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Sistema de Representação Comercial para Representantes Comerciais

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JORNAL De REPRESENTAÇÃO comercial sdr - EDIÇÃO Nº 181 - 15.03.2003

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SDR - SISTEMA DE REPRESENTAÇÃO E VENDAS

MIGUEL PEDRO TERRA VELAZCO

EDITOR DO JORNAL SDR

fone: 51 3019 2817.

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FÁBULA AFRICANA

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O LEOPARDO E O FOGO.

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Antigamente o leopardo e o fogo eram grandes amigos. O leopardo vivia como agora, na selva, e o fogo em uma caverna. 

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As vezes o leopardo fazia longas caminhadas para ir ver seu amigo fogo... Um dia, o leopardo diz ao fogo: - Porque não devolves minhas visitas ? E porque estás sempre aqui metido nesta caverna, em companhia destas pedras pretas ?

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O fogo lhe respondeu: - "É muito melhor que eu esteja aqui. Se saio, posso ser muito perigoso". - Mas o leopardo insistiu tanto, que no fim convenceu seu amigo, que disse: - "Bem, mas primeiro limpa cuidadosamente a explanada que tem diante da caverna..." 

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O leopardo era um tanto que preguiçoso, assim arrancou as ervas, mas deixou alguma que outra folha seca no caminho da explanada. - Quando o fogo saiu de sua caverna, se transformou em seguida em um grande incêndio que impulsionado pelo vento, chegou até as copas das árvores. 

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O leopardo aterrorizado, começou a correr de uma lado para outro e queimou sua pele. Por isso, hoje, o leopardo leva os sinais das queimaduras e quando vê ao longe o seu amigo o fogo, foge como louco...

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MORAL: -  OS PREGUIÇOSOS E OS INCONSTANTES PERDEM ATÉ OS AMIGOS. 
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PESQUISA, DESIGNE E ADAPTAÇÃO DA EQUIPE DO SDR

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MENU DO JORNAL "DICAS DA SEMANA" nº181

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.DICA DA SEMANA DA EQUIPE DO SDR - "O LEOPARDO E O FOGO"

 CARTAS DE AGRADECIMENTO

ARTIGO I - XEQUE MATE NA GERENCIA: MUDAR OU MORRER - SR. PROF. HAMILTON BUENO

 DICAS E CURIOSIDADES DA EQUIPE DO SDR

 ARTIGO II - "QUOCIENTE INTELECTUAL OU EMOCIONAL?" - PROF. MARA CRISTINA AGUILA

 REFLEXÃO - "A VICTÓRIA DE PIRRO" SR. PROF. LUIS AUGUSTO COSTACURTA

 ARTIGO III - "A ISONOMIA NO TRATAMENTO DOS CLIENTES..." - SR. PROF. JOÃO B. VILHENA

 PIADAS DA EQUIPE DO SDR

 ARTIGO IV - "A TECNOLOGIA A SERVIÇO DA LIDERANÇA" - DAVE ULRICH - 1º EM RH

 FUTURO - TENDÊNCIAS - IDÉIAS - PENSAMENTOS DA EQUIPE DO SDR

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" CARTAS DO JORNAL 180"

GRASIELA ZANETTE - ELMEZA - ELETRO METALÚRGICA ZANETTE
Acho os textos muito bons e interessantes para os profissionais do hoje em dia.

LUIZ DA CONCEIÇÃO LIMA
Gostaria de receber notícias se possível na área Recursos Humanos.

DENISE - IND. DE MADEIRAS GUILHERME BUTZKE LTDA.
Este jornal é ótimo, Parabéns.

NADIA REGINATO BASSO - todeschinisa
Minha colega me encaminhou este informativo e gostei muito. Gostaria de receber também. Abraço, Nádia

RICARDO VILHENA - JOTAPE IDÚSTRIA DE CALÇADOS
Ainda não conheço o Jornal, pelos e-mails que estou recebendo, deve ser interessante.

Janaina

Boa Tarde!!
Gostei de receber as dicas. Obrigada.Gostaria de receber alguma coisa ref. área ambiental. 

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DEDICADO AOS NOVOS E VELHOS ASSINANTES

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Uma bruxa tinha por profissão vender encantamento e fórmulas para aplacar a cólera dos deuses; não lhe faltavam clientes e deste modo ganhava muito para viver bem. Mas foi acusada por um homem de violar a lei, e, levada ante os juízes, seus acusadores a condenaram a morte.

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Um observador, vendo-a sair do tribunal, disse: - Tu, bruxa, que dizias poder desviar a cólera dos deuses, como não conseguiste persuadir a dos homens?
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"Nunca acredites nos que prometem fazer maravilhas naquilo que não se vê, 

mas são incapazes de fazer coisas comuns!" esopo!

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 COM CARINHO DA EQUIPE DO SDR

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" XEQUE-MATE NA GERÊNCIA: - MUDAR OU MORRER "

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.37 PREMISSAS DE SOBREVIVÊNCIA DO LÍDER NA VIRADA DO MILÊNIO

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SR. PROF. HAMILTON BUENO

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DIRETOR

HAMILTON BUENO E ASSOCIADOS

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O que aconteceu à gerência não pode ser chamado de mudança. Seria mais preciso identificar esse processo alucinante de metamorfose. A esclerose gerencial vem favorecendo os esforços das empresas no sentido de reduzir os times de comando, via downsizing ou reengenharia. Mas há, ainda, tempo para acordar. Viva! Para sair de um estado de sonolência gerencial que perpetua a escassez de produtividade, elencamos algumas reflexões congruentes com o novo papel.

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Xeque-mate na gerência! Mudar ou morrer!
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1. Mantenha uma auto-estima elevada: auto-eficiência e auto-respeito. Assim, você estará melhor preparado para dar significado ao seu time. Um time de alta performance sabe para onde vai e qual é a ética do trabalho.

2. O líder do novo milênio faz o oposto do “líder” atual, que é obcecado por controle (no sentido de fiscalização); assim, promova a auto-responsabilidade. Dose liberdade, autonomia e poder com responsabilidade pessoal. Incentive a iniciativa, a busca de alternativas para as velhas soluções ou respostas viciadas e a abertura ao novo.

3. Todo líder expressa-se de uma maneira afirmativa e vibrante. Faça da sua habilidade de comunicação um instrumento de poder. Seja claro naquilo que diz, confira sempre o entendimento. Esteja disponível e cheque pontos chaves.

4. Entre a ameaça do chicote e o estímulo à iniciativa, prefira o segundo. Faça seu pessoal perceber que é seguro errar. O erro é aceitável quando quem cometeu teve a intenção genuína de acertar. Assim, o erro passa a profilático (rearranjar o processo) e pedagógico (fonte de aprendizado).

5. Seja aberto às discordâncias. Prenda-se sempre aos fatos e nunca às posições pessoais. Focalize o cenário, os interrelacionamentos e as conseqüências de determinadas escolhas. Assim, seu pessoal se sentirá seguro e estimulado a ser espontâneo e enfrentá-lo abertamente nas divergências.

6. Trabalhar com times significa obter resultados por interatividade. Assim, estimule comportamentos gregários e esclareça os comportamentos inaceitáveis. Lembre-se sempre de falar dos comportamentos, nunca das pessoas.

7. Tenha clara a orientação para a ação. Transforme ou incentive a transformação de ameaças em oportunidades. Reprima o devaneio, o “andar-de-lado” e o escapismo.

8. Seja coerente com seus sentimentos e expresse-os honestamente. Se estiver enfurecido, mostre-se enfurecido; se sentir ofendido, mostre-se ofendido. Não é necessário fazer um “carnaval”, apenas ser o que você é. Estimule, pelo exemplo, seu time a se comportar assim. Agindo dessa forma, alguns se referirão a você com uma expressão da moda “ele é transparente”.

9. Quando alguém apresenta alta performance na realização de um projeto ou de um trabalho, convide-o a explorar as circunstâncias e as premissas deste sucesso. Sempre que possível, compartilhe com sua equipe, fazendo com que o depoimento pessoal do profissional impressione os colegas e estabeleça novos patamares de desempenho.

10. Quando alguém apresenta um desempenho inadequado, explore, individualmente com ele o que causou o erro e se certifique de que vocês dois encontraram alternativas para evitar a repetição.

11. Ofereça padrões de desempenho claros e realísticos ao seu pessoal, oferecendo recursos compatíveis ou o acesso a eles. Desafie-os constantemente a superá-los.

12. Elogie em público e corrija em particular. 

13. O feedback deve sempre ser baseado nos fatos. No elogio ou na correção do desempenho, não exagere. Atenha-se aos fatos.

14. Vivencie plenamente seus contatos com seus interlocutores. Dê a eles a certeza de que foram ouvidos e considerados. Crie um momento único.Quando estiver lá, esteja lá (corpo e alma presentes).

15. Torne seu interlocutor visível. Através da qualidade empática, mostre a ele que você entende o que está sentindo e que percebe como ele vê a situação (qual é o ponto de vista dele).

16.Seja igual. Não adote a arrogância, nem o sarcasmo, nem a apatia, nem o menosprezo.

17. Direcione-se para a pauta objetiva de trabalho, evitando o conflito de personalidades, o estrelismo e a procrastinação (delongar, “empurrar com a barriga”). Saiba que o bom resultado é conseqüência de um bom processo.

18. Se cometer algum erro, reconheça-o enfaticamente, sem evasivas ou justificativas vazias. Apenas admita. Peça desculpas e diga como irá repará-lo. Utilize-o também como fonte de aprendizado. 

19. “Somos o líder que nosso pessoal diz que somos”. Assim, peça constante feedback ao seu pessoal. Afine seus instrumentos de gestão e aprimore suas habilidades de relacionamento.

20. Devolva o problema ao responsável. Se a postura é inadequada, peça para a pessoa buscar uma alternativa que ponha fim àquele comportamento. Se o desempenho é inaceitável, peça para o profissional prospectar novos caminhos. Acompanhe e facilite.

21. Dê o tom para sua equipe: 

  • “nossos esforços direcionam-se para a busca de soluções que agreguem valor.”

  • “Não se buscam culpados. Se o erro se apresenta, nós o analisamos para eliminá-lo em eventos futuros.” 

22. O bom líder não é aquele que “brilha com soluções mirabolantes”. Bom líder é aquele que cria as condições necessárias para que sua equipe encontre soluções criativas e factíveis.

23. Todo líder é, em essência, um líder coach, um treinador. Assim, contenha seus ímpetos de apontar, com toda a arrogância do dono da verdade, as soluções; ao contrário, seja um bom fazedor de perguntas.

24. Crie uma cultura que privilegie uma auto-estima elevada em sua equipe. Todos devem desenvolver sua eficiência pessoal (capacidade de pensar por si próprios e enfrentar competentemente os desafios básicos da vida) e de auto-respeito (respeitarem-se a si mesmos e sentirem-se merecedores da felicidade, do sucesso e do crescimento). Obviamente, quem se respeita, trata os demais com absoluta consideração e deferência.

25. Torne-se um lutador astuto. Mostre suas garras à cultura paternalista, manipulativa e feudal comum à maioria das organizações. Faça com que seu time se desenvolva pela via do profissionalismo e tente influir para que toda a organização assim proceda.

26. Evite a super e a sub-gerência. De um jeito ou de outro, o desenvolvimento de seu pessoal é abortado, reprimido ou desvirtuado. Cultivar talentos é seu maior desafio.

27. Mudança é um valor organizacional, entretanto, proteja seu grupo dos modismos. Mudança só se absorve se congruente com as crenças preferenciais que norteiam as condutas da empresa. Assim, estimule seu pessoal a inovar, a empreender, a transgredir o convencional.

28. Incentive seu pessoal a planejar. Tenha claro as inúmeras dificuldades que enfrentarão, visto que a cultura tupiniquim é avessa a planejamento. Na lição primorosa de Peter Ferdinand Drucker: “Planejamento é o processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, tomar decisões atuais que envolvam riscos, organizar sistematicamente as atividades necessárias à execução dessas decisões; e, através de uma retro-alimentação organizada, medir o resultado dessas decisões, em confronto com as expectativas alimentadas.” Eu acrescentaria “concentrando-se no essencial”.

29. “O que falta para que você esteja no controle de seu trabalho?” Pergunte isso continuamente a todos os membros de sua equipe e providencie para que eles sintam-se donos de suas metas e objetivos.

30. Desafie sempre seu pessoal. Faça-os buscar mais eficiência. Estimule-os a ser mais exigentes com suas metas de desempenho. Não caia na armadilha da benevolência com os preguiçosos e sanguessugas que adoram o remanso, o marasmo e a mediocridade. Assim, exija mais de seu pessoal: designe tarefas e projetos que estejam um pouco além da capacidade conhecida de cada um.

31. Respeite o eremita talentoso. Muitas vezes ele é um fracasso em interatividade, mas é soberbo nas soluções inusitadas, brilhantes e inebriantes aos olhos do cliente. Respeite as individualidades, mas esforce-se para integrá-lo gradual e serenamente (não force . . .).

32. Quem tem entusiasmo tem Deus dentro de si, afirma a cultura grega. Assim, contagie seu pessoal com seu otimismo, perseverança e coesão. Faça os perceber o poder transformador que cada um de nós possui.

33. Seja generoso ao reconhecer a contribuição de seu pessoal com inovações, contribuições importantes ou na diligência especial com clientes e demais parceiros organizacionais.

34. Baseie-se sempre no mérito, na performance; nunca no tempo de casa ou nos esforços dos aduladores, dos bajuladores de plantão.

35. Fortaleça os pontos fortes de seus subordinados. Os pontos fracos tenderão a ser eliminados ou não se farão sentir.

36. Diagnostique com profundidade e acuidade o que motiva seu pessoal. Eles se interessam por dinheiro, elogios, reconhecimento público, possibilidade de crescimento, pela tarefa em si? Dinheiro às vezes ajuda, mas, normalmente, não resolve o problema. Se fosse assim, o pessoal da GM seria mais produtivo que o da Toyota. Uma dica: o pessoal da Toyota se sente mais considerado, mais respeitado, mais integrado. Não há dinheiro que pague esse sentimento. Enfim, descubra o que mobiliza o seu pessoal e ofereça fatores de satisfação específicos e seus profissionais apresentarão um irradiante brilho nos olhos. Comece fazendo-os sentir-se necessários, úteis e importantes para o destino da organização.

37. Mantenha o bom humor, seja positivo e inspirador.

38. Lembre-se da palavra-chave: facilitador. É isto que você deve fazer. Dar significado ao seu time e favorecer (recursos, clima, etc) para que os sonhos se efetivem. 



 

SR. PROF. HAMILTON BUENO


DIRETOR
HAMILTON BUENO E ASSOCIADOS

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Especialista em gestão por resultados (Who-Is-Who International), diretor no Brasil, da ILC - Internacional Leader Center, empresa classe mundial com metodologia exclusiva para melhoria da produtividade pessoal e organizacional. Especializado em Psicodrama, Advogado, Administrador e MBA em Administração pela USP, com cursos de extensão no exterior (New York University). Professor universitário de pós-graduação da FAAP e FACESP. Palestrante em congressos, convenções e em eventos nacionais e internacionais. Expert em formação de equipes de alta performance, credenciado pela Richard Chang Associates, dos Estados Unidos.

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Eleito Profissional do Ano 1997, pela "Who-Is-Who International"

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Autor de inúmeros artigos para jornais e revistas de circulação nacional ü Quatro livros publicados; todos estão na 2a ou 3a edição, somando mais de 45 mil exemplares vendidos. Autor do Programa de Marketing e Vendas, focado em Estratégia e Atitudes: “Gestor de Negócios e Relações Empresariais” (2 livros, Plano de Ação, Plano de Metas e 4 CDs). Facilitador dos programas de formação de líderes empresariais – Sebrae Ideal.
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Fone: 11-9995-6190 - 14-3842-3077 - hamilton@ilcbrasil.com.br - www.hamiltonbueno.com.br/loja 
Rua Armando Chinatto, 360 - São Manuel - (SP) CEP: 18650-000 - BRASIL 

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DICAS DA SEMANA Nº181 DO WWW.SDR.COM.BR

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"TEU MAIOR CONCORRENTE É O QUE TU QUEIRAS CHEGAR A SER"
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Jim Taylor

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A criatividade fará o seu sucesso
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Chegamos ao novo milênio. Tome o futuro seriamente procurando entender as tendências no mundo de hoje, a sociedade high tech e onde estas tendências poderão nos levar. Isto é fundamental para tomar decisões que envolvam o futuro.

Ao mesmo tempo você tem que cuidar do presente, resolver os problemas do dia-a-dia. Porém, não se esqueça que resolver os problemas do cotidiano não ajuda a resolver os problemas do futuro nem ajudará a aproveitar as oportunidades do futuro.

O mundo está globalizado, novas tecnologias surgem freqüentemente, auto-sustentabilidade é exigida, tendências sociais movem-se freqüentemente, os negócios transformam-se, a longevidade aumenta. 

Uma coisa permanece: todos querem o sucesso pessoal e profissional. 

O sucesso não é uma loteria nem uma montanha que você pode escalar. Sucesso é um direito que você tem. Trabalhe para isto. Desenvolva novos hábitos. Diferencie-se.

Mas como diferenciar-se nesta aldeia global tão competitiva?

Com criatividade. Criatividade é o que determina a diferença entre as pessoas, o resultado do trabalho, o sucesso.

Inove na sua empresa. Crie novos produtos, modernize os existentes, reduza custos, melhore a distribuição, incremente market share, desenvolva seus subordinados, identifique oportunidades, simplifique processos, sistemas e tudo o mais que sua criatividade permitir.

Pense diferente. Exerça o seu potencial criativo.

Uma pessoa não muito motivada pode se perguntar: Por que mudar o que sempre funcionou? Para que ser criativo? Para não acabar como o jacaré que de tanto ficar parado acaba virando bolsa, cinto, carteira.

Desenvolva sua imaginação, sua sensibilidade e seu intelecto. Perceba as reais necessidades do homem e satisfaça-as.

Esse é um processo que transforma as coisas, transforma o mundo. 

Deparando-se com uma lagarta, não a veja como aquele inseto de aparência desagradável, mas sim a bonita e colorida borboleta que será daqui a algumas semanas. Acredite no poder da transformação. Tenha visão de futuro.

Em resumo, se você não acredita que poderá fazer o que está fazendo agora, melhor, de maneira mais barata ou mais rápida, cuidado, muito cuidado! Alguém mais criativo acredita que pode. E quando ele descobrir a solução, você vai descobrir que está em segundo ou pior lugar. 
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Se você já pensou diferente, quero conhecer sua história. 

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Envie-a para pense@pensediferente.com.br  

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"Não sois máquinas! - Pessoas é o que sois!"

