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Sistema de Representação Comercial para Representantes Comerciais

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JORNAL De REPRESENTAÇÃO comercial sdr - EDIÇÃO Nº 188 - 13.05.2003

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SDR - SISTEMA DE REPRESENTAÇÃO E VENDAS

MIGUEL PEDRO TERRA VELAZCO

EDITOR DO JORNAL SDR

fone: 51 3019 2817.

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O ECLIPSE


Quando Frei Bartolomeu Arrazola se sentiu perdido, aceitou que já nada poderia salva-lo. A selva poderosa de Guatemala o tinha pego, implacável e definitiva. Ante sua ignorância topográfica sentou-se com tranqüilidade a esperar a morte. 

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Quis morrer ali, sem nenhuma esperança, isolado com o pensamento fixo na Espanha distante, particularmente no convento dos Abrolhos, onde Carlos V condescendera uma vez em baixar de sua eminência para dizer-lhe que confiava no zelo religioso de sua labor redentora. 
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Ao despertar se encontrou rodeado por um grupo de indígenas de rosto impassível que se dispunham a sacrifica-lo ante um altar, um altar que a Bartolomeu lhe pareceu como o leito em que descansaria, ao fim, de seus temores, de seu destino, de si mesmo. 
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Três anos no país lhe haviam conferido um mediano domínio das línguas nativas. Intentou algo. Disse algumas palavras que foram compreendidas. 

Então floresceu nele uma idéia digna do seu talento, de sua cultura universal e de seu árduo conhecimento de Aristóteles. Lembrou que para esse dia se esperava um eclipse total do sol. E dispôs, no mais íntimo, valer-se de esse conhecimento para enganar a seus opressores e salvar a vida. 

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SE me matais -lês diSSe- posso fazer que o sol se escureça em sua altura. 
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Os indígenas o olharam fixamente e Bartolomeu surpreendeu a incredulidade em seus olhos. Viu que se formou um pequeno conselho e esperou confiado, mas com certo desdém. 

Duas horas depois o coração de Frei Bartolomeu Arrazola chorava seu sangue veementemente sobre a pedra dos sacrifícios (brilhante baixo a opaca luz de um sol eclipsado), enquanto um dos indígenas recitava sem nenhuma inflexão de voz, sem pressa, uma por uma, as infinitas datas em que se produziriam eclipses solares e lunares, que os
astrônomos da comunidade Maia haviam previsto e anotado em seus códices sem a valiosa ajuda de Aristóteles..

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PESQUISA, DESIGNE E ADAPTAÇÃO DA EQUIPE DO SDR

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Augusto Monterroso - (1921-2003). - Nasceu em Tegucigalpa, capital de Honduras e desde 1944 sua residência habitual  era no México, país ao qual se mudou por motivos políticos. Começa a publicar seus textos a partir de 1959, onde  prefiguram os rasgos fundamentais do que será sua personalíssima narrativa. Uma prosa concisa, singela, acessível, onde sempre relata a consciência dos grandes mitos da literatura e uma aberta inclinação a paródia, a fábula e o ensaio. Faleceu em 07 de fevereiro de 2003  como conseqüência de uma parada cardíaca.

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Os antigos Maias comemoravam seus eventos importantes erguendo ESTELAS de pedra e estas sempre levavam datas que descreviam a ocasião usando para isso desenhos e números. Muitas destes monumentos ainda se encontram  hoje nas antigas cidades Maias.
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As civilizações antigas da Meso América desenvolveram calendários escritos precisos e destes o calendário dos Maias é o mais sofisticado. Foi o centro de sua vida e o seu ganho cultural. Sua precisão deriva do feito que se baseia em uma conta contínua e ininterrupta dos dias (chamados Kin em Maia) a partir de um dia zero inicial. 

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Ao longo da história, os povos tem sentido a necessidade de contar com um ponto fixo onde iniciar seus cálculos do tempo.  Com este fim geralmente se tem determinado o ponto inicial ou usando um evento histórico (o nascimento de Nosso Senhor Jesus Cristo) ou por um evento hipotético (a data da criação do mundo). Os Maias também descobriram a necessidade de tal indicação e assim provavelmente, usando um evento astronômico significativo, colocaram esse dia inicial em 13 de agosto de 3114 a.C.
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O conhecimento ancestral do calendário guiava a existência dos Maias a partir do momento de seu nascimento e eram muito poucos os que escapavam d
a influência do calendário. Sabemos que os Maias levavam várias contas calendáricas independentes do Kin, que estavam sincronizadas sendo as de 260 e 365 dias as mais importantes. As contas Maias dos dias, escrevem-se combinando números com desenhos.
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MENU DO JORNAL "DICAS DA SEMANA" nº188

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.DICA DA SEMANA DA EQUIPE DO SDR

 CARTAS DE AGRADECIMENTO

ARTIGO I - "TOLERÂNCIA ZERO" - PROF. RICARDO JORDÃO

 DICAS E CURIOSIDADES DA EQUIPE DO SDR

 ARTIGO II - "NEGOCIAÇÃO: -QUAL O PESO DAS DIFERENÇAS CULTURAIS?" - SR. PROF. L. A. COSTACURTA

 REFLEXÃO - "TROPEÇÕES DA INTELIGÊNCIA" - EQUIPE DO SDR

 ARTIGO III - "SE VOCÊ É UM GERENTE..." - SR. PROF. MAURÍCIO GOIS

 PIADAS DA EQUIPE DO SDR

 ARTIGO IV  - "UM CHECKLIST PARA SUAS NEGOCIAÇÕES" - PROF. LUIS VIEGAS

 FUTURO - TENDÊNCIAS - IDÉIAS - PENSAMENTOS DA EQUIPE DO SDR

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" CARTAS DO JORNAL 187"

ISMENIA DE MEDEIROS RIBEIRO
APRECIO SUAS HISTÓRIAS E CONTOS FAZENDO UMA LIGAÇÃO COM AS SITUAÇÕES ADMINISTRATIVAS COTIDIANAS.

ANTONIO NICOLAS VERGOS
Gosto muito de aprender com as experiências dos outros.

JULIANA SCHAU WOOD
Os ensinamentos recolhidos, as diversas áreas abrangidas fazem do SDR uma leitura obrigatória!

SIMONE RUIZ -  COLLINS E AIKMAN (EUA)

Primeiramente gostaria de ressaltar a satisfação que é receber os informativos do SDR,  que só vêm a somar.
Mais uma vez, sucesso sem medidas !!!  

Obrigada.

NILSON JOSE DE CARVALHO JUNIOR
Sou representante comercial e um dos fãs do Sr.Lair Ribeiro gostaria de receber o Jornal, para me atualizar, Obrigado.

JUAREZ RUI COSTA JUNIOR
A razão pela qual estou assinando o jornal SDR são as dicas da semana fantásticas que recebo...

EUDES
Este jornaL É ÓTIMO.

PAULO MASSASHI KAJIWARA
Já recebo jornais no meu e-mail da empresa, mas não deu pra deixar de receber no meu e-mail particular. 

MARECELO SEEFELD - SEEFEL SEGUROS
Gostaria de receber o jornal, acompanhava no meu antigo e-mail, por isso gostaria de continuar recebendo. Gosto muito de ler as matérias do jornal.

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DEDICADO AOS NOVOS E VELHOS ASSINANTES

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O APICULTOR

 
Um ladrão entrou na casa de um apicultor durante a sua ausência, roubando mel e favos. Ao seu regresso, o apicultor, vendo vazias as suas colméias, se deteve a examina-las.


Nisto as abelhas, voltando de libar e encontrando-o ali, o picaram e o maltrataram horrivelmente. Malditos animais! - lhes disse o apicultor. Deixaram ir sem castigo aquele que lhes roubou os favos, e a mim que lhes cuido com carinho, me ferem de modo implacável!
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moral: - "Muitas vezes acontece que vemos com desconfiança os nossos amigos, 

mas por ignorância estendemos a mão ao nosso inimigo!" - esopo

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 COM CARINHO DA EQUIPE DO SDR

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. "  TOLERÂNCIA ZERO "
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.PROF.  RICARDO JORDÃO

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PRESIDENTE, FUNDADOR E SEU AMIGO

BIZREVOLUTION CONSULTORIA DE MARKETING

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http://www.bizrevolution.com.br    -    ricardom@bizrevolution.com.br 
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É mais fácil conquistar o primeiro lugar do que mantê-lo.
Bill Dradley 

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Parece que novos “líderes” nascem e morrem todos os dias. Funciona igual para qualquer negócio. Alguém atinge o topo das paradas, fica famoso, aproveita a fama, e logo desaparece para dar lugar ao próximo. Todos os anos, centenas de produtos, serviços e empresas abrem suas portas a fecham logo depois. 

  • Por que é tão difícil permanecer em primeiro lugar ? 

  • Por que é tão difícil continuar líder ? (Se é que podemos considerar tais fenômenos como exemplos de liderança). 

