Sistema de Representação para Representantes Comerciais

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Wharton: Univ. de Pennsylvania

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NO SETOR DE SERVIÇOS...

crescimento é sempre sinônimo de lucro?

Pense mais uma vez...

No filme "O campo dos Sonhos" (Field of Dreams), o personagem vivida por Kevin Costner assume o compromisso de construir um estádio por causa de uma promessa:

se ele fosse construído, as pessoas apareceriam. O mesmo tipo de raciocínio se houver crescimento, haverá lucro é válido para o setor de serviços?

Nem sempre, afirmam dois professores da UNIV. Wharton. Eles alegam não ser por acaso que organizações com forte ênfase em serviços, como a Starbucks, Dell Computer, IBM, Southwest Airlines e a Univ. de Phoenix conseguiram combinar com sucesso crescimento e rentabilidade, enquanto outras empresas não obtiveram os mesmos resultados.

As empresas de serviços bem-sucedidas são capazes de planejar e implementar as estratégias corretas para manter os custos baixos, fortalecer a fidelidade dos clientes e obter vantagens competitivas.

As empresas de serviços bem como as funções que envolvem serviços em todas as empresas se defrontam com o difícil desafio de transformar crescimento em rentabilidade. Talvez o principal obstáculo seja o fato de que as empresas de serviços do século 21 continuam a seguir erroneamente um princípio fundamental do setor de manufatura de produtos dos séculos 19 e 20 o de que a rentabilidade é uma função da escala, a qual só pode ser alcançada colocando-se ênfase no crescimento.

Como o setor de serviços geralmente é mais trabalho intensivo do que de produção, seu crescimento, tipicamente, agrega custos, mas não produz necessariamente benefícios de escala.

É importante que os administradores compreendam as melhores maneiras de promover o crescimento dos negócios no setor de serviços, afirma Paul Tiffany, professor com PHD EM MANAGEMENT da UNIV. Wharton.

No meio de produção comum, o crescimento tem sido considerado há muito tempo como o segredo do sucesso porque, normalmente, há um enorme benefício econômico em expandir a produção. Quando ela é expandida, a economia de escala aumenta. Quanto mais você produz, menos custa a unidade produzida. Assim, provavelmente você terá uma forte vantagem estratégica sobre os concorrentes.

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Essa foi a principal abordagem de Jack Welch antigo diretor executivo da General Electric para que a GE se colocasse em primeiro ou segundo lugar em todos os empreendimentos de que participava. E os dados confirmaram o que ele dizia: o líder do mercado era geralmente o líder em rentabilidade.

O setor de serviços porém, difere em vários aspectos do setor de produção, observa David Reibstein, professor phD EM  Marketing da UNIV. Wharton. Talvez a diferença que mais chame a atenção seja a dificuldade, quando não a impossibilidade, de padronizar os serviços a todos os clientes, a partir da experiência obtida com um consumidor, afirma Reibstein.

Os serviços não vêm com especificações como as estampadas na fabricação de produtos idênticos. Como os serviços são prestados por indivíduos, a padronização não é fácil de ser conseguida. Conseqüentemente a classificação torna-se mais difícil do que nos negócios do setor de produtos.
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Além disso, acrescenta ele, as empresas de serviços não podem fazer prateleiras em depósitos nem ter estoques de serviços. Elas precisam antecipar a demanda com inteligência, pois qualquer capacidade excedente será perdida, não produzindo nada que melhore o resultado final.

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Starbucks: mais do que café: - Um exemplo desse fenômeno é a indústria de linhas aéreas, que está sendo minada pela diminuição da demanda por seus serviços, afirma Reibstein.

As empresas aéreas têm uma capacidade difícil de ser reduzida. Se um vôo decola com lugares vazios, a companhia aérea não consegue mais ocupá-los.

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O mesmo se aplica aos hotéis. Constrói-se uma determinada capacidade com base nas expectativas de demanda. Mas quando a demanda cessa, essa capacidade excedente cria dificuldades para a empresa.

Reibstein também observa que a capacidade excedente pode ser problemática para outros tipos de empresas de serviços como, por exemplo, as empresas de consultoria.

Essas empresas podem contratar centenas de talentos bem remunerados, mas, se a demanda por seus serviços cair, eles ficarão ociosos, como ocorreu com várias consultorias nos últimos anos.