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Uma única e sutil diferença que nos separa do triunfo... Acreditar plenamente que estamos certos
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Que seriam de nossas gerações se não tivéssemos o Rock, o Pop, e outros estilos musicais que nasceram com os jovens e que a todos nós marcaram e marcam muito, pela suas melodias, letras e rebeldia. - Grupos e solistas surgiram e surgem em todo mundo a toda hora. Mas os novos talentos tem algumas barreiras a ultrapassar, até chegarem no mercado e alcançar a fama, pelo talento musical. Uma delas é conseguir promover sua música livremente sem ter que se vender para os cartéis das gravadoras.
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Mas hoje está mais fácil graças a internet, que permite que a música possa ser baixada por qualquer pessoa, em qualquer lugar do mundo e também graças ao formato de arquivos MP3, que começou a ser desenvolvido em 1987, pela Fraunhofer IIS em cooperação comum com a universidade de Erlangen (prof. Dieter Seitzer), terminando por planejar finalmente um algoritmo muito poderoso que foi estandardizado como Iso-MPEG Layer-3 áudio que deu uma taxa de compactação de 1:12. 

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Por este fato que o MP3 é uma cópia semelhante, mas não idêntica. Para os ouvidos mais sensíveis, ela sempre perde um pouco de qualidade, mas estudos mostram que apenas uma pessoa em cada dez mil, conseguem perceber a diferença (eu não sou desses 1, sou dos 9.999). - Os softwares que tornaram o MP3 mundialmente popular e tiraram da exclusão musical as pessoas sem condições econômicas de comprarem CD's a R$30,00 na média, são chamados de "programas de trocas" (share, em inglês), e possibilitam aos usuários de quaisquer local e distância, compartilhar livre e gratuitamente, músicas entre si. 
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 O  "
São Amado Napster", pioneiro nesta modalidade de troca de músicas (que futuramente será canonizado como "São Lula musical"), foi o maior responsável por permitir aos habitantes do planeta a conhecerem e escutarem música sem ter que pagar ou ouvir propagandas mentirosas e enganosas, através dos rádios e TV. E Assim, por permitir a inclusão dos excluídos, tornou-se alvo de inúmeros processos judiciais, que a obrigaram a encerrar suas atividades.
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E que simples que é o formato
MP3 (abreviação de ISO-MPEG Audio Layer-3). Não é nenhum software (programa de computador), mas sim um arquivo de áudio. E como todo arquivo de computação, para ser executado precisa de softwares específicos, conhecidos como players, que interpretam e reproduzem os dados em arquivo sonoro. 

 Em 1992 foi aceito oficialmente como tipo padrão para arquivos musicais compactados, graças ao reduzido tamanho que permitia o armazenamento e o compartilhamento graças ao pequeno espaço que precisava. Entretanto, somente em 1999 obteve seu grande reconhecimento por parte do público em geral graças ao advento da Internet e da redes "
Peer to Peer" ou "Porta a Porta
". 

A nova geração destes programas, porém, é mais difícil de se controlar (
não são bobos, não!!!). Ao contrário do Napster, esta onda de softwares recentes não possui um servidor central, mas computadores que controlam e organizam as ações dos usuários, de onde se encontram os interessados em compartilhar os downloads das músicas. Por exemplo: - ao fazer uma busca e localizar o arquivo desejado, irá copiá-lo diretamente do computador de outro usuário deste serviço, sem passar por intermediários. Por esta tecnologia, as empresas que desenvolvem estes sistemas alegam não poder controlar as ações de todos os seus utilizadores, o que impede o prosseguimento dos processos por direitos autorais. (olé olé, olé olá).
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Como exemplo citamos a Sharman Networks desenvolvedora e produtora do KazaA, não chega a possuir sede própria. Sua equipe de desenvolvimento está espalhada em vários países, o que dificulta ainda mais os processos nos tribunais, pois cada região possui leis diferentes em relação às normas de conduta e direitos. 

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E este preâmbulo serve para lhes contar a história de Roanan O'Rahilly, que deixou sua terra natal, Dublin-Irlanda, em 1961, com 21 anos, contrariado pelo cenário da música pop de Londres. Ele era agente de muitos jovens artistas, mas, como encontrou super barreiras econômicas que impossibilitavam os meios existentes na época para expor os novos talentos musicais, a não ser que pertencessem aos cartéis das gravadoras, decidiu usar sua criatividade e se pôs a obra para tocar sua idéia. 
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Conseguiu reunir um empréstimo de 250 mil libras (
1.250.000,00 reais) e comprou um antigo navio holandês de porte médio para o transporte de passageiros e partiu para Greenore, um estaleiro a cem quilômetros de Dublin, que pertencia ao seu pai.
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Em 1964, o navio estava renovado e equipado com transmissores de grande potência e distância e re-batizou o navio com o nome de "Caroline", em homenagem à filha do primeiro presidente católico dos Estados Unidos, John Kennedy, que tinha origens irlandesas. Como as Leis britânicas ao igual que na maioria da Europa e demais Países, se intitulam donas das ondas de transmissão de rádio, o navio "Caroline" ancorou em águas internacionais e começou a transmitir ondas curtas e foi assim que começou a "Primeira Rádio Pirata", nome ganho por estarem sempre a operar dentro de um navio e em águas internacionais ou sem dono, conseguindo assim burlar as leis da radiofonia e de passo os impostos. O exemplo da "RADIO Caroline" foi seguido pelas Rádios "Verônica e Mi Amigo", outras emissoras que surgiram na mesma época. 
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 A emissora
PIRATA tinha uma produção musical baseada no movimento de contra cultura que não tinha espaço nas emissoras oficiais ou das cartelizadas e era combatida pela programação conservadora da cultura inglesa e dos grupos econômicos trogloditas (que até hoje estão bem de saúde e cada vez mais gordos). Para combatê-las o governo inglês ampliou seu domínio sobre as milhas marítimas. 

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Quando a rádio Pirata foi apreendida, trouxe com isso uma reação da juventude inglesa que fez surgir centenas de emissoras em território inglês. Portanto o termo Pirata se aplica especificamente as irradiações ilegais que transmitem do mar para a terra. - Em 1966, a emissora teve que sair das águas britânicas graças a uma lei votada as pressas pelo legisladores ingleses, que demarcou muitas mais milhas náuticas como território inglês e daí que teve que passar a operar no Mar do Norte e mantém suas atividades até hoje, tendo recebido aplausos e apoio dos maiores e mais diversos expoentes da música Pop, Rock e outros.
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Rádio Comunitária - É uma emissora administrada por um conselho da comunidade, sem fins lucrativos; não pertence a religião, partido ou empresa; seu objetivo maior é o desenvolvimento da comunidade. Ela deve ser plural e democrática - tem que abrir espaço para todas as pessoas, todos os partidos, todas as religiões. Não pode fazer proselitismo religioso (propaganda religiosa, catequese). A religião pode pertencer ao Conselho comunitário, mas não pode ser a entidade única no Conselho, para não caracterizar a propriedade.

Rádio Corneta - Em cidades do interior funcionam estas "emissoras" que propagam notícias, música e publicidade, através de fios e cabos ligados a alto-falantes ou "cornetas" espalhadas pelas ruas - principalmente nas praças e feiras. Muitos desses sistemas de som se auto-intitulam "rádios comunitárias". Alguns planejam sua modernização, adquirindo transmissores e passando a transmitir em FM. O sistema geralmente pertence a uma ou duas pessoas de poucos recursos que tem paixão pelo rádio. Estas "emissoras" prestam um grande serviço à comunidade. O retorno financeiro é pequeno. 
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Rádio Livre - É aquela montada por uma pessoa ou grupo com interesses próprios. Pode ser de esquerda, direita, comercial, anarquista, católica,... Foram elas que deflagraram o processo de democratização dos meios de comunicação no país e no mundo. 
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Rádio Cidadã - (conceito definido pela AMARC - Associação Mundial das Rádios Comunitárias) é toda emissora que, independentemente de tamanho, qualidade ou situação financeira, tem parte do seu espaço voltado para questões de cidadania, saúde, meio-ambiente e educação. 
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No Brasil, existem 1.172 rádios comunitárias autorizadas. Segundo o Ministério das Comunicações, 940 emissoras têm autorização provisória e 232 já possuem concessão. E ainda há cerca de 7.000 pedidos em tramitação.

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PESQUISA, DESIGN E ADAPTAÇÃO DA EQUIPE DO SDR

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"O amor é fogo que arde sem se ver
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é ferida que dói e não se sente,
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é um contentamento descontente
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é dor que desatina sem doer"
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Luís de Camões

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Ajudando funcionários a progredir

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Para muitos funcionários da sua empresa - seja ela pequena ou grande - o sensação de estar crescendo, aprendendo e progredindo é muito importante para sua auto-motivação. Preencher essa necessidade é e será sempre um grande desafio para você, mas é muito importante que você o faça. Na grande maioria dos casos, essa necessidade de estar aprendendo vem dos melhores funcionários da sua empresa, e perdê-los pode ser um erro fatal para os seus negócios. 
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Um exemplo: se por um acaso você perder um dos seus principais funcionários, antes de sair atrás de um profissional de fora da empresa, pense sobre a possibilidade de entregar as responsabilidades do cargo desse funcionário para dois outros funcionários atuais da sua empresa, dando a eles a oportunidade de crescer e aprender. Em um primeiro momento essa solução pode parecer ineficiente, mas a longo prazo, os resultados que uma equipe altamente motivada pode trazer para a sua empresa é incalculável.
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PROF. RICARDO JORDÃO MAGALHÃES - CONSULTORIA DE MARKETING 'BIZREVOLUTION"

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www.bizrevolution.com.br   -  ricardom@bizrevolution.com.br

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"AS PESSOAS SOLTEIRAS DEVERIAM PAGAR MAIS IMPOSTOS...

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NÃO É JUSTO QUE ALGUMAS PESSOAS SEJAM MAIS FELIZES QUE OUTRAS!"

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Oscar Wilde

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. " QUOCIENTE INTELECTUAL OU EMOCIONAL ? "

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.Mara Cristiane Rodrigues Aguila

.Psicóloga Clínica e Educacional

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CONSULTORA
Workshop Consultoria e Treinamento

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A Inteligência Emocional oferece uma vantagem competitiva, mesmo em grandes empresas; estudos indicam que os profissionais mais valiosos e produtivos são aqueles com traços de Inteligência Emocional - não necessariamente com os QIs mais altos.

