biblioteca exclusiva da univ. wharton . NO SETOR DE SERVIÇOS...
No filme "O campo dos Sonhos" (Field of Dreams), o personagem vivida por Kevin Costner assume o compromisso de construir um estádio por causa de uma promessa:
Nem sempre, afirmam dois professores da UNIV. Wharton. Eles alegam não ser por acaso que organizações com forte ênfase em serviços, como a Starbucks, