladar o desconto aos consumidores.

 

Norte-americanos usam site de buscas Google para "levantar a ficha" de outras pessoas

Os norte-americanos estão usando o site de buscas Google para obter informações sobre outras pessoas, a ponto de já existir um novo neologismo em inglês: o verbo "googlar". 
Entre as 150 milhões de perguntas que o Google responde diariamente, uma parcela considerável é de pessoas que pesquisam outras com fins, geralmente, particulares. 
"Quando eu procurava alguém para dividir meu apartamento, "googlei" todos os candidatos", diz Isabelle, uma jovem jornalista francesa que vive em Manhattan e pediu para seu sobrenome não ser divulgado. 
"A pessoa diz que trabalha na empresa tal e é só você "googlar" para confirmar se está dizendo a verdade; e, de uma só vez, você pode até verificar que cargo exatamente ela ocupa". 
A Internet já invadiu todos os setores da sociedade norte-americana, a tal ponto que dados biográficos, trabalhos de pesquisa e artigos oferecem livre acesso a qualquer um. 
"Descobri, por exemplo, que o candidato que escolhi para dividir meu apartamento tinha sido multado por excesso de velocidade em Connecticut", comentou Isabelle, sorrindo. 
A publicação on-line de documentos por todos os setores da vida social norte-americana, inclusive pela Justiça, em alguns estados, somada à eficácia do Google, torna cada vez mais fácil conhecer o currículo, as preferências, as atividades e as partes obscuras da vida de um desconhecido. 
A imprensa norte-americana divulga diariamente histórias de pessoas em busca de emprego que já perceberam que suas condenações em anos anteriores irão lhes prejudicar durante muito tempo. 
Outros, arrependem-se de ter publicado na Internet, achando que iriam apenas divertir os amigos, fotos comprometedoras, informações eróticas ou piadas obscenas. 
Sophie, de 32 anos e que também pediu para seu sobrenome não ser divulgado, disse "googlar" todos os pretendentes que conhece através de um site de encontros antes de sair com eles. 
"Todo mundo faz isso", disse Sophie. "Quando percebo que um cara é atraente, em vez de enchê-lo de perguntas, vasculho a Internet: se for um fã de beisebol ou republicano, paro por aí", brincou. 

FONTE - CNN

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Você interrompe quem está falando Ou escuta o que a pessoa

 está a dizer até o final,  antes de responder?

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Atrapalhar o discurso de quem fala com observações inadequadas é sinal de que não está interessado. Mas se interromper não ajuda, ficar como uma múmia ajuda menos ainda. O bom ouvinte não é um receptor passivo da informação. Ele interage sem prejudicar a exposição do seu interlocutor, até com um leve assentimento da cabeça ká ajuda e muito a outra pessoa a desenvolver a fala e se mostrar.

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Solução. "Para ouvir bem tem de utilizar a percepção", diz o consultor Izidoro Blikstein, da Fundação Getúlio Vargas, em SP. - A percepção é o conhecimento que temos de uma dada situação.

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Os sentidos mais utilizados nessa tarefa são a
visão e a audição. Quem percebe o que o outro está a tentar expressar, interpretando os seus gestos, por exemplo, saberá qual é a altura mais apropriada para fazer perguntas. Perguntar denota atenção ao conteúdo que está a ser transmitido. Ao mesmo tempo, você aproveita a oportunidade e dirige o discurso para o que é realmente importante. 

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O silêncio também é estratégico. As pausas permitem que você organize os pensamentos e encorajam a outra pessoa a expandir as suas idéias, reações e sentimentos. Utilize o silêncio para depois de fazer e ouvir as perguntas, após ter mencionado pontos importantes, para manter o controle das emoções e ordenar as idéias ao receber muita informação.

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Sistema de Representação para Representantes Comerciais

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SISTEMA DE REPRESENTAÇÃO, VENDAS E SERVIÇOS SDR

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o sistema sdr já inclui NO PREÇO o uso em rede ilimitado sem custos extras E não tem taxa de manutenção mensal. a única taxa que o sistema sdr tem, é a anuidade de R$:120,00 para efeitos de suporte e atualização, com vencimento em março de cada ano (2007 bonificada)..

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MIGUEL PEDRO TERRA VELAZCO

EDITOR DO JORNAL SDR

fone: 51 3019 2817.

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