A empatia e outras qualidades do coração fazem com que seus relacionamentos tenham maior chance de sucesso. Homens e mulheres com traços que marcam a Inteligência Emocional são equilibrados, extrovertidos, comprometidos às pessoas e causas, solidários e carinhosos, com uma vida emocional rica, sentindo-se confortáveis consigo mesmos, com os outros, e com o universo social onde os mesmos convivem.


A comprovação científica da Inteligência Emocional ocorre através do estudo neuro-psicológico do cérebro com a descoberta de uma amígdala cerebral responsável pela memória emocional dos seres humanos.

Os cinco pontos principais da Teoria da Inteligência Emocional se baseiam em cinco premissas básicas:

Auto-conhecimento: A importância do conhecimento de sentimentos próprios e utilização dos mesmos para a resolução de problemas que resultem na satisfação pessoal. 

Administração da vida emocional: Ser capaz de administrar a vida emocional, controlando impulsos, aliviando-se da ansiedade e direcionando a raiva à condição correta. 

Otimismo ou auto-motivação: Capacidade de preservar o positivismo mesmo em situações adversas e desafios. 

Empatia: Habilidade de se colocar no lugar do outro, entendendo-o e percebendo seus sentimentos e intenções não verbalizadas, ou seja, perceber legitimamente o que o outro sente, se colocando no lugar dele sem inferir com sentimentos próprios. 

Competência pessoal: Lidar com sentimentos em relacionamentos com habilidade e harmonia, sabendo avaliar as ações das outras pessoas, coordenando estados de espírito e marcando o início da sintonia interpessoal, interagindo com elas. Um exemplo desta competência é a percepção das pessoas e do movimento de um grupo. 


Iniciada a aplicação da teoria em diversas áreas, como a educacional, empresarial, clínica, institucional percebe-se que através de adaptações, a teoria pode ser utilizada de diversas formas, sempre valorizando o conteúdo das emoções e seus relacionamentos.

A aprendizagem emocional torna a pessoa:

  • Segura de si, 

  • Interessada, 

  • Consciente do comportamento esperado, 

  • capaz de controlar e administrar seus impulsos,

  • Reconhecer e expressar suas necessidades, 

  • Procurar ajuda; 

  • Enfim, viver melhor. 

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Mara Cristiane Rodrigues Aguila
Psicóloga Clínica e Educacional
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CONSULTORA
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A Workshop tem o objetivo de ajudar os seus clientes a procurarem caminhos que os levem a aumentar a lucratividade e produtividade, sem esquecer que tudo isso só será possível através do comprometimento dos seus profissionais e colaboradores. 
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Rua Adib Auada 41 - Centro Empresarial Granja Viana - Cep: 06710-700

Cotia (SP) - Tel: 11 4612-6054 ou 3871-3124  fax: 11 4612-6056 

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." VITÓRIA DE PIRRO "
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SR. PROF. LUIS AUGUSTO COSTACURTA JUNQUEIRA
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VICE - PRESIDENTE 
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Instituto MVC  M. Vianna Costacurta Estratégia e Humanismo

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Pirro foi um rei grego. No ano de 281 a.C, ele invadiu a Itália com 25.000 homens e 20 elefantes. Ele tinha o mais poderoso exército do mundo daquele tempo. Mas as vitórias contra Roma lhe saíram tão caras que ele teve que se retirar completamente da Itália.


Sua conhecida observação "uma outra vitória como esta e estarei arruinado" passou para história como a "vitória de Pirro", com o sentido de uma vitória obtida a um grande custo.

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Será que é preciso vencer, vencer e vencer sempre? 

Será que a perspectiva da vitória é a única que podemos viabilizar? Será que é humano vencer?
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Imaginem esta alegoria. Uma arena romana. Dois gladiadores em fim de combate. O imperador autoriza a execução do perdedor. A platéia aplaude calorosamente a decisão...
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Há mais de dois mil anos e um bom tempo depois (lembram-se do faroeste?), a vitória era quase sempre sinônimo de sobrevivência concreta. Matar ou morrer. Com o homem do século XX parece que isto não aconteceu porque ele foi civilizado e distanciou-se pouco a pouco da barbárie de seus ancestrais... Será mesmo?
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A noção de um processo civilizatório ou mesmo o referencial de ser civilizado como um bom caminho social, foi um produto da modernidade. Antes dela ninguém se preocupava com isto, ou seja, pouco importava ser civilizado para um imperador romano ou um servo medieval. Eles até comiam com as mãos sem o menor constrangimento, por exemplo.

Ser civilizado representou para o homem moderno, entre outros aspectos, se diferenciar das atrocidades cometidas pela humanidade no passado, com as quais o perfil moderno não queria se assemelhar. E foi assim que passamos pelo século XX.

De fato, a civilização ocidental embarcou no século XXI sem comer com as mãos há algum tempo. Mas, por uma operação tão sofisticada quanto separar minuciosa e socialmente os espinhos de um peixe com um talher, esta sociedade aprimorou os detalhes da barbárie, de tal forma que eles passassem indeléveis pelo cotidiano.

A perspectiva de vencer sempre diante, ora de uma competição, ora de uma negociação, ora de uma simples e caseira relação interpessoal, foi parte deste mecanismo sofisticado da barbárie politicamente correta que passou olimpicamente por todo o século XX. Era preciso vencer na guerra, vencer na empresa, vencer na política, vencer na família...
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Acontece que vencer, vencer e vencer é tão bárbaro quanto matar, matar e matar, porque ambos partem do mesmo princípio: o princípio da exclusão. Quando eu mato, excluo o problema, o conflito ou o desafio. Elimino, enfim, o que me incomoda. Quando venço, faço o mesmo. A diferença é que com o primeiro sou penalizado socialmente e com o segundo sou calorosamente aplaudido pela platéia.

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Mesmo com toda sua barbárie, o Império Romano representou um passo largo de crescimento se considerarmos seus ancestrais remotos, que tinham pêlo e comiam carne humana. Então, a pergunta é: O que representaremos para os nossos ancestrais? Será que não seremos ridicularizados no futuro pelo que somos calorosamente aplaudidos hoje?
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Se o impulso da vitória é excludente, por que não o trocamos pela perspectiva do sucesso, por exemplo? Quando entro em uma negociação para ter sucesso ou quando me coloco no ambiente de relações interpessoais com a mesma perspectiva, não parto do princípio da exclusão. Ter sucesso é ter noção de continuidade e oferecer ao outro a mesma possibilidade.

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Não importa quantas pontas façam parte de uma negociação ou de uma relação interpessoal, todas podem ter sucesso se não partirmos da noção de vitória; de exclusão do outro.
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Uma empresa que se pauta pela vitória e gere interna e externamente suas relações para esta perspectiva está condenando a si mesma a um futuro nebuloso e excludente. Hoje pode vencer... amanhã, quem sabe?
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E será que precisamos excluir o outro... a outra organização para termos sucesso? Será que este canibalismo empresarial nos diferencia de nossos ancestrais remotos? Por mais bárbaro que o Império Romano possa parecer aos nossos olhos hoje, ele agregou humanidade aos seus remotos ancestrais. Parece que é hora de agregarmos mais humanidade aos nossos predecessores.
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Talvez seja hora de trocarmos de talheres. Quem sabe, precisemos menos de instrumentos que separem e excluam minuciosamente e mais de recursos que nos capacitem a viver oferecendo ao outro e, portanto, a nós mesmos a possibilidade de sucesso, a possibilidade de construir nossa existência plenamente.
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Uma empresa que elimina hoje pode ser aquela eliminada amanhã. Este é, por si só, um bom motivo para pensarmos sobre o que fazer do presente para termos sucesso no futuro.

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L. A. COSTACURTA JUNQUEIRA
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VICE - PRESIDENTE 
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Instituto MVC  M. Vianna Costacurta Estratégia e Humanismo

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Vice-Presidente do MVC - Instituto Vianna Costacurta Estratégia e Humanismo. Administrador pela FGV. Coordenador dos projetos de Educação Corporativa e Consultoria em Desenvolvimento de Talentos Humanos. Seminários e Palestras nos EUA, Portugal, Uruguai, Aruba e Paraguai. Autor dos livros Negociação: Tecnologia e Comportamento (27ª Edição – 180.000 exemplares), Sr. Presidente: A Culpa é Sua: Desenvolvendo Talentos Humanos (4ª Edição), Administração do Tempo: Um programa de Autodesenvolvimento (7ª edição), Tempo do Executivo: Problemas e Soluções (8ª edição). Co-autor, com Eunice Mendes, dos livros Falar em Público: Prazer ou Ameaça? – (4ª edição) e Comunicação Sem Medo (5ª Edição). Co-autor com Marco Aurélio Vianna em Gerente Total: Administrando com Eficácia a Empresa do Século XXI, (5ª edição). Seu livro mais recente é Cada Empresa Tem o Consultor que Merece – Como Otimizar as Relações entre Clientes e Consultores (co-autoria Célia Marchioni). 
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Telefones: 11 3171-1645 / 3285-2438 - costacurta@institutomvc.com.br  (Luiz Augusto Costacurta / Angélica Stein (SP) - www.institutomvc.com.br 

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" A ISONOMIA NO TRATAMENTO DO CLIENTE  "

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É UMA BOA ESTRATÉGIA ?
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SR. JOÃO BAPTISTA VILHENA

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DIRETOR
Instituto MVC  M. Vianna Costacurta Estratégia e Humanismo

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Se você é daqueles que acreditam que todo cliente deve ser tratado da mesma forma, não continue a leitura deste artigo. Por mais tentadora que seja a idéia de tratar os clientes com isonomia, este nos parece ser um dos erros mais frequentemente cometidos pelas empresas. Por quê?
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Imaginemos um cliente de uma companhia aérea que faz mais de 100 viagens anuais – como muitos professores da FGV que trabalham nos nossos cursos de educação continuada, oferecidos nas principais cidades brasileiras. Este executivo está submetido ao stress originado pelas muitas horas de espera nos aeroportos, vôos com diversas escalas, malha aérea insuficiente, etc. 

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Pensemos, agora, em alguém que raramente utiliza os serviços das empresas aéreas, viajando duas ou três vezes por ano, basicamente para atividades de lazer. Nosso segundo personagem estará visivelmente preocupado em não deixar que qualquer tipo de eventualidade "contamine" sua viagem e tenderá a ser muito mais paciente com problemas ou transtornos que possam ocorrer.
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As companhias aéreas já aprenderam a diferenciar esses dois segmentos. Ë por isso que a maioria opera programas de fidelidade que oferecem aos frequent flyers vantagens que vão se ampliando em função da elevação da taxa de utilização de seus serviços. Os bancos também já investem na diferenciação de clientes, criando scores que ajudam a classificá-los de acordo com uma série de indicadores. Quanto maior a pontuação obtida, maiores são as vantagens/facilidades que passam a desfrutar.

Empresas aéreas e bancos são, normalmente, mega empresas, que fazem grandes investimentos em tecnologia de informação e dispõem de amplos recursos financeiros para adotar sofisticados sistemas de Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente - CRM, em inglês. Mas como empresas de menor porte – e menores recursos, consequentemente – podem começar a diferenciar seus clientes?

Acredito que a primeira resposta a esta pergunta encerra uma questão filosófica: o tamanho e os recursos de uma empresa não podem ser medidos, apenas, em função de seu faturamento ou do tamanho de sua base de clientes. Ë importante entender que, na chamada Nova Economia, o tamanho das empresas será expresso, preponderantemente, pelo potencial criativo de seus executivos – aqui entendido como sua capacidade de inovar na concepção de soluções criativas para problemas como a falta de recursos financeiros. Assim, é preciso, em primeiro lugar, que as empresas procurem encarar o desafio de diferenciar seus clientes como algo que independe de quanto recursos dispõem.

Avaliando o lado operacional da questão, imaginamos que, primeiro, é preciso desenvolver um sistema de classificação da base de clientes da empresa. Para facilitar o entendimento do que isto significa, veja a matriz abaixo:

FIDELIDADE:

  • alta = VOLUME alto Tratamento VIP Tratamento Premium

  • baixa = Baixo Tratamento Premium Tratamento Standard

Por Tratamento VIP entendemos um conjunto de vantagens que são exclusivas para aqueles 20% de clientes que garantem 80% de nossa receita. No caso das companhias aéreas significa milhas voadas bonificadas, check-in preferencial; maior franquia de bagagens, salas de espera exclusivas e outros serviços.

O Tratamento Premium significa o reconhecimento ou da fidelidade do cliente – que embora compre pouco, sempre compra de nós - ou dos altos valores que este cliente despende conosco, ainda que eventualmente. Quando um banco passa a concentrar toda a folha de pagamento de uma empresa, oferece aos novos correntistas um conjunto de vantagens – cartão de crédito, limites pré-fixados para empréstimos e outros – mesmo sabendo que uma parcela destes clientes transferirá seus salários para outros bancos com os quais já operavam antes.

O Tratamento Standard é o patamar mínimo de serviços oferecidos pela empresa para todo e qualquer cliente. É o estacionamento do shopping center, a franquia mínima de bagagem das companhias aéreas ou os caixas eletrônicos dos bancos. É preciso atentar para o fato que este pacote mínimo deve contemplar os mesmos cuidados com a excelência que são dedicados a outros serviços exclusivamente voltados para uma parcela diferenciada de clientes.

A classificação a partir da matriz sugerida acima é o primeiro passo para a diferenciação de clientes. Os próximos estarão condicionados a disponibilidade de recursos e a criatividade das empresas. Mas como dica final, lembremo-nos sempre do seguinte: os clientes não precisam – nem devem -ser tratados da mesma forma, mas tem que ser, sempre, bem tratados.


SR. JOÃO BAPTISTA VILHENA
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DIRETOR
Instituto MVC M. Vianna Costacurta Estratégia e Humanismo

Diretor do Instituto MVC – M. Vianna Costacurta Estratégia e Humanismo, com dezenove anos de experiência profissional nas área de Gestão Estratégica, Planejamento Estratégico de Marketing, Vendas, Logística & Distribuição, Marketing de Serviços, Negociação e Influência. Mestre em Administração pela FGV e pós-graduado em Marketing pela ESPM/RJ. - Nos últimos 3 anos realizou trabalhos de consultoria e treinamento para empresas do porte de Accor Brasil, ADP Systems, Companhia de Cimento Votorantim, Deca, Embratel, Furnas, Globosat, Michelin, Nestlé, Perdigão, Sendas, Siemens, Telemar, Telet e Xerox. É coordenador técnico do MBA em Gestão Estratégica de Serviços e professor da Escola de Pós Graduação em Economia da Fundação Getúlio Vargas (Gestão de Saúde, Gestão Empresarial e Marketing). - Co-autor do livro Gestão Social: metodologia e casos – Editora FGV -, é responsável por uma coluna mensal sobre Marketing na revista Conjuntura Econômica (FGV) e publica regularmente artigos e resenhas nas revistas Case Studies (IBMEC), Gestão Cooperativa, venda Mais e Rumos. em parceria com Luís Meireles está escrevendo o livro Negociação e Influência (título provisório).
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Telefones: 11 3171-1645 / 3285-2438 - costacurta@institutomvc.com.br  (Luiz Augusto Costacurta / Angélica Stein (SP) - www.institutomvc.com.br  

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PIADAS DA SEMANA DO WWW.SDR.COM.BR

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PIADAS  DE  COR AZUL = LINDINHAS 

PIADAS DE  COR  ROXA = PICANTES   

PIADAS DE COR VERMELHO = PAHHH

PIADAS DE COR VERDE = QUE NOJO!

 

Primeiro ato: João Dias cai do sétimo andar. 
Segundo ato: Pedro Dias cai do oitavo andar. 
Terceiro ato: Roberto Dias cai do nono andar. 
Como se chama a obra? 
Os Dias passam voando.

Um astrônomo, um físico e um  matemático que estavam viajando de trem pela por Escócia viram pela janela uma ovelha preta no meio de um campo.

- Que interessante, - disse o astrônomo,- todas as ovelhas escocesas são pretas.

Ao ouvi-lo o físico respondeu: - Não, algumas ovelhas escocesas são pretas.

Ao ouvir o que diziam o matemático disse, com ar de deboche: - Na Escócia há pelo menos um campo que contém ao menos uma ovelha, que tem ao menos um lado negro!

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AS ÚLTIMAS PALAVRAS

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1 - Corte o fio vermelho, eu tenho certeza!
2 - Pode subir que agüenta mais um...
3 - O que acontece se eu apertar este botão?
4 - Vou acender um fósforo...
5 - Não toque em nada!
6 - Esse vai passar perto!
7 - Deixa comigo...
8 - Não puxe o pino!
9 - É uma cirurgia simples...
10 - Você não é homem para fazer isso!
11 - Ahhh! O que não mata, engorda!
12 - Que isso, cara! Eu sou só o encanador...
13 - Eu vi tudo. Vou te denunciar!
14 - Pode falar, doutor, é sério?
15 - Este avião está descendo muito rápido !!!
16 - Agora só falta um...
17 - Buraco? Que buraco?
18 - Atchim! (dentro do armário)
19 - Vai que dá!
20 - Por aí não, por aqui é bem mais rápido...
21 - Não se preocupe, eu sei nadar...
22 - Posso ver uma luz no final do túnel se aproximando rapidamente...
23 - Ou vai ou racha!

24 - Relaxa... é nóis!
25 - Fique calmo, vai acabar tudo bem!
26 - Não vem vindo carro não, pode ir...
27 - Não é nada disso que você está pensando, a gente pode explicar tudo!
28 - Atira! Atira! Quero vê!
29 - Tá tudo bem, eu sei o que estou fazendo !
30 - Tudo bem, mulher... Pode dirigir...

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Um homem vai ao médico, que lhe diz que ele está com lepra e que desfrute do pouco de vida que lhe resta.

Como ele adora basquete vai assistir a uma partida e senta entre o público.

Depois de um tempo um sujeito senta ao seu lado, mas de repente fica verde levanta e vai embora. 

Isto se repete várias vezes, e o leproso já está cheio de complexo, quando outro homem senta-se ao seu lado, e o leproso vai logo dizendo: - Não me olhe, mas creio que você estaria mais à vontade em outro assento, por que eu sou leproso e ...

- Não se preocupe, sou médico, e tenho visto cousas piores.

- Bom, você que sabe...

Depois de um tempo o médico arregala os olhos e começa a vomitar.

- Mas olha! Supunha que você era capaz de me olhar.

- Perdão, mas não é você, é que seu vizinho está molhando as batatinhas nas feridas de seu pescoço!

O sujeito vai ao médico reclamando de fortes dores no estômago. O doutor examina aqui, examina ali e conclui:
- Vamos fazer uma endoscopia, um exame de urina, um de fezes e...
- Peraí! - interrompe o paciente - Pra que tantos exames?  - Eu sou veterinário e, só de dar uma olhada nos bichos, já sei o que eles têm! 

E o médico: - Ok. Então leve esse medicamento, tome duas vezes ao dia e, se não melhorar dentro de uma semana, nós te sacrificamos, sua anta!!!