Ser Líder e continuar Líder requer a chamada Tolerância Zero. Em outras palavras, aconteça o que acontecer, siga aos seus Valores, os seus sonhos e crenças. Antes ou Depois do sucesso, não abra mão dos seus Valores. Agarre-se a eles todos os minutos da sua vida, todos os dias da semana, todos os meses do ano. 

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 Não deixe que nada corrompa os seus Valores. Sinta-se GRANDE por dizer não a oportunidades que não correspondem as suas crenças. Mantenha o FOCO ! Uma vez determinado o seu objetivo, não se permita distrair. O dia-a-dia nos guarda tentações, oportunidades e recompensas que parecem ainda melhores do que aquelas que nós já estamos buscando. Lembre-se sempre: Você não pode ser tudo para todos a todo momento. 

Liderança é o resultado da busca constante pela Perfeição. Resultado de Trabalho duro, Aprendizado (a partir de erros cometidos), Lealdade e muita Perseverança. 

Sempre existirá riscos quando alguém decide viver o seu sonho. “O homem (ou mulher) que avançará é aquele que é grande demais para o seu lugar...” Wallace Wattles. Liderança e Perseverança são sinônimos, e Perseverança requer coragem e fé para continuar firme rumo ao objetivo traçado. 

Liderança é muito mais do que identificar coisas para fazer. Liderança é uma arte, é uma crença, é uma condição do coração e da alma. É uma condição que você precisa absorver no início da caminhada e deve transmiti-la com energia e entusiasmo durante o percurso. 

Ser Líder é o maior desafio que a vida pode nos guardar. Como Líderes, todas as vitórias são um teste. Um teste para saber como nós iremos lidar com os nossos limites. Um teste para provar a nós mesmos o quanto podemos ser ainda maiores que as nossas fraquezas e dúvidas. Um teste para nos ajudar a descobrir o quanto nós estamos dispostos a gastar as habilidades e talentos que nos foi dado quando nascemos. 

Existe uma estória... 

 

“Certa noite fria no caminho de volta para a sua casa um homem parou o seu carro no semáforo. Enquanto esperava o mesmo se abrir, ele observava uma menina pobre pedindo esmolas, no frio, sem agasalhos, sem aparente lugar para onde ir. No caminho até sua casa, o homem xingou o Criador tantas vezes que até ele perdeu a conta. Já na sua cama, o homem continuava a perguntar: Por que, Por que Deus não faz nada diante de tanto sofrimento ? Depois dessa pergunta, Deus apareceu na frente do homem e disse:

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 "Eu fiz meu amigo. Eu fiz você." 
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Existe algo que você precisa acreditar: 

  • Você tem uma missão. 

  • Uma vida inteira foi dada a você para você descobrir o que você precisa fazer. 

  • Mantenha a Tolerância a Zero. 

  • Mantenha o Foco nas suas crenças e sonhos. 

  • Seja Líder e Ensine os outros a sua volta a serem Líderes! 

Se você fizer isso, melhores produtos, serviços e organizações estarão disponíveis para servir ao mundo. 

As próximas gerações irão nos agradecer. 
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Nada menos que isso interessa. 
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QUEBRA TUDO!    Foi para isso que eu vim e vocês?   
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PROF. RICARDO JORDÃO
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PRESIDENTE, FUNDADOR E SEU AMIGO

BIZREVOLUTION CONSULTORIA DE MARKETING
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http://www.bizrevolution.com.br    -     ricardom@bizrevolution.com.br  

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JORNAL "DICAS DA SEMANA"  Nº188 DO WWW.SDR.COM.BR

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"Escolhe os amigos pela beleza, os conhecidos pelo caráter e os inimigos pela inteligência".

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Onde Eles Estavam com a Cabeça - Robert M. McMath e Thom Forbes

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Lhes repasso algumas lições de Marketing que Aprendi com mais de 80 Mil Lançamentos de Produtos Novos no Mercado. Você já viu um anúncio ou promoção de um produto e se perguntou em que eles estavam pensando quando o criaram? Quem compraria aquele produto?  - Por que compraria? Bob McMath perguntou-se como isso ocorre e por que ocorre. 

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Tornou-se um especialista nesse assunto e é por isso que executivos e empresários, agentes de publicidade e propaganda, a mídia em geral contratam sua consultoria. Robert McMath desenvolveu o Índice de Inovação, que quantifica até que ponto é que um novo produto oferece vantagens aos consumidores e se diferencia das marcas existentes no mercado. 

  • O produto está posicionado para novos utilizadores ou para uma nova utilização?

  • A embalagem é inovadora e oferece algum benefício aos consumidores? 

  • É acrescentado algum valor através da nova fórmula?  

  • Existe uma inovação técnica?  

  • O produto abre um novo segmento de mercado?  

8 tendências que pode e deve explorar
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Conveniência. É algo que poupa tempo: é uma encomenda por via eletrônica de artigos de mercearia, uma entrega ao domicílio ou uma encomenda por correio. Mas é também uma nova forma de abertura fácil de uma embalagem, uma forma inovadora de cozinhar com rapidez ou um parque de estacionamento junto ao ponto de venda.
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Ambiente. Há mais de uma década que o ambiente está na ordem do dia. A tendência veio para ficar. Cada vez mais os consumidores estarão dispostos a pagar mais por produtos "ecologicamente corretos".

Interacção de etnias. A globalização tem aproximado as pessoas, mas não irá eliminar as características de cada povo. É como uma salada mista:  - os ingredientes estão misturados, mas cada um tem o seu sabor particular. Os restaurantes típicos de diversos países do mundo, por exemplo, estão a fazer sucesso. 

Divertimento. Aproveite o que há de mais divertido nos seus produtos. Isto é particularmente importante no mercado alimentar, desde que se trate de comida fácil de preparar, pronunciar e comer. Os gelados têm agora nomes divertidos, os cereais de pequeno-almoço têm formatos engraçados e com a própria embalagem pode construir um brinquedo. Seja original. Não restrinja o produto à sua utilização mais imediata, dê espaço à sua imaginação e à dos seus clientes.

Nutrição. Aplique os novos conceitos de "alimentação saudável" quando desenvolver um novo produto alimentar, nomeadamente "sem sal", desde que seja saboroso, "baixas calorias", "sem colesterol", "sem gordura".

Embalagem. Opte por embalagens diferentes, em termos de formato e decoração. Assegure-se que utiliza um tamanho de letra que mesmo uma pessoa com problemas de visão possa ler. Utilize embalagens com a menor dimensão possível. Numa economia global, seja consistente na ideia - chave. A Coca-Cola optou pelo formato da garrafa, a Pepsi pela cor azul e a Nike pelo seu logótipo e todas elas se deram muito bem no mercado internacional. (E nós do SDR, pelas letras que simbolizam o que vendemos: Sistema De Representação)

Dimensão. Varie a dimensão do seu produto. Não só estará a adotar novos posicionamentos ao longo do tempo, mas estará a aproveitar novas oportunidades inexploradas, diferenciando o seu produto dos da concorrência. A miniaturização é uma opção, como aconteceu com os snacks de chocolate, mas o aumento de tamanho está relacionado com promoções, que captam a atenção dos consumidores.

Juventude. Como os pais trabalham fora de casa, os filhos assumem uma maior responsabilidade nas compras domésticas, sobretudo alimentares. Existem cereais destinados "apenas a jovens", pizzas com dimensões e sabores que agradarão mais a pessoas jovens, micro-ondas cada vez mais fáceis de utilizar e uma maior diversidade de serviços via Internet ou televisão interativa, que os mais jovens utilizarão com muito menos resistência do que um adulto.

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Robert M. McMath e Thom Forbes. 1998 by Times Books

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"Nenhuma pergunta é indiscreta. Algumas respostas é que costumam ser"

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A faca foi dos primeiros instrumentos criados pelo homem pré-histórico, há 1 milhão e meio de anos. No início, era feita de sílex (um tipo de pedra) e era uma arma de grande importância. Depois, na Idade do Bronze, apareceram as facas de ferro ou bronze. Durante séculos, o homem tinha apenas uma faca, que era carregada à cintura e tanto servia para cortar um pedaço de carne como para decepar o pescoço de um inimigo. Quem sugeriu que cada homem devia ter um talher para ser usado exclusivamente à mesa foi o cardeal Richelieu (1585-1642), um defensor das boas maneiras, por volta de 1630. O costume de cruzar faca e garfo sobre o prato depois de terminada a refeição foi criado na Itália no século XVII.

O garfo já era conhecido em 600 a.C. Os primeiros garfos possuíam apenas dois dentes de pontas afiadas e, até à Idade Média, só eram usados para servir comida. No século IX, o garfo foi considerado profano pelos padres venezianos, que recomendavam “o uso dos dedos dados ao homem por Deus”. Ele só reapareceu na Itália no século XIV. Na renascença italiana, as boas maneiras à mesa ficaram mais refinadas e exigiam o uso de garfos. Mesmo assim, o novo hábito custou a pegar. O povo achava que usar garfo era coisa de maricas. O preconceito só desapareceria de uma vez por todas depois da Revolução Francesa.

A antecessora das colheres, surgidas há 20 mil anos, era apenas um pedaço de madeira ou chifre de boi escavado em forma de concha e de uso coletivo. Na Antiguidade, os gregos e os romanos mais ricos usavam colheres de bronze ou de prata, enquanto os pobres tinham colheres de madeira. Os egípcios possuíam belas colheres de madeira, pedra, marfim e ouro. Algumas eram usadas para queimar incenso nas cerimônias. Os cabos tinham belas formas humanas ou de animais. Durante a Idade Média, o material utilizado foram ossos, madeira e ferro. Na Itália do século XV, as chamadas “colheres dos apóstolos” estavam na moda. De prata, elas traziam a figura de um dos apóstolos e eram consideradas o presente ideal para batizados de crianças. O modelo das colheres atuais começou por volta de 1760.


Durante a Idade Média, a única diferença concreta entre a mesa dos ricos e dos pobres estava mais na quantidade da comida do que na variedade das ementas ou das iguarias escolhidas. Ricos e pobres comiam à mão, e a diferença social existia apenas entre os que lavavam as mãos (ou apenas as pontas dos dedos) antes das refeições e os que o não faziam. O único utensílio era a faca pontiaguda que cada convidado levava de sua casa e que servia para cortar a carne, espetá-la e levá-la à boca. As colheres não abundavam e os garfos levariam ainda muito tempo a generalizar-se. Sala e mesa de jantar eram coisas desconhecidas.

Comia-se onde se dormia ou onde mais convinha e a mesa improvisava-se, o que não é de espantar numa época em que se recebiam as visitas na cama (pra comer?). A mesa era uma armação em xis coberta de tábuas de ocasião. Por isso ainda hoje se diz pôr a mesa ou levantar a mesa. Armada a mesa, cobria-se com uma toalha sempre branca e, sobre o improvisado tabuleiro, um saleiro e rodelas individuais de pão, a anteciparem os nossos pratos, que existem apenas há cerca de trezentos anos. 

Os convivas sentavam-se em bancos sem espaldar, e eram colocados na mesa largos bacias (como as atuais bandejas) com os alimentos servidos de uma só vez. No final da refeição, as fatias de pão eram distribuídas aos mendigos que se amontoavam no pátio ou faziam fila no portão. 

A presença dos cães era indispensável, uma vez que seu pêlo, embora pouco limpo, servia de guardanapo aos comensais que mais se preocupavam com a higiene pessoal, neles limpando as mãos da gordura que se acumulava nos dedos. E falando em limpar os dedos... 

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Você sabe porque o paletós tem botões nas mangas ? Para evitar que os comensais se limpassem a boca com elas, mania detestada pelo cardeal Richelieu, pelo que ordenou que todos os convidados, começarem a vir com botões nas mangas, como sinal de boa educação. E isso foi na mesma época que os paletós também estavam sofrendo alteração nas costas. E foi o corte atrás, que possibilitou os cavalheiros, poderem andar a cavalo comodamente na Inglaterra. Mas que refinados que eram tché. 

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Sabe por quE É importante O protocolo empresarial?
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Podemos estar qualificados ou ter um currículo que avalie nossa experiência de trabalho, mas se não temos boas relações no trabalho, não servirá de muito.


Passamos a maior parte do dia no trabalho, pelo qual a etiqueta pode lixar muitas asperezas e é imprescindível se quer se criar e manter um agradável ambiente de trabalho e uma imagem positiva frente aos superiores, clientes e colegas.


A etiqueta social e a de negócios, são similares, mas também tem um propósito distinto: - Enquanto a etiqueta social está baseada no conceito de "
as damas primeiro", a etiqueta de negócios se baseia na hierarquia e o poder. Sem embargo a regra de ouro segue sendo "tratar aos demais da mesma forma que você quer ser tratado".

Muitas reuniões de negócio tem lugar fora do escritório, em um restaurante. Precisa ficar claro que usar comida com determinado propósito é como fazer um convite.

Por exemplo, um desjejum será ideal para uma reunião urgente, sem embargo, avalie se realmente tem uma boa razão para fazer uma pessoa se levantar cedo só para se reunir com você. Usualmente os desjejuns tem uma duração entre entre 45 minutos a 1 hora.

O almoço é uma boa para entreter aos clientes ou estabelecer contatos de negócios, é menos formal que um jantar. Em geral, um almoço ou um jantar de negócios não deveria ser a primeira ocasião para reunir-se.

Corresponde ao anfitrião formalizar o convite, reservar o lugar e coordenar o espaço dele ou os convidados. 

O convite pode ser feito por telefone, por correio eletrônico ou outro meio, sempre em pessoa, sem intermediários. É recomendável confirmar por escrito o lugar e a data.


No dia do almoço ou jantar, o anfitrião ou algum representante da empresa, deve chegar antecipadamente ao local, de maneira a ter o controle de cada detalhe, (guardanapos, etc.). Esta pessoa também terá a missão de receber os convidados.


O aperitivo é uma boa idéia, para dar tempo até que todos os convidados cheguem, para se conhecerem ou relaxar antes da comida.


Durante a comida, o anfitrião pode apresentar o assunto de negócio quando o achar conveniente. Uma vez que se termine de comer, não caia na tentação de ir embora imediatamente, já que na sobremesa é o momento propício onde se podem fechar importantes acordos, concretizar uma colaboração ou trocar cartões de visita. Tão pouco é bom demorar demais a sobremesa, neste caso, é melhor marcar uma reunião posterior.

Sem diferenciar se é homem ou mulher, quem convida é quem paga a conta. Isto se faz de forma mais discreta possível. Uma idéia é ter conversado o assunto com o encarregado do restaurante e enviar os custos á empresa. Idealmente a conta não deve chegar à mesa, sobretudo se é uma mulher que convida, já que poderia se confundir etiqueta social com etiqueta de negócios.

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PESQUISA, DESIGNE E ADAPTAÇÃO DOS PENETRAS DA EQUIPE DO SDR

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"Para conhecer uma PESSOA: 

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veja como elA age, descubra o que busca, examine o que lhe faz feliz."
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Confúcio

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CONTRATE pessoas amáveis E CARINHOSAS
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Quando tenha que selecionar funcionários, dê prioridade aos atributos pessoais como o caráter, o bom servir, o carinho, a personalidade e a simpatia, para depois e só depois à competência e à experiência. Eis alguns conselhos para contratar funcionários que os seus clientes vão adorar e se traduzirá em resultados tangíveis...

  • Seja subjetivo. Não contrate apenas com base em critérios objetivos como a experiência e as capacidades analíticas. 

  • Pague acima da média. Um excelente serviço requer empregados bem pagos e motivados. Certifique-se de que tem boa reputação como empregador. Aposte no efeito "boca a boca".

  • Imagine o candidato ideal. Visualize o funcionário perfeito em termos de serviço aos clientes. Depois, convide a sua equipe e tente fazer a encenação. 

  • Esqueça as especificações e descrições. As especificações sobre a pessoa e as descrições do cargo fornecem poucas pistas em relação ao tipo de colaborador que fará um excelente trabalho. 

  • Não dependa dos currículos. Por vezes, pouco dizem sobre as capacidades e a personalidade dos candidatos. 

  • Selecione em equipe. Não decida nada sozinho. Ouça as opiniões de quem trabalha consigo antes de contratar. 

  • Seja criativo. Anuncie e selecione de forma diferente. 

  • Confie na sua intuição. É essencial que recolha o máximo de informação sobre os candidatos. Depois os seus sentimentos e a intuição farão o resto. 

  • Seja rápido. Depois de tomar a decisão, comunique-a de imediato. Se o candidato tem valor irá receber mais ofertas. 

  • Não dê um peso excessivo às referências. Estas são, normalmente, excelentes e só servem para confirmar fatos. Raramente serão úteis para aferir a personalidade e o caráter do candidato.

Ueh... esqueceram de assinar o artigo! 

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alguma mulheres se ruborizam quando as beijam, 

OUTRAS CHAMAM A POLICIA, 

ALGUMAS MALDIZEM, 

OUTRAS MORDEM, 

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MAS AS PIORES SÃO AS QUE RIEM...

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.. " NEGOCIAÇÃO "

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QUAL O PESO DAS DIFERENÇAS CULTURAIS ?

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L. A. COSTACURTA JUNQUEIRA
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VICE - PRESIDENTE 
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Instituto MVC  M. Vianna Costacurta Estratégia e Humanismo
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Um executivo de construção civil canadense estava feliz por estar em Paris com sua filha que estudava francês na Sorbonne. Mais feliz, ainda, estava por ter acabado de negociar um contrato multimilionário com um potentado árabe. O jantar de comemoração estava em andamento. O canadense, como anfitrião, trouxe sua filha. O árabe entendeu tratar-se de um atraente presente. O acordo de negócios terminou, do lado canadense, com "os grosseiros avanços sexuais" feitos pelo árabe em relação à sua filha... Do lado árabe, o negócio acabou com o soco, nada convencional, que o canadense lhe aplicou no queixo.
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Em Londres, um grupo de homens de negócios americanos estava tentando acertar um difícil problema com um grupo de ingleses, em uma mesa de conferência. Ambos os grupos estavam ficando exasperados com seus adversários. Os ingleses insistiam que o problema fosse "colocado na mesa". Os americanos, por sua vez, com igual ênfase se recusavam a fazê-lo. Só depois descobriram que em inglês londrino "to table" quer dizer discutir e agir sobre um problema, enquanto em inglês americano, que dizer adiar o problema...
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Em Leningrado, um argentino, disposto a vender produtos agrícolas, foi levado a uma protocolar visita a monumentos da II. Guerra Mundial, antes de iniciar as negociações. Ele viu, ouviu e manifestou um interesse bem-educado. Depois que os russos esfriaram as negociações, por acaso descobriu que os estrangeiros devem manifestar inequívocos e profundos protestos de horror e solidariedade diante dos terríveis sofrimentos inflingidos aos russos durante a II. Guerra Mundial.