Reibstein e Tiffany que estão oferecendo um programa de educação de executivos na Wharton chamado Strategic Growth for the Service Function: Building Value Through Customer Focus identificaram diversas empresas que conseguiram transformar crescimento em rentabilidade.
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Uma dessas empresas é a
Starbucks, que cresceu pelo lançamento de produtos e pela abertura agressiva de novos pontos nos EUA e no exterior ao mesmo tempo em que procurava criar uma experiência única em suas lojas e estreitar seus laços com os clientes.

A Starbucks abriu 572 lojas durante o semestre que terminou em 30 de março de 2003, aumentando para 6.458 o número de suas lojas de fábrica em todo o mundo. Anteriormente, até o final do ano fiscal de 1991, a Starbucks possuía apenas 125 lojas.
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A Starbucks é muito mais do que café, diz Reibstein. Em minhas aulas peço aos alunos que desenhem uma imagem da Starbucks. Inicialmente todos desenham uma xícara de café. Mas também desenham pessoas sentadas em mesinhas, com outras pessoas. O que a Starbucks oferece é uma experiência pessoal entre pessoas que se identificam.

A Dunkin’ Donuts também vende café, observa Reibstein, mas seus clientes e seu tipo de experiência diferem muito da atmosfera sofisticada de uma Starbucks.

Varejo é sinônimo de serviço e a Starbucks é líder na indústria de serviços. O que distingue em parte a Starbucks de sua concorrência é o tipo de cliente.

Uma das etapas importantes da construção de uma marca é conseguir uma padronização, acrescenta Reibstein. Parte do que tem sido fundamental para a Starbucks à medida que tem se expandido ou, para citar outro caso, para a Disney, quando introduziu os parques temáticos é um treinamento intensivo dos empregados para chegar a um nível uniforme de qualidade.

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Os recursos humanos são cruciais para o sucesso no setor de serviços. Algumas empresas poderão dizer, A Starbucks é um tipo de empresa diferente da nossa. Pode ser uma história interessante, mas suas lições não se aplicam ao nosso caso. Eu discordo. Acho que as outras empresas podem aprender muito com a Starbucks.
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Outra empresa de sucesso é a
Southwest Airlines. Reibstein afirma que a responsabilidade de manter os custos num patamar mínimo é um dos principais impedimentos à rentabilidade das empresas de serviços. Mas é o que a Southwest tenta fazer. Essa companhia aérea possui uma das menores estruturas de custos do setor e suas margens de lucro são significativamente maiores que as de outras empresas de transportes aéreos, segundo um relatório de pesquisa elaborado pela Standard & Poor’s.

A Southwest tem sido uma das poucas transportadoras a obter lucros constantes nos últimos anos, os quais foram conseguidos sem cortes nos horários ou eliminação de postos de trabalho.

A S&P considera a Southwest uma empresa de destaque, com 30 anos consecutivos de operações rentáveis. Evitando o sistema de conexão em grandes aeroportos (a chamada estrutura “hub-and-spoke”) preferida por outras linhas aéreas importantes ..., a Southwest consegue manter reduzido o tempo de permanência de suas aeronaves no solo. Além disso, atendendo principalmente os mercados de curta e média distâncias, consegue manter baixos os custos com alimentação e as taxas de serviços em terra.

Apesar dos baixos custos, a Southwest oferece sempre um serviço de alto nível e está muito bem classificada quanto à pontualidade, manuseio de bagagem e satisfação dos clientes, segundo a S&P.

Reibstein diz que a Southwest foi eficiente ao construir uma estrutura corporativa que lhe permite ter custos significativamente mais baixos em comparação com outras empresas do setor. O fato de ser uma empresa mais nova do que muitas das concorrentes significa que não herdou rotas [não rentáveis]. Portanto, tem conseguido ser seletiva na escolha de suas rotas.
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Computadores, carros e cursos online: - Com a intensa competição no cruel setor de computadores, onde cada vez mais as máquinas são vistas como commodities, as empresas foram obrigadas a descobrir modos de diferenciação. A Dell Computer optou por se concentrar nos serviços.

A Dell não faz absolutamente nada, afirma Tiffany. Ela simplesmente tem fornecedores para todos os componentes físicos do PC e se concentra em fornecer um serviço de altíssimo nível. A Dell foi brilhante em perceber que deveria ser uma empresa de serviços e não uma fábrica.

A IBM nos últimos anos também decidiu mudar, em grande parte para se libertar da imagem de fabricante de mainframes. Tiffany afirma:

Quando Lou Gerstner assumiu o cargo de diretor executivo da IBM, transformou-a em uma empresa de serviços. A unidade de serviços de consultoria da IBM agora é a grande responsável pela maior parte dos lucros da empresa. A IBM percebeu que os clientes querem soluções.