O fulano mantinha um romance com a Mengana. Ao pouco tempo engravida e como não sabia o que fazer para manter oculto o idílio, dá uma boa grana e manda ela para Itália, até ganhar o filho.
Ela perguntou antes de sair, como avisar quando o bebê nascesse...
- Manda uma postal avisando "espaguete", que eu me encarregarei das despesas.
Passaram 6 meses e a esposa do Fulano entrega uma postal quando este chega em casa, dizendo que não tinha conseguido entender a mensagem... O marido pega a postal e sobe as escadas para ler escondido, mas cai fulminado por um enfarte... 

Chegam ao pronto socorro e no CTI e o Medico chefe, pergunta a mulher que tinha precipitado tal enfarte e a esposa diz: - Não sei, subiu as escadas com uma postal da Itália que dizia, - "Espaguete, Espaguete, Espaguete, Espaguete - 2 com salsicha e almôndegas e 2 com ostras...

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" A TECNOLOGIA A SERVIÇO DA LIDERANÇA? "

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MR. DAVE ULRICH

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AUTOR DO LIVRO "CAMPEÕES EM RECURSOS HUMANOS" (Ed.Futura) 

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Considerado um dos dez melhores educadores do mundo em Gerenciamento e o melhor em RH, segundo a revista Business Week, professor de Administração da Universidade de Michigan.

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Em 23 de outubro, ele participou do Fórum Gestão de Pessoas como Estratégia de Negócios. O tema abordado foi Gestão de Resultados e "RH Scorecard".  

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Também estiveram presentes os Professores do Instituto MVC  M. Vianna Costacurta Estratégia e Humanismo, Sr. Prof. Marco Aurélio Ferreira Vianna - Presidente e o Sr. Prof. Sylvio Zilber - Consultor.

 

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As empresas gastam atualmente uma cifra estimada em 30 bilhões de dólares por ano em programas de treinamento empresarial. Mas estará este investimento realmente modificando a maneira segundo a qual executivos e funcionários pensam e trabalham?

Com freqüência as corporações enviam seus executivos para "eventos" de aprendizado específicos, esperando que algo possa ser assimilado e que uma verdadeira mudança ocorra quando essas pessoas retornarem ao trabalho. Com muita frequência, executivos e gerentes participam de um programa de treinamento apenas para se verem frustrados no seu retorno ao trabalho, ao tentarem implementar o que aprenderam. A maioria deles desiste logo, quando os ganhos de produtividade não são rapidamente percebidos.


Provocar mudanças nas pessoas é difícil, mas uma tecnologia apropriadamente desenvolvida pode ajudar. À esta altura, todos nós provavelmente já passamos pela experiência de uma exposição pouco brilhante do aprendizado da tecnologia, e podemos estar desapontados com a falha da tecnologia em atender às nossas expectativas de melhorias de produtividade e eficácia. Então, como se evitar as potenciais armadilhas da tecnologia, e alavancá-la apropriadamente para obter o máximo impacto de aprendizado? 
Primeiramente, os pontos básicos.

Evite:
Frequentemente, as empresas disponibilizam conteúdo na Web ou em CD-Roms, e dizem aos funcionários que o mesmo se encontra disponível para o seu uso ("empurra-o" para eles). Esta abordagem depende da disposição do funcionário em dedicar parte do tempo alocado ao trabalho diário para proceder ao exercício do aprendizado, e em conseguir manter-se atento e interessado ao longo de todo o exercício. Por essas razões, na maior parte do tempo, os CD-Roms são deixados de lado nas estantes e prateleiras, e os cursos baseados na Web permanecem não utilizados, especialmente quando dirigidos ao treinamento de executivos e gerentes seniores.

O que fazer:
Uma integração bem sucedida da tecnologia voltada para o aprendizado deve ser desenhada, tendo em mente essas barreiras, e criado um chamariz que seduza os usuários. A tecnologia com maior poder de sedução é aquela que se integra ao trabalho diário e aos processos organizacionais; ela não é uma atividade "separada", que os usuários precisam se lembrar de utilizar.

Evite:
Muitas empresas têm sido seduzidas pela "tecnologia para os olhos", tecnologia sexy que incorpora vídeo, animação e som. Estas soluções tendem a ser relativamente caras para se criar ou customizar, e não são relevantes para o trabalho dos usuários. A maioria destas soluções têm em comum uma falha fatal: elas ignoram a teoria do aprendizado adulto e não são projetadas para criar resultados específicos de negócios. Um outro perigo é que estes exercícios são geralmente feitos pelo usuário com o computador; o computador se transforma no "expert" e o que quer que o computador diga é sacramentado como certo, de maneira que diálogos valiosos e compartilhamento de experiências podem se perder.

O que fazer:
Lembre-se que a tecnologia não pode substituir totalmente o tempo dedicado face a face "em sala de aula". No mínimo, as oportunidades de intercomunicação, ou a parte referente à reação na ação-reação, o diálogo, as Perguntas & Respostas, todos esses aspectos precisam ser completamente integrados em qualquer solução de aprendizado.

Evite:
Freqüentemente as empresas investem pesadamente na criação inicial de uma base de conhecimento. A maioria das bases de conhecimento funcionam apenas se os executivos estiverem suficientemente interessados a ponto de interromperem seu trabalho diário para acessá-la. Os executivos têm então que pesquisar, e com um pouco de sorte, encontrar a informação ou os estudos de casos que ilustrem o aprendizado que possa ser aplicado diretamente no trabalho. Infelizmente, muitas bases de conhecimento não são usadas de forma contínua, por serem consideradas estáticas; veículos de comunicação de mão única, que deixam de ter as informações pertinentes para que sejam utilizáveis pelos outros.

O que fazer:
Para maximizar a efetividade, sugerimos a utilização de uma base de conhecimentos "moderada". Consultores internos ou externos entrevistam os executivos seniores e redigem os casos para a base de conhecimentos moderada, em vez de depender que os mesmos disponham do tempo necessário e o dediquem a redigir os seus casos. Isto garante que os casos sejam atuais, completos e objetivos (e que incluam tanto os sucessos quanto os fracassos) de maneira que todos na organização possam aprender com o projeto de aprendizado-pela-ação. 


Qualquer executivo que leia um caso na base de conhecimentos moderada pode fazer uma pergunta a respeito do projeto para a equipe ou para o consultor do aprendizado-pela-ação. O leitor pode ver também todas as perguntas e respostas feitas no passado para cada estudo de caso. 
Alguns pontos-chave para o desenvolvimento bem-sucedido de uma iniciativa de mudança de liderança são os mesmos, independentemente de se fazer uso da tecnologia ou não:


Princípios do Aprendizado Adulto 
Pesquisas têm demonstrado que os adultos aprendem melhor nestas condições:

a.) Os participantes aprendem fazendo;
b.) O aprendizado segue ciclos contínuos de ação e reação;
c.) As pessoas aprendem umas das outras;
d.) Existe um ambiente pró-ativo e desafiador;
e.) As questões são relevantes para quem está aprendendo;
f.) O aprendizado é uma transformação que acontece ao longo do tempo.

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Instrução Orientada para o Desempenho
Os objetivos e conteúdo do aprendizado têm que estar amarrados a ações e resultados individuais específicos. Deve haver apoio e responsabilidade na organização para garantir a mudança e os resultados.
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Aprendizado Focado nos Negócios
O aprendizado deve ser diretamente ligado às necessidades do negócio, com um foco voltado para as competências, habilidades e atributos necessários para que a organização e os indivíduos sejam bem sucedidos no futuro.

Constatamos que grande parte do aprendizado ocorre quando ele é uma jornada construída como passo a passo - ou seja, quando o aprendizado é mais do que um evento único, atende aos princípios do aprendizado adulto e é reforçado por vários métodos de aprendizagem, aplicação e processos/sistemas organizacionais.
Assim sendo, uso adequado da tecnologia pode apresentar muitos benefícios como, por exemplo:

  • Reduzir o tempo gasto em sala de aula e as despesas de viagem, aumentando ao mesmo tempo o impacto do aprendizado.

  • Ser mais barata (por usuário) do que a instrução tradicional baseada em sala de aula, mesmo com custo inicial de desenvolvimento mais elevado.

  • Depender menos de facilitadores notáveis.

  • Fixar e/ou reduzir o tempo em sala de aula e/ou reforçar o aprendizado. 

Excelentes maneiras para se alavancar todos os benefícios proporcionados pela tecnologia sem incorrer em muitos dos seus inconvenientes incluem a sua utilização para: trabalhos prévios, avaliações, "simlets", montagem de uma base de conhecimento moderada, ferramentas, cursos on-line, e simulações em sala de aula.
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Uma receita para o sucesso
Um exemplo de uma abordagem eficaz do tipo educação continuada na construção de mudanças nos líderes vem de uma empresa de Telecomunicações. Ela implementou seu currículo de desenvolvimento de liderança, redesenhado para utilização via intranet. Trata-se do Sistema de Aprendizado Contínuo (SAC).

 

Nele, os Executivos Seniores preenchem suas avaliações on-line, além de realizar trabalhos prévios e estudos de caso. Eles também dispõem de um fórum para se comunicar em rede com seus pares. Após esse trabalho, os executivos participam de um Curso para Executivos Sênior com duração de 4 dias, o que antes costumava levar 7 dias.


O tempo em sala de aula é reservado exclusivamente para as ações nas quais a interação é fundamental para o aprendizado. O curso em sala de aula inclui uma simulação de negócios customizada, por computador, que permite aos participantes aplicar o que aprenderam em um ambiente isento de riscos e, também, experimentar a "dor" do aprendizado em sala de aula. Ao retornarem ao trabalho, já possuem a necessária proficiência para serem mais produtivos.