Estas estórias ilustram um ponto importante a ser aprendido por todo homem de negócios no âmbito internacional: a consciência das diferenças culturais pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso. O fracasso nessas estórias vem no fim.

O sucesso advém de uma consciência clara de como as outras pessoas pensam e agem no estabelecimento de relações de negócios, desde seu início.

Homens de negócios devem estar sintonizados para onde se manifestam as diferenças culturais e quais os seus efeitos no processo de negociação. Quando a negociação funciona, os dois lados ganham. Esta é a meta. Para que isso funcione no comércio internacional de hoje, o negociador bem sucedido é aquele que leva em conta os fatores culturais.

Diplomatas de carreira há muito reconhecem esses fatos. Harold Nicholseon, um grande político inglês, escreveu em seu livro "Diplomacia", em 1939, que "existem certos padrões de negociação que podem ser considerados permanentes e universais. A par desses, entretanto, há notáveis diferenças causadas por caráter nacional, tradição e rituais".

Todo mundo acena sobriamente quando essa afirmação é citada, denotando uma compreensão dessa peça fundamental de sabedoria.

Praticamente, todos que atuam transculturalmente aceitam o acerto dessa proposta alternativa e equilibrada - há similaridades e há diferenças. Fundamentalmente, somos todos seres humanos, seja qual for nosso contexto cultural e como seres humanos temos certos padrões em comum, aplicáveis independentemente do tom que possam assumir as negociações. Por outro lado, naturalmente, há diferenças culturais significativas que trazemos conosco à mesa de negociação, e que afetam nossas atitudes e nossos procedimentos. Naturalmente ambos os lados desta verdade elementar devem ser considerados.

Mesmo o observador eventual "
sabe", por exemplo, que à medida em que prosseguem as negociações, todos, independentemente das origens culturais, querem ser respeitados e levados a sério. Todos têm seus objetivos e querem vencer. Quase todos estão dispostos a fazer algumas concessões para alcançar acordos. As realidades transcendem às culturas. Mas o negociador inteligente também aceita as diferenças como parte do processo.

Ele "
sabe" que um "alemão típico" tenderá a considerar a oferta de muitas opções como um sinal de fraqueza da outra parte. Ele "sabe" que um japonês "típico" coloca muita ênfase no status da pessoa com quem está negociando. Ele "sabe" que a amistosidade, a hospitalidade e a informalidade de um americano "típico" não têm nada a ver com sua maneira de conduzir uma negociação.

O negociador em contexto transcultural deve prestar atenção nas semelhanças, assim como nas diferenças. Decorre daí a pergunta crucial: 

  • como fazê-lo? 

  • Deve-se fazer um exaustivo estudo sócio-antropológico da cultura de seu oponente? 

  • Será que todo homem de negócios tem que fazer um curso universitário sobre os costumes de todas as nações do mundo? 

Não parece ser muito prático e, felizmente, não é de fato necessário que se o faça. O que é prático e necessário é uma compreensão do fenômeno e do processo da negociação. Deste modo terá um referencial, uma sistemática de trabalho que propicie uma visão das diferenças culturais à medida em que se evidenciam durante o processo da negociação. Este referencial emerge da própria definição de negociação.

Se a natureza e os passos no processo da negociação são conhecidos, há um arcabouço conceitual que denuncia as semelhanças e diferenças culturais presentes no comportamento dos negociadores, na medida em que ocorram em uma situação concreta.

Estabelecemos uma definição:  - "Negociação é um processo através do qual duas ou mais facções que tenham interesses em comum e conflitantes expõem e discutem propostas explícitas acerca dos termos específicos para um possível acordo".

Resultam dessa definição quatro tópicos em que semelhanças e diferenças devem ser consideradas:

  • 1. Interesses comuns.

  • 2. Interesses conflitantes.

  • 3. Discussão.

  • 4. Acordo.

Os dois primeiros situam-se mais no nível das idéias. Os dois últimos estão mais no nível da ação.
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Os negociadores de ambos os lados devem estar conscientes de seus próprios vieses culturais na medida em que possam surgir nesses quatro aspectos do processo. No mundo atual, simplesmente não é possível que seja apenas responsabilidade de alguém (seja quem for este alguém) manter-se sensível aos padrões culturais, de modo que apenas esse alguém possa "compreender" e se adaptar às maneiras "estranhas" dos outros. Deve haver uma reciprocidade entre as pessoas no pavor ou no encanto pela cultura do seu adversário.

A questão é mais abrangente. O negociador atual tem consciência dos vieses culturais de sua origem, assim como dos de seu oponente. Se, de fato, sabe negociar, pode administrar esses vieses na medida em que ocorram nos aspectos básicos da negociação.

Consideremos os dois tópicos no nível das idéias: interesses comuns e interesses conflitantes. Afinal, esta é a razão pela qual os negociadores estão à mesa. Ambos têm interesses comuns e conflitantes. A questão é se as diferenças culturais fazem tanta diferença quando interesses importantes estão em jogo.

Em geral, os interesses comuns transcendem às diferenças culturais e, até mesmo existem independentemente dessas diferenças. Os negociadores bem sucedidos identificam esses interesses em termos de senso comum. Eles se perguntam:
"Que temos em comum nessa situação?" 

 

Eles sabem, no fundo de suas mentes e do processo de negociação, que esses interesses comuns são típicos: o objetivo de lucro, evitar problemas a longo prazo, fazer "boa figura" diante dos familiares, deixar as portas abertas para futuras negociações etc. Essas semelhanças são transculturais e os negociadores bem sucedidos não se esquecem delas.

Ninguém se prejudica por lembrar-se ou ser lembrado de que compartilha de alguns interesses com os outros - isso é humano. Pelo simples fato de que as partes envolvidas, por definição, não se sentem muito à vontade nas negociações transculturais, esses interesses comuns têm que ser considerados e reconhecidos. Dar-lhes a ênfase adequada e permanente é responsabilidade que toca aos parceiros em uma negociação.

Quando os interesses conflitantes são examinados, o negociador bem sucedido não só encara os pontos em conflito como continuamente se questiona sobre se sua origem é "normal" ou devido às diferenças culturais.

Devem-se esperar os conflitos normais acerca dos preços, controle de qualidade, prazos de entrega, planos de pagamento etc. A razão de sua presença é resolver esses problemas e atender aos interesses comuns.

Alguns conflitos de interesse podem surgir de diferenças culturais, o que ambos os negociadores devem ter em mente. O perigo está em localizar erradamente a origem desses conflitos.

Um fabricante ocidental de máquinas agrícolas, por exemplo, ao negociar com distribuidores indianos não deve presumir, gratuitamente, que o conflito é devido a questões de preço.

A ênfase do indiano na competição e na necessidade premente pode, muito possivelmente, derivar de uma visão do mundo, baseada em sua experiência cultural de escassez e limitação de recursos. O conflito de interesses, neste caso, pode ser mais uma questão de experiências culturais de escassez e de fartura, que uma questão de preço para cada um dos contendores.

Neste caso, como aliás na maioria dos casos de negociação, o requisito principal para o sucesso é a compreensão do ponto de vista do oponente. Devemos compreender claramente o modo de pensar e de agir de pessoas de diferentes países para que possamos distinguir as divergências verdadeiras daquelas que decorrem de vieses culturais. Em qualquer negociação, os conflitos de interesses podem ou não estar baseados em diferenças culturais.

Os outros dois pontos que decorrem da definição de negociação estão no nível de ação: discussão e acordo. Esses termos se referem às técnicas de negociação, à maximização dos interesses comuns e à minimização dos interesses conflitantes, de modo que a negociação resulte em ganho para ambos os parceiros.

Esses estágios de discussão e acordo são normalmente entendidos pelos negociadores em termos de quatro estágios em que na prática evolui uma negociação. Isso eqüivale a afirmar que, atualmente, quase todos os negociadores bem sucedidos devem entender (e entendem) que as ações de desenvolvem em quatro fases. Um entendimento compartilhado dessas fases, independentemente das origens culturais, é aquilo que os negociadores têm em comum. 

 

Esses quatro estágios são os seguintes: 

1) Abertura; 

2) Exploração; 

3) Apresentação 

4) Clarificação, Ação final, Avaliação e Controle.

O que é culturalmente influenciado e, às vezes de muitos modos significativos, são as expectativas que os negociadores possam ter quanto à maneira "normal" de desenvolver o processo da negociação. A questão, que é responsabilidade de cada negociador, é verificar o que está ocorrendo em cada uma dessas quatro fases e as diferentes expectativas ligadas às diferenças culturais.

Na etapa de abertura (estabelecimento de uma relação pessoal adequada) os americanos, por exemplo, tendem a dispender muito menos tempo que os japoneses. Os japoneses têm a expectativa de que é normal dispender um tempo considerável e uma boa soma de dinheiro para estabelecer uma relação harmoniosa com aqueles com quem tencionam fazer negócios.

Alguns finlandeses tenderão a comportar-se de um modo muito formal e silencioso nessa fase e esperam que o relacionamento e a fase de exploração evoluam numa semana. Os russos são notórios por misturarem negócios (e apenas negócios) com vodka. 

 

Para os japoneses é normal perguntar muito e falar o mínimo, e esse mínimo é dito de maneira ambígua na fase de exploração. Eles tendem a firmar suas intenções à medida em que juntam as informações e ouvem as ofertas e propostas. 

 

Os alemães tendem a superestimar o entendimento técnico do parceiro, a serem mais diretos e francos nessa fase, o que, com freqüência, faz os japoneses sentirem-se mal.

Na fase de apresentação, pode parecer normal para muitos londrinos discordar abertamente na medida em que o oponente faça um esforço para moldá-los ou use técnicas agressivas - suas normas culturais estabelecem que o desacordo não atinge as relações pessoais e a persuasão agressiva é uma habilidade valorizada.

Os japoneses, que já deram ênfase à etapa anterior, procuram evitar confrontações, tendem a não requerer nem esperar persuasão e, muito provavelmente, manifestarão um considerável silêncio nessa fase.

Está claro que ninguém vai muito longe na negociação se tenta persuadir na base do estereótipo, confundindo o comportamento de vendedores de carros usados, antiquários e feirantes com uma negociação para valer.

Há, então, o estágio final -
Clarificação, Ação final, Avaliação e Controle

 

Os americanos, por exemplo, tendem a pensar que é normal fazer concessões ao longo do processo, de modo que a ação final para eles tenda a constituir-se num sumário dos itens em que foram feitas concessões em termos de interesses conflitantes. 

 

Os japoneses tendem a fazer todas as concessões ao final do processo. Pode parecer aos outros que o acordo é feito de maneira abrupta e sem muita consistência. 

 

De modo diferente, os soviéticos, com freqüência, ouvem as concessões do outro e depois procuram adiar o acordo por acharem que o tempo, inevitavelmente, trabalha a seu favor. É uma aplicação prática da teoria do materialismo dialético, segundo a qual o adversário fará ainda mais concessões se houver uma demora significativa.

Quem está "
certo" nessas ilustrações é algo que pode ser discutido eternamente - nunca haverá uma conclusão. O certo é que as pessoas de diferentes culturas têm diferentes expectativas sobre o que deva ser considerado comportamento normal na prática das várias fases do processo de negociação".
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Flexibilidade e receptividade de um lado tendem a provocar sempre 

a reciprocidade no oponente.
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O negociador ágil vê contrastar essas diferenças culturais com o processo de negociação em si. Quanto mais os parceiros conhecem o processo, tanto mais podem tornar-se, mutuamente, conscientes das diferenças culturais quando elas surgirem e, então, poderão lidar adequadamente com elas. O entendimento é o nosso objetivo.
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Entender o processo de negociação. Estar alerta para as sutis diferenças. 

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Os alemães usam a expressão: "Andere lande andere sitte" (cada terra tem seu uso). 

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Os americanos preferem: "When in Rome, do as the Romans do" (Em Roma aja à maneira dos romanos). 

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Em negociação, justamente, aprende-se à maneira dos romanos, observando e ouvindo.
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L. A. COSTACURTA JUNQUEIRA
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VICE - PRESIDENTE 
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Instituto MVC  M. Vianna Costacurta Estratégia e Humanismo

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Vice-Presidente do MVC - Instituto Vianna Costacurta Estratégia e Humanismo. Administrador pela FGV. Coordenador dos projetos de Educação Corporativa e Consultoria em Desenvolvimento de Talentos Humanos. Seminários e Palestras nos EUA, Portugal, Uruguai, Aruba e Paraguai. Autor dos livros Negociação: Tecnologia e Comportamento (27ª Edição – 180.000 exemplares), Sr. Presidente: A Culpa é Sua: Desenvolvendo Talentos Humanos (4ª Edição), Administração do Tempo: Um programa de Autodesenvolvimento (7ª edição), Tempo do Executivo: Problemas e Soluções (8ª edição). Co-autor, com Eunice Mendes, dos livros Falar em Público: Prazer ou Ameaça? – (4ª edição) e Comunicação Sem Medo (5ª Edição). Co-autor com Marco Aurélio Vianna em Gerente Total: Administrando com Eficácia a Empresa do Século XXI, (5ª edição). Seu livro mais recente é Cada Empresa Tem o Consultor que Merece – Como Otimizar as Relações entre Clientes e Consultores (co-autoria Célia Marchioni). 
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Telefones: 11 3171-1645 / 3285-2438 - costacurta@institutomvc.com.br  (Luiz Augusto Costacurta / Angélica Stein (SP) - www.institutomvc.com.br 

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" REFLEXÃO: - TROPEÇÕES DA INTELIGÊNCIA "

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AUTOR DESCONHECIDO

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É uma história de dois ursos que caíram numa armadilha e foram levados para um circo. 

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Um deles com certeza mais inteligente que o outro, aprendeu logo a se equilibrar na bola e a andar no monociclo, o seu retrato começou a aparecer em cartazes e todo mundo batia palmas: "Como é inteligente". 

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O outro, burro, ficava amuado num canto, e, por mais que o treinador fizesse promessas e ameaças, não dava sinais de entender. 

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Chamaram o psicólogo do circo e o diagnóstico veio rápido: "É inútil insistir. O QI é muito baixo...." Ficou abandonado num canto, sem retratos e sem aplausos, urso burro, sem serventia.... o tempo passou. 

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Veio a crise econômica e o circo foi à falência. Concluíram que a coisa mais caridosa que se poderia fazer aos animais era devolvê-los às florestas de onde haviam sido tirados. E, assim, os dois ursos fizeram a longa viagem de volta.

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Estranho que em meio à viagem o urso tido por burro parece ter acordado da letargia, como se ele estivesse reconhecendo lugares velhos, odores familiares, enquanto que seu amigo de QI alto brincava tristemente com a bola, último pressente. 

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Finalmente, chegaram e forma soltos. O urso burro sorriu, com aquele sorriso que os ursos entendem, deu um urro de prazer e abraçou aquele mundo lindo de que nunca se esquecera. O urso inteligente subiu na sua bola e começou o número que sabia tão bem. Era só o que sabia fazer.

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Foi então que ele entendeu, em meio às memórias de gritos de crianças, cheiro de pipoca, música de banda, saltos de trapezistas e peixes mortos servidos na boca, que há uma inteligência que é boa para circo. O problema é que ela não prestava para viver. Para exibir sua inteligência ele tivera de esquecer de muitas coisas. 

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E este esquecimento seria a sua morte. O urso teve de se esquecer de tudo o mais para aprender a andar na bola: concentração, disciplina, coordenação motora. 
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Coisa semelhante às exigências da especialização. Para nos especializarmos em algo, tirar nota máxima, ganhar aplausos, retratos nos cartazes e até prêmio Nobel, é necessária aquela intensidade de concentração quer nos obriga a esquecer do resto. E não existe nada de basicamente errado com isto. 
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É graças a esta disciplina que temos pianistas, poetas, cirurgiões e mecânicos. O problema está na confusão que fazemos entre andar na bola e inteligência. Mas aí há sempre alguma coisa que foi esquecida. 

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Coisa, da qual, talvez, dependa a nossa vida e a nossa morte. Uma sociedade de especialistas é uma sociedade que se esqueceu de que, para sobreviver, não basta andar na bola...

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" SE VOCÊ É UM GERENTE"

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pare de pegar seus camundongos pelo rabo.

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SR. PROF. MAURÍCIO GOIS

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Consultor, colunista  E PALESTRANTE

 

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ERA UMA VEZ um cientista muito sério que fez a seguinte experiência. Ele pegou um camundongo pelo rabinho e o jogou num aquário cheio de água. O camundongo, é claro, se esperneou todo, na luta insana contra a morte. 

 

O cientista fazia isso com um cronômetro na mão para medir o tempo de luta do animal com a vida e registrando os minutos que o camundongo iria se debater na água, antes de se entregar e morrer. Quando o ratinho estava quase se entregando, já estava parado e se afundando, quase mortinho, o cientista o retirou rapidamente da água, enxugou o bichinho e o colocou num lugar bem quentinho para que se reanimasse. 

 

Ufa! Foi por pouco, o rato estava salvo! Mas o cientista queria saber mais. De novo, jogou o ratinho dentro do aquário. E a história se repetiu: o animal se debatendo e o cientista com o cronômetro. De novo salvava o bichinho e, depois, o jogava mais uma vez na água. No final do dia, o cientista já tinha alguns dados da pesquisa. 

 

Na primeira vez que foi jogado no aquário o ratinho lutou 5 minutos contra a morte. Na segunda, 4 minutos. Na terceira, 3 minutos. Na quarta, 2 minutos. E lá pela sétima vez que era atirado aos “vagalhões oceânicos” do aquário, o ratinho já caia imóvel, sem lutar para viver, bebendo água adoidado, e esse comportamento tinha uma explicação: 

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o camundongo sabia que seria salvo, estava condicionado a ser socorrido na última hora. 

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Ele não tinha mais motivos para a ação ( motivação ). Não valia a pena agir. Nem havia razão para usar esforço, vontade, talento e garra para atingir sua meta. O cientista havia ensinado que a melhor coisa da vida é esperar para ser salvo. 
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MORAL DA HISTÓRIA: Se você é um gerente de venda, aprenda essa lição. Desenvolva em sua equipe a arte de pensar. Não resolva os problemas para eles. Os gerentes campeões ajudam as pessoas. Os perdedores as salvam. Faça com que sua turma levante os dados do problema e transforme os dados em informações, as informações em conhecimentos e os conhecimentos em ação vencedora. 

 

Se pensar diferente você acaba ficando careca e estressado. Amadureça seu pessoal. Como fazer isso? É simples. Seu vendedor camundongo chega para você e diz: - Chefe, como eu faço para resolver esse problema de venda? Responda, desenvolvendo alta performance nele: - Querido, escreva seu problema numa folha de papel. Agora, leia-o em voz alta. Ao fazer assim, você está recebendo de seu problema 3 estímulos cerebrais: visuais, sinestésico e auditivos. 

 

Estímulos novos podem sugerir visões novas e soluções novas. Agora use o método heurístico, isto é, comece a bombardear seu problema com perguntas levantadoras de soluções. 

 

Pergunte

  • Que informações estão faltando ou sobrando na descrição deste problema? 

  • Eu já vi esse problema antes? 

  • Ele foi resolvido pela maneira antiga ou moderna? 

  • Meu arquivo de soluções enlatadas resolve esse problema ou ele é inédito? 

  • Se esse problema fosse uma casa que janelas e portas de aberturas e saídas eu daria para ele? 

  • Qual a solução que pensaria para ele se eu, como vendedor, tivesse poder gerencial? 

  • O que pode ser acrescentado, diminuído, invertido, adaptado, reformulado, combinado, substituído etc para se ver diferente este problema e resolvê-lo? 

  • Um problema é sempre um desvio entre o que deveria ser e o que aconteceu, entre o desejável e o realizável. 

  • Na sua opinião onde aconteceu o desvio? 

  • Que causa, se eliminada, mata o problema pela raiz? 

  • Se você dividir o problema em partes e procurar soluções para cada parte isoladamente, ao encaixá-las no todo, você resolve o todo? 

  • Na sua maneira de pensar, o problema antes de ser interpretado, foi levantado? 

  • A solução do problema deve ser pesquisada baseada em amostragens ou em opiniões pessoais isoladas? 

  • Se está difícil encontrar a solução que tal redefinir o problema de outra maneira e começar tudo de novo? 

E por aí vai. Da próxima vez que estiver em dificuldades, seu vendedor lhe dirá: - Chefe, tive um problema e vou lhe mostrar a maneira que eu o resolvi! 

 

Hoje o que mais se valoriza num profissional é o capital intelectual aliado a talento para sair de situações inesperadas. Diga a sua equipe de vendas para pensar antes de agir. Diga a eles que uma ação vencedora é o pensamento transformado em garra. 

 

Mostre a eles que quase todos os problemas trazem as ferramentas para a solução, basta querer procurá-las. O que eles precisam é de perguntas-abridoras. Elas desentopem os bloqueios da mente e esquentam o cérebro para as boas idéias. 

 

Com uma equipe de vendedores pensantes em ação você vira o jogo da competição, recoloca sua empresa na direção dos resultados e trabalha com mais qualidade de vida. 

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Caso contrário, pegue seus camundongos pelo rabo e salve-os! 

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SR. PROF. MAURICIO GOIS
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Consultor filiado ao IBCO - Instituto Brasileiro de Consultores de Organização desde 1985.Para contatá-lo ligue para ( 19 ) 3865 1597 - Site: www.mauriciogois.com.br - mailto:contato@mauriciogois.com.br  
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Ficou conhecido nacionalmente como autor da obra "Chefia e Liderança" da IOB-INFORMAÇÕES OBJETIVAS, um best seller na área por quase uma década. É também consagrado colunista e articulista em importantes revistas formadoras de opinião nacional. - Góis vem trabalhando com sucesso nos últimos anos em programas e projetos de desenvolvimento de Vendas, Motivação, Marketing, Atendimento, Negociação, Criatividade, Telemarketing, Teamwork, Competência Emocional e Fidelização de Clientes.
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Graduado pela Universidade Gama Filho do Rio de Janeiro. Pós-graduado em Marketing, fez cursos de especialização na American Management Association de New York, EUA e no Canadian Management Center de Toronto, Canadá. - Lecionou na PUCC - Pontifícia Universidade Católica de Campinas, na FBM - Fundação Brasileira de Marketing e na ADVB - Associação dos Dirigentes de Vendas do Brasil.
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É um profissional de vivência internacional tendo feito trabalhos para o Consulado Brasileiro de Nova York e para o Brazilian Government Trade Bureau, entre outros. Foi professor convidado pela Brown University de Rhode Island, EUA.
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Em Portugal atuou na APPCE -Associação Portuguesa dos Profissionais de Comércio Externo. Em Lisboa foi titular do PROGRAMA EUROPEU DE FORMAÇÃO DE FORMADORES DE MARKETING pela CNS e foi conferencista no curso de Pós-Graduação de Gestão Empresarial no ISE - Instituto Superior Empresarial, na cidade do Porto, Portugal. - Góis tem participado de entrevistas para órgãos de imprensa em todo o Brasil em jornais e televisões, sendo entrevistado em jornais eletrônicos como Bom Dia Manaus, Bom Dia Pará, Bom Dia Maranhão da Globo e em outras televisões como SBT, Bandeirantes, CNT etc.
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Como empresário ocupou cargos de direção em várias empresas, entre elas, o de presidente da Qualimax - produtos químicos em Portugal. - Entre as diversas conferências que já realizou com MENÇÃO DE DESTAQUE figuram o II Congresso Brasileiro de Organização, Sistemas e Métodos, realizado pelo Cenadem no Palácio das Convenções do Anhembi e no XXXII Congresso Nacional de Hotelaria, no Centro de Convenções de Salvador, junto com Joelmir Beting.

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  . PIADAS DO JORNAL "DICAS DA SEMANA" Nº188 DO WWW.SDR.COM.BR

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PIADAS  DE  COR AZUL = LINDINHAS

PIADAS DE  COR  ROXA = PICANTES

PIADAS DE COR VERMELHO = PAHH

PIADAS DE COR VERDE = ENJÔO!

PIADAS DE COR PRETO = FEIA

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O capitão disse para os seus soldados:

Se os inimigos são muitos, corremos. 

Se os inimigos são poucos, nos escondemos. 

Se não houver ninguém, atacamos e lutamos pela pátria até morrer.

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- Garçom, já lhe pedi umas cem vezes um copo com água.

- Cem copos de água para o senhor!!!

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Uma jovem que não tinha as duas mãos entra no elevador e nota que este está cheio. Quando as portas se fecham, alguém solta um "pum" e vem aquela fedentina e todos os que estavam no elevador tapam o nariz e a manetinha se vira e diz: - não me deixam ele para mim sozinha,  não façam isso, não!!!

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Um tipo que vende aspiradores chega a um edifício e logo trata de oferecer nos primeiros andares. Sem conseguir  vender nada, encontra-se já no 10º andar, bate na porta e uma senhora abre a porta: - Senhora estou vendendo aspiradores que são...

- Ai não, senhor - lhe interrompe a mulher, quisera que fosse o encanador, já que tenho o vaso entupido e não quer funcionar.

O vendedor julgando ser a sua última cartada, se lhe ocorre uma idéia: - Se o seu inodoro está entupido e não quer funcionar, eu poderia fazer uma demonstração de meus excelentes aspiradores, para que veja a potência que tem. 

A mulher desesperada por resolver o seu problema, aceita a proposta do vendedor e se dirigem ao vaso. 

O vendedor prepara o aspirador e coloca a mangueira e o liga. Brrrrrrrrrrrrrrr e não acontecia nada, não havia sucção, pelo qual decide aumentar a potencia. 

-Brrrrrrrrrrrrrrrrr mas continuava não acontecendo nada, a bolsa que deveria se encher continuava vazia. Para tanto decidiu dar a máxima potência, - BR&%*%$#*&^%, BRRRR%$#&*PRAPPAPPRPAPRAPAPRA. - O vendedor viu com alegria que o recipiente do aspirador começava a se encher. 

Quando para de sugar, desliga o aparato e diz, orgulhoso de seu trabalho: - Seu vaso já está desentupido.

Quando abre a bolsa  do aspirador para mostrar o que era, encontra dentro um cara pelado de cigarro e jornal na mão. 

- Mas senhor como você entrou aí?  - perguntou surpreendido.

- Eu mesmo não sei, mas a última coisa que lembro é que estava bosteando no quarto andar.

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Ao completar dois anos de casado, o marido propõe à mulher: - Benzinho! Vamos brincar de jogo da verdade? A gente conta nossos segredos e no final eu te perdôo e você me perdoa! Combinado?
- Tudo bem - concordou a mulher - Confessa você primeiro!
- Bem, vamos lá... Dois meses depois que nos casamos, eu tive um caso com a sua irmã...
- O quê? Justo com a minha irmã?
- Amor, você prometeu que perdoaria...
- Tudo bem, tudo bem... eu te perdôo... Agora é a minha vez... Dois anos antes de me casar com você, eu era homem! 

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CUIDADO: - PIADA VERDE E VERMELHA PURO...

Um cara entra num prostíbulo, se aproxima do balcão e coloca 3 reais na mesa. O encarregado , olha a merreca do dinheiro e manda ele ir até a última porta. Quando entra, encontra uma velha feia, gorda, horrível de cara com todos os dentes podres ou sumidos.

Este não agüentando a feiúra, lhe pede para ser por trás e a mulher aceita, mas quando estão na metade do assunto, a velha solta um pum imundo e enche a cara de nosso amigo de lentilhas, ao que ele exclama: - Mas que nojo, lentilhas!

E a velha lhe responde: O que querias por 3 pilas, suflê de espinafre???

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Que faz uma criança Iraquiana num balanço? ... deixar nervoso ao franco-atirador. 
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Por que Stevie Wonder move a cabeça quando canta?... porque no sabe onde está o microfone.

Que faz a mulher de Stevie Wonder quando brigam?... move os móveis de lugar!!!

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Havia uma família tão pobre, que se sentavam à mesa para comerem as unhas.
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Pai... Porque Papai Noel ri tanto ? - Das cartinhas das crianças pobres... 

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" UM CHECKLIST PARA SUAS NEGOCIAÇÕES "

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PROF. LUIS VIEGAS
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CONSULTOR

WORKSHOP CONSULTORIAS E TREINAMENTO

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A negociação é uma boa oportunidade para que você possa demonstrar seu empenho num relacionamento a longo prazo com seu cliente, que vise a aumentar o valor para ambos os lados. É bom lembrar que para você, valor significa a possibilidade de manter margens saudáveis de lucro.
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No processo de venda, a negociação ocorre em todos os estágios. Começa quando você negocia a data da visita com o prospect, continua com as especificações técnicas do produto e atinge o ponto culminante durante a discussão de valores no ato do fechamento. Se bem conduzida, a negociação vai lhe ajudar a conquistar a confiança do cliente e aumentar sua credibilidade.
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Veja a seguir alguns pontos que você deve levar em consideração para sua próxima negociação. 
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Antes da negociação começar...

  • Não comece a discutir números antes de ter uma oportunidade de explicar detalhadamente o valor de sua solução. 

  • Compreenda as objeções levantadas até este ponto e identifique quais os reais motivos pelos quais elas estão sendo levantadas. 

  • Faça uma apresentação clara ao cliente sobre como seu produto será utilizado por ele e quantifique qual o valor de sua solução. Não fale em termos genéricos e seja o mais específico possível. 

  • Verifique se seu interlocutor tem autoridade e autonomia para negociar com você. 

  • Mantenha a paciência e procure não forçar muito a barra neste estágio inicial. Procure sempre aumentar sua credibilidade e demonstrar sua intenção de buscar uma solução lucrativa para os dois lados. 

  • Conheça os seus limites e saiba exatamente a partir de qual ponto o negócio deixa de ser interessante para você. Não precisamos fechar todas as vendas, só as lucrativas... 

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Durante a negociação...

  • Use com habilidades as questões abertas para fazer o cliente falar sobre as necessidades, dúvidas e anseios dele. 

  • Faça uma paráfrase, ou seja repita em suas próprias palavras, aquilo que você entendeu ser a necessidade e objetivos do cliente – e confirme que sua percepção está correta. 

  • Esteja bem preparado para identificar as táticas utilizadas pelo cliente e não se deixe abalar por elas. Não discuta e não se intimide. 

  • Continue a descobrir mais informações importantes através de perguntas bem colocadas. Demonstre controle e autoconfiança. 

  • Não fique desesperado se houver um momento de silêncio durante as conversações, isto faz parte do jogo. Alguns compradores experientes fazem isso para obrigar os vendedores a falar e fazer novas concessões. 

  • Vá conseguido um acordo em diversos itens pequenos e regularmente faça um resumo da negociação, mostrando tudo o que já foi alcançado. 

  • Anote tudo para demonstrar sua seriedade em relação que está sendo discutido e concordado. Além disso, em caso de mal entendidos, suas anotações podem evitar situações embaraçosas. 

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Após a negociação

Se o negócio foi fechado...

  • Faça um resumo verbal (e depois por escrito) de tudo o que foi acertado. 

  • Agradeça ao cliente pelo tempo concedido e reforce que a decisão tomada por ele foi a mais acertada possível. 

  • Para seu próximo encontro com este cliente, reveja o que fez a negociação progredir e tente utilizar a mesma estratégia e táticas. 

Já se a venda não foi concretizada...

  • Agradeça o cliente pelo tempo e envolvimento durante todo o processo. 

  • Deixe sempre uma porta aberta para que o cliente possa voltar a você sem nenhum tipo de constrangimento. 

  • Demonstre que você continua à disposição para novos negócios. 

  • Reflita sobre porque você não conseguiu fechar o negócio, o que impediu a negociação de fluir normalmente e se prepare com bastante atenção para que isso não volte a acontecer no futuro. 

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 PROF. LUIS VIEGAS
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CONSULTOR

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Administrador de empresas, pós-graduado em Marketing. Especializado em Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal, com diversos cursos nos Estados Unidos e Europa. Exerceu a função de executivo em empresas nacionais e multinacionais. Consultor de Marketing no projeto NIDO/FIESP/SEBRAE direcionado para orientação à pequena e média empresa. Instrutor de Cursos coordenados pelo Desempi/Fiesp. Debatedor de áudios de treinamento. Autor da Coleção de áudio: “As Vendas estão Caindo! E agora?”. Palestrante Motivacional. Autor de artigos sobre Marketing, vendas e comportamento.

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WORKSHOP CONSULTORIAS E TREINAMENTO

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A Workshop tem o objetivo de ajudar os seus clientes a procurarem caminhos que os levem a aumentar a lucratividade e produtividade, sem esquecer que tudo isso só será possível através do comprometimento dos seus profissionais e colaboradores. 
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Rua Adib Auada 41 - Centro Empresarial Granja Viana - Cep: 06710-700

Cotia (SP) - Tel: 11 4612-6054 ou 3871-3124  fax: 11 4612-6056 

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FUTURO - TENDÊNCIAS   IDÉIAS - PENSAMENTOS

      

JORNAL DICAS DA SEMANA Nº188

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Regras para desenvolver Equipes Rápidas !

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A Cambridge Technology Partners é conhecida por aceitar projetos de missão crítica de grandes corporações, e entregá-los sempre dentro dos prazos pré-acordados com extrema eficiência. A empresa se baseia em equipes de funcionários energizados para sempre alcançar esse nível de excelência. As suas regras são simples, veja: 

Deixe que a equipe defina suas próprias regras. "Se você precisa de uma equipe 100% comprometida em completar o projeto dentro do prazo e custos acordados, você precisa deixar os próprios membros da equipe definirem como devem trabalhar. 

Problemas devem ser compartilhados o mais rápido possível. "Quando um membro da equipe estiver envolvido com um problema de difícil solução, o quanto antes ele receber ajuda dos outros membros da equipe, menor é a probabilidade desse problema interferir na conclusão do projeto. A empresa tem uma regra que diz que se um problema levar mais de 5 minutos para ser resolvido, o membro da equipe responsável pelo problema deve envolver os outros membros da equipe. 

Aprenda com a evolução dos projetos "Durante as diversas fases de realização de um projeto, a empresa realiza reuniões de análise do trabalho realizado após o término de cada fase. As análises são enviadas para outros projetos da empresa em outras cidade para compartilhar experiências e melhores práticas. 

Velocidade exige Alegria "As pessoas podem ter um colapso nervoso se trabalharem por muito sem se divertir. É fato: os membros de uma equipe tendem a trabalhar melhor quando passam a se conhecer melhor fora do ambiente de trabalho. 
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Fácil ? Comece hoje a adotar pelo menos uma das regras em seu dia-a-dia. 
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O Básico.

Quando você estiver pensando em maneiras de energizar seus funcionários, certifique-se que os seus planos estejam atendendo a um ou mais dos oito desejos básicos do ser humano. São eles: 

  • Atividade. 

  • Senso de Propriedade 

  • Poder 

  • Parte de um todo maior 

  • Competência 

  • Metas 

  • Reconhecimento 

  • Significado

PROF. RICARDO JORDÃO MAGALHÃES
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PRESIDENTE, FUNDADOR E SEU AMIGO

BIZREVOLUTION CONSULTORIA DE MARKETING
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www.bizrevolution.com.br    -     ricardom@bizrevolution.com.br  

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"VENDEDOR"  JIM MUIR DOS CALÇADOS Wolverine... 

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Remontamos a 1958: - Jim Muir um vendedor de sapatos da empresa "Wolverine", que fazia a região de Tenessee (boa terra do wisky de milho "Jack Daniels"). Quando estava em um jantar de negócios com um cliente e lhe resultou curioso o fato de umas pequenas bolinhas de farinha de milho fritas, que se serviam como aperitivo, se chamassem "Hush Puppies" ("cala boca Totô", em inglês). 

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O cliente lê esclareceu que no sul de EUA, se usavam seguidamente como guloseimas para que os cachorros deixassem de latir (apenas um nome de referencia, que nem nós chamamos aos espetos rotatórios de frangos, na rua: - TV de cachorro). 

 

Nos países de língua inglesa tem um ditado assim: - "Um par de pés doendo, incomodam como cachorros que não param de latir".  - Daí foi a associação que Jim, um "VENDEDOR QUE NEM TODOS NÓS", pensasse que "Hush Puppies" ou bolinhas de milho, seria um excelente nome para os calçados que a fábrica queria lançar na próxima temporada. 

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Não era apenas o nome, mas também pela clara associação que fazia, mais ainda depois ter colocado esse orelhudo na propaganda (raça basset hound e de nome: Jasonian of Westchester - vulgo JASON - (1979-1990). Jason foi a estrela das publicidades da "Hush Puppies" a fins da década de 1980. 

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A RAZÃO ? - O calçado podia "aliviar" " os pés doídos dos clientes", já que era um calçado ideal de descanso pela sua comodidade o que foi muito bem implícito na propaganda. 

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OS LÍDERES SE RECONHECEM...

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O presidente Luiz Inácio Lula da Silva encaminhou mensagem ao Senado Federal com a indicação de Joaquim Benedito Barbosa Gomes, o primeiro negro a assumir uma cadeira no Supremo, tem 49 anos, e é subprocurador da República no Estado do Rio de Janeiro. 
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Ele é também professor de Direito Constitucional na Universidade do Estado do Rio de Janeiro, professor visitante na University of California, Los Angeles (EUA), Mestre e Doutor (PhD) em Direito Público pela Universidade de Paris, na França.
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VOCÊ PRECISA INOVAR E ACREDITAR SEMPRE EM SUAS IDÉIAS!!!

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Aristide Boucicaut, sendo o vendedor da loja, se deu conta que havia um segmento importante do mercado, de grande capacidade econômica, que estava em busca de algo mais que comprar.  - Isto lhe deu a idéia de colocar as mercadorias em mostradores, onde estivesse ao alcance da mão do cliente, de maneira que pudesse estar em contato direto com as mercadorias em grandes espaços, elegantes e iluminados. Amplos corredores e escadas, apresentações chamativas, todo o tipo de serviços relacionados incluindo cafés e restaurantes, entretenimentos ocasionais, conjuntos musicais, completavam o cenário.

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Um lugar de  bom gosto, com detalhes palacianos, no qual os visitantes ficariam um longo tempo, não como simples compradores e sim como amigos e convidados especiais. Neste cenário sobrariam os vendedores e as grandes  mesas que separavam as mercadorias dos visitantes, pelo que deveriam ser eliminados. Desta maneira o "produto" se convertia em seu próprio vendedor, ao ficar completamente só em frente ao cliente e em vez de vendedores haveria atendentes e prestadores de serviço.
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Ao propor esta idéia para o seu chefe, dono da loja onde trabalhava, como sempre acontece nestes casos, pensou que seu empregado estava louco, (o que tinha fumado taconha estragada) e não lhe deu ouvidos e ainda foi demitido do emprego. Havia se convertido em um homem demasiado perigoso, porque "
pensava e queria inovar".  O chefe deve ter pensado: - Como que, a este pilantra lhe ocorre propor idéias, se ele "O CHEFE", sabia tudo sobre o negócio!!! (não era um bundão o chefe não! Vocês estão errados). 

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Mas, isto não incomodou Boucicaut, que seguiu perseguindo o seu sonho. Conseguiu um sócio e logo abriu a sua própria loja que haveria de converter-se no modelo do comércio atual e do mercado na forma em que o conhecemos.
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Foi assim que abriram os armazéns Bon Marché, Paris (1860). Primeira "Loja de Departamentos do Mundo". A expansão do Bon Marché na Europa foi rápida e extraordinariamente exitosa. Nos Estados Unidos, as Lojas Bon Marché são hoje parte de um impressionante império comercial, Federate Stores Inc., com vendas anuais superiores  a $15.6 bilhões de dólares e mais de 460 armazéns, em 34 Estados, baixo os nomes de Macy's, Bloomingdale's, The Bon Marché, Burdines, Goldsmith's, Lazarus e Rich's. 
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Aristide Boucicaut é pouco conhecido, porque não escreveu nenhum livro sobre teorias de  merchandising. Se limitou a colocar em prática uma idéia que tem tornado tão corriqueira, normal e familiar, que nem sequer nos damos conta, quando entramos nas modernas lojas de departamentos, que são "lojas-entretenimento". Idéia levada da venda ao detalhe fazem nada mais que 150 anos nos Armazéns Bon Marché. 

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Um advogado do diabo 
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Você precisa de soluções para resolver um problema ou de meios para aproveitar uma boa oportunidade. Já estudou o assunto, produziu alternativas, analisou-as em detalhes e elegeu a que lhe pareceu melhor: muitos pontos positivos, poucos negativos e algumas inovações.

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Tudo pronto para colocar em prática", você pensa, já preparado para passar a próxima noite acordado, planejando com todo o entusiasmo as ações para concretizar sua idéia.

Calma. Essa é a hora de incluir no cronograma de trabalho um personagem, cada vez mais fundamental, para aumentar as chances de ser bem-sucedido na empreitada. Pergunte para empresários, artistas, escritores, até mesmo para políticos que alcançaram o reconhecimento. De cada dez deles, dez contaram com a ajuda de pelo menos essa pessoa para descobrir o caminho do sucesso: O Advogado do Diabo. 

Não hesite em eleger um ou mais deles para colocar sua idéia à prova. Diferentes pessoas podem ajudar você a modificar e melhorar sua idéia. Ou até demonstrar que a idéia é inviável e evitar que você perca tempo e dinheiro.

Quando você fala em peixe, uma pessoa pode imaginá-lo enorme, do tamanho de um homem, enquanto outra pode visualizá-lo em um pequeno aquário. Se você só acredita na pessoa que vê o peixe grande ou na que o vê pequeno, poderá equivocar-se. Se ouve os dois, você pode considerar a possibilidade de o peixe ser grande ou pequeno. Por isso, é importante saber o que pensam - vale!!

O Advogado do Diabo deverá ser uma ou mais pessoas de sua confiança, que tenha mente aberta, criativa e conhecimento do assunto. Deve ter percepção, visão, um olho no objetivo e outro no problema.

As vantagens de se contar com o Advogado do Diabo são imensas. Com ele, você elimina idéias desprezíveis. Identifica aspectos negativos de uma idéia viável, com o objetivo de que correções sejam feitas antes da avaliação final e da implementação. As idéias que sobreviverem ganharão ainda mais força de argumentação para que outras pessoas possam aderir à sua causa.

O Advogado do Diabo critica o mais fortemente possível, atacando cada ponto fraco. Se a idéia tem muitos, descarte-a .

É como uma escultura: você começa com um bloco de mármore e uma idéia. Outros podem sugerir que partes do bloco de mármore têm de ser cortadas ou ainda descobrir rachaduras. Não hesite em eleger uma ou mais pessoas para colocar suas idéias à prova

Contate cada um dos Advogados do Diabo individualmente. Exponha a eles a sua idéia, por escrito. Ouça, anote, grave tudo o que eles dizem, sem julgar, sem interromper. Provoque-os para falar. Explore pontos para melhorar a sua idéia. Se o Advogado do Diabo fizer objeções, pergunte a razão por que ele acha que não vai funcionar. Seja o mais específico possível. Interrogue, questione até a exaustão. Faça esse exercício em profundidade, com cada Advogado do Diabo.

Não julgue nada e nenhum dos Advogados do Diabo até o seu último bate-papo. Somente após você ter dissecado, com a ajuda deles, a solução que você elegeu e ter se convencido de que está no caminho certo, comece a preparar o seu plano de ação. Minimize os riscos ao máximo. O importante é você pensar diferente para ter sucesso.
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SR. PROF. ANTÔNIO CARLOS TEIXEIRA DA SILVA
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pensediferente@uol.com.br
  - www.pensediferente.com.br   

Autor do livro " O Ataque às Idéias" é o criador e realizador do Projeto PENSE DIFERENTE

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