Na indústria automobilística, quando a Toyota decidiu entrar no mercado de carros de luxo, percebeu que sua marca inspirava confiabilidade e não riqueza. Com o Lexus, a empresa resolveu tomar medidas para abocanhar uma fatia do mercado de carros caros e levou os serviços a um outro nível, diz Tiffany.
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A Toyota foi a primeira indústria automobilística a instituir a prática de lavar e limpar, externa e internamente, os carros dos clientes trazidos a seus revendedores para algum conserto, acrescenta ele.

Se você estivesse muito ocupado, seu carro seria retirado em seu escritório, onde lhe seria entregue um outro Lexus para ser utilizado durante o dia. A Toyota, de fato, impulsionou o segmento de luxo do mercado a depender cada vez mais da prestação de serviços para se diferenciar. O Lexus estabeleceu um padrão de serviços nesse segmento do mercado de automóveis.

Um dos negócios da General Motors é outro exemplo. Segundo Reibstein, a OnStar serviços de segurança e informações para motoristas da GM é um exemplo de como pode ser um serviço nesse tipo de demanda, a ponto de o proprietário decidir que compensa colocá-lo à disposição dos concorrentes.

Quando foi lançado em 1996, os serviços OnStar só acompanhavam certos carros da GM. Mas, mais tarde, a GM decidiu expandir os serviços de comunicação “in-vehicle” para os concorrentes.

Desde 2003, os recursos OnStar estão disponíveis em mais de 60 modelos de seis fabricantes, além da GM. Entre eles se encontram as marcas Acura, Audi, Isuzu, Subaru e Volkswagen. Os serviços da OnStar também estão disponíveis em modelos Lexus selecionados, com o nome de Lexus Link. Além disso, a GM anunciou que o serviço também será oferecido aos proprietários de veículos de passeio.

Foi uma importante decisão estratégica da GM oferecer os serviços da OnStar fora da empresa, diz Reibstein. A OnStar contribuiu para as vendas de carros da GM e a empresa precisou decidir se a expansão do serviço valeria a pena. Reibstein observa que a GM está se empenhando em transformar a OnStar em uma marca forte e independente. O site da OnStar, por exemplo, não menciona que sua proprietária é a GM.

Os dois professores também citam a Univ. de Phoenix como exemplo de empresa de serviços bem-sucedida. Essa universidade oferece aos alunos a oportunidade de obter títulos acadêmicos por meio do recebimento on-line do material do curso, estudando em casa e interagindo com a faculdade pela Internet. O aluno ou cliente só precisa dispor de um provedor de serviços de acesso à Internet.

O guru da administração Peter Drucker disse que a educação é o segundo maior negócio na América depois da saúde, chegando a quase 10% do PIB.

Segundo Tiffany, faculdades como a de Phoenix, que também oferecem cursos tradicionais em salas de aula, perceberam que os custos com educação estão aumentando e que muitos potenciais alunos não admitem pagá-los. A Phoenix percebeu que se for possível colocar o conhecimento em módulos de software, é possível reduzir os custos.
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Para melhorar o serviço ao consumidor, a
Phoenix disponibiliza salas de bate-papo para os alunos discutirem o curso. Além disso, os estudantes que tiverem dificuldades com um determinado conceito podem utilizar o software online da universidade para explorar com maior profundidade esse conceito, fazer um treinamento de reforço e depois retornar a suas aulas.

Certos tipos de cursos se prestam a treinamento online e a Universidade de Phoenix compreendeu isso muito mais depressa do que outras escolas, afirma Tiffany. Phoenix é a universidade que mais cresce no mundo. As taxas escolares em outras instituições são muito altas o que as coloca fora do mercado. O enfoque da Phoenix está destinado a crescer. As universidades convencionais estão percebendo que precisam oferecer opções online para ficar na jogada.

De modo geral, superar os desafios enfrentando o setor de serviços é crucial, porque esse setor domina as economias dos Estados Unidos e de outros países desenvolvidos. Além disso, cada vez mais empresas de serviços se convencem da importância de admitir que as idéias sobre a geração de valor baseadas na produção são limitadas quando aplicadas ao ramo de serviços.

Os serviços são responsáveis por mais de 80% do total de postos de trabalho na América e mais de 70% do PIB, observa Tiffany.

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Há uma percepção crescente entre os administradores de empresas de serviços de que não podem abordar seus negócios como empresas que fabricam produtos palpáveis, embora essa ainda seja uma forma de ver as coisas.

 

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