Projetos de aprendizagem pós-aula, que tratam de questões reais de negócios, são estabelecidos ao final de cada aula. Depois, os participantes utilizam o SAC para obter coaching on-line, para acessar ferramentas para gerenciamento de projetos e para ações de aprendizado. Em 90 dias, eles preenchem outra avaliação on-line, têm acesso a um sistema de gerenciamento do conhecimento, o qual contém estudos de caso para todas os projetos de aprendizado da companhia.


Por último, para tornar a base de conhecimento ainda mais sedutora, os casos de aprendizado-pela-ação são discutidos em vários fôros e os resultados obtidos pela equipe de projeto são reconhecidos pelo Presidente e pelos Diretores. O fato de a base de conhecimento ser acessível via intranet e ter um conteúdo relevante para todos os participantes do SAC, o que permite o aprendizado pela experiência, também a torna mais atraente para os usuários.


O SAC é integrado ao trabalho do Executivo Sênior; serve como um centro de mensagens para comunicações do Presidente dirigidas aos executivos seniores, dos executivos aos seus pares, está ligado ao sistema de e-mails da empresa, o que facilita a comunicação, o acompanhamento e o envio/disparo automático de e-mails, de modo a manter os executivos continuamente focados. Os Executivos utilizam o SAC para revisar as notícias e artigos relevantes da indústria, bem como para realizar tarefas administrativas do tipo "como se inscrever para o aprendizado". Esta é a forma como a tecnologia pode ajudar a transformar a liderança.
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L. A. COSTACURTA JUNQUEIRA
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VICE - PRESIDENTE 
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Instituto MVC  M. Vianna Costacurta Estratégia e Humanismo

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Vice-Presidente do MVC - Instituto Vianna Costacurta Estratégia e Humanismo. Administrador pela FGV. Coordenador dos projetos de Educação Corporativa e Consultoria em Desenvolvimento de Talentos Humanos. Seminários e Palestras nos EUA, Portugal, Uruguai, Aruba e Paraguai. Autor dos livros Negociação: Tecnologia e Comportamento (27ª Edição – 180.000 exemplares), Sr. Presidente: A Culpa é Sua: Desenvolvendo Talentos Humanos (4ª Edição), Administração do Tempo: Um programa de Autodesenvolvimento (7ª edição), Tempo do Executivo: Problemas e Soluções (8ª edição). Co-autor, com Eunice Mendes, dos livros Falar em Público: Prazer ou Ameaça? – (4ª edição) e Comunicação Sem Medo (5ª Edição). Co-autor com Marco Aurélio Vianna em Gerente Total: Administrando com Eficácia a Empresa do Século XXI, (5ª edição). Seu livro mais recente é Cada Empresa Tem o Consultor que Merece – Como Otimizar as Relações entre Clientes e Consultores (co-autoria Célia Marchioni). 
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Telefones: 11 3171-1645 / 3285-2438 - costacurta@institutomvc.com.br  (Luiz Augusto Costacurta / Angélica Stein (SP) - www.institutomvc.com.br 

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FUTURO - TENDÊNCIAS   IDÉIAS - PENSAMENTOS

 

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A Arte de Delegar

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No mundo de hoje uma das melhores maneiras de conseguir dedicar mais tempo para os projetos prioritários é delegando a uma pessoa os projetos não tão prioritários. Eu não sei quanto a vocês, mas muitas pessoas pensam 2 vezes antes de delegar um projeto a uma pessoa. Algumas das razões mais populares: 

Ninguém pode fazer o trabalho do jeito que eu faço.

Se eu delegar esse trabalho, eu não tenho nenhuma garantia que ele será feito da maneira mais apropriada. 

Se alguém fizer esse trabalho melhor do que eu, eu estou perdido. 

Eu não tenho tempo para ensinar alguém em como fazer o trabalho necessário. 

Eu quero ser visto como um chefe legal, e não como um chefe que manda fazer coisas. 

E agora algumas dicas que podem ajudá-lo na Arte de Delegar... 

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1. Peça por ajuda, não mande. 

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2. Tenha certeza que a pessoa para quem você irá delegar o trabalho tem uma idéia clara dos resultados que você espera. Reserve tempo para explicar a ela quais são suas expectativas. Faça a pessoa se sentir a vontade para fazer perguntas. 

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3. Dê ao profissional todas as informações e recursos necessários para realizar o trabalho.

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4. Defina um prazo de conclusão realista e que ambas as partes estejam de acordo. 

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5. Coloque-se a disposição para perguntas, e quando necessário peça por relatórios periódicos sobre o trabalho. 

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6. Não espeque que o profissional seja capaz de realizar o trabalho sem qualquer ajuda adicional da sua parte.

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7. Nunca delegue a uma pessoa uma tarefa que a você mesmo não é familiar. Nunca jogue uma pilha de papéis sobre a mesa de uma pessoa no final de um dia de trabalho e diga “Eu preciso desse trabalho concluído amanhã pela manhã.” 

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8. Dê ao profissional a oportunidade de ser criativo e tomar a iniciativa do trabalho. 

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9. Se você perceber que o trabalho está sendo realizado de forma incorreta ou sem qualidade, dedique um pouco do seu tempo para ensinar ao profissional qual a maneira correta de fazer o trabalho.

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10. Quando o trabalho estiver concluído, reconheça o esforço realizado e celebre os resultados. 

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PROF. RICARDO JORDÃO MAGALHÃES - CONSULTORIA DE MARKETING 'BIZREVOLUTION"

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www.bizrevolution.com.br   -  ricardom@bizrevolution.com.br

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COMPRAS PELA INTERNET
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Em um estudo revelado em março pela "Nielsen/Netratings" se determino o tipo de produtos adquiridos  por internet nos últimos seis meses:

58% Roupa, acessórios, sapatos
53% Viagens e serviços relacionados com viagens
47% Equipamentos y softwares
31% Eletrônica para o lar
27% Móveis y acessórios para o lar
18% Produtos para a saúde e estado físico
18% Inversões monetárias
14% Eletrodomésticos
4% Automóveis
1% Propriedades imóveis

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.VOCÊ ACHA QUE O PROF. MIGUEL ÁNGEL CORNEJO DO MÉXICO -  ESTÁ CERTO ?

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ELE DIZ QUE A LIDERANÇA TEM QUE SER:

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SEM-VERGONHA: que expressa seus ideais e proponha, com firmeza e sem temor algum, sua visão e o sonho que deseja realizar.

DESOBEDIENTE: que lutando contra a ordem anacrônica e os costumes que degradam e escravizam, se atreva a instaurar uma nova ordem de valores espirituais.

PREGUIÇA: que se dê tempo para pensar, para ser criativo; que possa sonhar com os olhos abertos, que possa dar seu tempo para escutar e compreender aos demais. 

IRRESPEITUOSA: que sem temor de cair ante os demais expresse sua verdade e com profunda humildade aprenda com a opinião dos outros quando está equivocado. 

SONHADORA: que deixe voar sua imaginação e se atreva a tentar o impossível. 

APAIXONADA: que se entregue a viver sem limites cada hora de sua existência; que viva cada instante como o mais importante de sua vida e converta cada fracasso em vitória. 

infiel A NORMAS E troquelamentos sociaIs; que seja capaz de ser fiel a si mesmo e lutar por sua própria autenticidade; que seja infiel às superstições e mitos e deposite sua fé somente em Deus. 
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Necessitam-se líderes sem-vergonhas, desobedientes, vagos, irrespeituosos, sonhadores e infiéis que desafiam o mundo atual e se atrevam a construir um amanhã Excelente. 

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MIGUEL ÁNGEL CORNEJO

MÉXICO

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PrimeIra "hidrogeneraDORA" dA IslÂndia
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O próximo dia 24 de abril, será inaugurado em Reykiavik, capital de Islândia, uma estação de serviço que abastecerá hidrogênio além de outros combustíveis.

A Islândia é um dos países do mundo que menos depende da energia do petróleo. Sua origem vulcânica faz com que em seu subsolo haja calor. Calor que os islandeses vem aproveitando para obter todo o tipo de energia, desde esquentar as casas até produzir eletricidade.

Agora o que tem feito é obter hidrogênio a partir da eletricidade produzida pela energia geotérmica. É dizer, movem-se carros cuja energia básica de locomoção ( o hidrogênio), se obtêm a partir do calor da terra.
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De momento , na Islândia, só há um carro, um Mercedes com Célula de Combustível. Em uns meses haverá três ônibus urbanos que também funcionarão da mesma maneira. Na foto, um dos ônibus de hidrogênio que funcionarão na Islândia.
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A estação de serviço tem um  eletrolizador e um compressor. É dizer, 

é a própria estação onde se produz o combustível a partir da eletricidade.
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TRÊS DE CADA QUATRO EUROPEUS INVESTIGA ON-LINE ANTES DE COMPRAR 
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Uns 73% dos europeus utilizaram a Internet para comparar características de diversos produtos ou serviços com a intenção de comprar posteriormente, segundo um estudo do gigante das telecomunicações American On-line em colaboração com a consultora Roper ASW 
O trabalho de pesquisa se realizou em outubro e novembro de 2002, na França, Reino Unido e Alemanha

Dos que se informam antes de comprar, mais da metade (53%) o fizeram sobre passagens aéreas ou reserva em hotéis, uns 37% acerca de entradas de espetáculos e lazer,  36% equipamento eletrônico.

De acordo com este estudo, cada europeu gastou na Rede 430 Euros nos três meses, frente aos 530 dos Estados Unidos.

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¿ IMAGEM DE MARCA E DESCONTO SÃO TÉRMOS COMPATíVEIS? 

quase a metade (49%) dos profissionais de Marketing dos Estados Unidos entrevistados pela revista Reveries acredita que é possível construir imagem de marca, ainda que reduza o preço do produto. Sem embargo um de cada três não é capaz de nomear nenhuma marca que mantenha este equilibrio.

Unicamente uns 11% dos entrevistados crê que ambos elementos não podem coexistir, enquanto que uns 33% contesta que "tal vez" sim. 
A investigação foi realizada no mês passado de março entre 329 profissionais do marketing. Lojas virtuais são campeãs em vendas de eletrônicos.
Claudia Facchini e Rosi Rico, De São Paulo
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1ª pesquisa

As lojas virtuais já ganharam o posto de número um entre todos os pontos-de-venda das grandes varejistas de eletroeletrônicos. O extra.com passou a ser a maior loja na categoria eletroeletrônicos entre todos os hipermercados do grupo em fevereiro e março deste ano. No Magazine Luiza e no Ponto Frio, as pontocom já se consolidaram em primeiro lugar em 2002, desbancando qualquer loja física. 

Enquanto as varejistas de bens duráveis registraram retração de 11,26% nas vendas, em termos reais, nos três primeiros meses deste ano, segundo levantamento divulgado pela Federação do Comércio do Estado de São Paulo (Fecomércio), as lojas virtuais continuam apresentando crescimento de dois dígitos. 

Segundo Jonas Antônio Ferreira, gerente geral de comércio eletrônico do grupo Pão de Açúcar, as vendas do extra.com cresceram 115% no primeiro trimestre em relação a igual período de 2002. A divisão cresce a um ritmo mais acelerado do que a pontocom do Pão de Açúcar, que passou a responder pela operação de alimentos do grupo na internet há cerca de um ano, com o fim do Amélia, a antiga assinatura da varejista no comércio eletrônico. 

Ferreira acredita que, no segundo semestre, quando as vendas de bens duráveis são tradicionalmente melhores, o extra.com ultrapasse o paodeacucar.com, atingindo 55% do e-commerce da rede. 

No Ponto Frio, as vendas cresceram 20% entre janeiro e março se comparadas a igual período de 2002, incluindo web e televendas . "Em março deste ano, o e-commerce já respondeu por 4% das vendas totais da rede. Esse percentual costuma ser de 3%", afirma Ike Zarmati, diretor executivo do Ponto Frio. 

Para o Magazine Luiza, a internet permitiu entrar no mercado da capital, onde a rede do interior de São Paulo ainda não possui lojas. Cerca de 40% dos pedidos da pontocom já são de clientes paulistanos, o que só acalenta o sonho de vir para a Grande São Paulo, afirma Oderi Gerin Leite, gerente de comércio eletrônico do Magazine. As vendas pela internet "pura" - excluindo as lojas físicas virtuais, um formato inventado pela varejista - cresceram 119% em 2002, quando ascenderam para o primeiro lugar entre todos os ponto-de-venda da rede. Neste ano, as vendas já acumulam aumento de 64%. A meta é crescer 84% em 2003. 

No ano passado, as vendas de eletroeletrônicos na web dobraram em relação a 2001, somando R$ 144 milhões. O valor representa 12% do total de vendas de varejo on-line, que atingiu R$ 1,2 bilhão, segundo o E-Consulting. O segmento só perdeu para o consolidado de CDs, livros e DVDs. Este ano, a previsão é de que a participação dos eletrônicos suba para 16% e alcance R$ 272 milhões. 

Depois de um começo de ano fraco para eletroeletrônicos, as redes apostam nas promoções de Dia das Mães. Ontem, o extra.com começou a abrigar "lojas" exclusivas de fornecedores, entre eles Philips, Consul, Sony, HP, Epson e Mondial, numa nova forma de venda de espaço para merchandising na loja virtual.

 

2ª pesquisa
A Fundação Getúlio Vargas do Rio de Janeiro liberou um estudo sobre a exclusão digital no país. Os dados, coletados em 2001, indicam que, na época, 12,46% da população brasileira tinha computador em casa, e apenas 8,31% tinham acesso à internet. 

Pelos números do levantamento, pode-se conferir que os brasileiros com nível superior incompleto estão hiper-representados entre os IDDs (classificações da Inclusão Digital Doméstica): se, no mundo real, estas pessoas representam 6,25% da população, no mundo digital são 29,55% das pessoas que têm computador em casa e 35,19% dos internautas do país. A FGV também determinou que, como crianças e adolescentes estão bem inseridos no cenário de inclusão digital, podemos er "otimistas quanto ao futuro das novas gerações". 

Um dado curioso diz respeito aos setores trabalhistas do país: a chance, em 2001, de um servidor público ter computador em casa era 10,32% maior do que para um funcionário do setor de serviços. 

As maiores chances para se possuir um PC e acessar a internet em casa também estão concentradas nas regiões Sudeste e Sul do país, principalmente no eixo Rio-São Paulo e no Distrito Federal (sendo que taxa de inclusão digital/propriedade de computador dos paulistanos e brasilienses está entre 0,8% e 1,56%). Obviamente, as menores taxas de IDDs são encontradas em estados de ocupação recente, como o Tocantins, ou então nos mais pobres. 

Se, em 2001, nas áreas urbanas, a taxa de acesso a computador era de 12,42%, nas áreas rurais este dado caía bruscamente para 0,98%. Outra grande diferença notada tinha como limitador a raça: enquanto 41,66% da população amarela estava inserida no IDD, apenas 3,72% dos indígenas tinha acesso à informática. Isto sem falar que as chances de um branco ter acesso à internet eram, na época, 167% superiores do que a de um não-branco. 

O estudo da GV também levou apurou o índice de inclusão digital entre grupos religiosos, e descobriu que alguns grupos minoritários - no caso, espiritualistas e religiões orientais - eram os que apresentavam taxas maiores de inclusão: respectivamente, 37,5% e 19,7%. Outra informação curiosa: 15,5% das pessoas casadas no civil e no religioso estão incluídas digitalmente, contra apenas 5% dos que moram juntos (união consensual) e 9,7% dos solteiros. Já entre os divorciados a taxa de IDD é a maior: 16,5%. 

E o brasileiro não economiza quando se fala em tecnologia: 62% das compras de computadores foram pagas à vista, contra 31,2% de aquisições a prazo. Já 4,22% dos que tinham computador, em 2001, haviam ganho os equipamentos como doação. E os incluídos digitais dedicavam 2,62%, em média, de suas despesas totais a equipamentos e acessórios. 

No Rio de Janeiro, a renda média mensal entre os incluídos digitais era de 1 677 reais, contra os 599 reais mensais dos não-incluídos. E Niterói era o município com maior taxa de inclusão: 34,16% da população local tinha computador em casa. Na capital do estado, a maior IDD podia ser notada no sub-distrito da Lagoa Rodrigo de Freitas (59,23% dos moradores) e, as menores, no Complexo do Alemão (3,78%) e no Jacarezinho (3,93%).

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cada dia melhor e mais certeiros

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ETIQUETA E COMPORTAMENTO

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Com o crescente nível de exigências de conhecimento técnico para o preenchimento das ofertas de trabalho, algumas vezes os profissionais de RH e as próprias chefias esquecem-se do fundamental: o ser humano. 
Dominar determinada área técnica não é mais o único fator relevante para o sucesso profissional. 
Daniel Goleman, e muitos outros consultores que estudam o comportamento social nas organizações modernas, nos alertam sobre a importância de utilizarmos corretamente nossa inteligência emocional, ou seja, tirarmos o melhor proveito de nossa capacidade de relacionar-se com as pessoas. 

Saber como portar-se em uma reunião, em um almoço de negócios, em um coquetel, ou mesmo no dia-a-dia da empresa tornou-se fundamental para o futuro da carreira dos jovens e experientes profissionais. 
A seguir relaciono três práticas de etiqueta profissional e comportamento social que muitas vezes esquecidas, ou não exercitadas por nós, podem causar situações embaraçosas ou até mesmo prejudicar o futuro profissional.

Cuide, em primeiro lugar, de si mesmo, da sua apresentação pessoal. Invista na sua imagem e na auto-imagem. Valorize-se! 
Existem pessoas que marcam sua existência pela elegância, outras pela total falta de bom senso na hora de vestir-se e portar-se. 

Portanto, quando for trabalhar deixe em casa as roupas coloridas, transparentes e decotadas, as saias justas, as bijuterias grandes e pesadas, os saltos muito finos e altos, as gravatas de bichinhos, aquele terno pink, o sapato velho e desgastado. 

Lembre-se do famoso ditado que diz: "a primeira impressão é a que fica". 
Reflita sobre a imagem que quer transmitir para as outras pessoas e o que tem feito para isto. 
Peça a seus amigos um feedback ( opinião) sincero sobre sua apresentação pessoal. 

Vale aqui uma ressalva de que apresentação pessoal não tem a ver com beleza, raça ou tipo físico. 
Outro fator que está diretamente relacionado com sua imagem é a comunicação. 
De nada adianta estar muito bem vestido, andar corretamente, cumprimentar as pessoas adequadamente, se na hora de expor suas idéias, ou participar de uma reunião, só ouve-se erros de concordância verbal, gírias, piadinhas de mau gosto, interrupções constantes para contar vantagem, etc. 

Ouça mais as pessoas e exercite sua comunicação. Leia mais, participe de cursos, escreva com freqüência, pratique, pratique, pratique! 

Na vida representamos diversos papéis: de filho/a, de pai/mãe, de empregado/patrão, etc. 

Em cada um deles devemos ter o bom senso de nos adequarmos conforme as normas e regras existentes. 
Para este conjunto de normas e regras é dado o nome de sociedade. 

Uns dizem que as regras foram feitas para serem quebradas, mas que confuso seria se não as tivéssemos para nos orientar?
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Autor desconhecido

Sistema de Representação para Representantes Comerciais

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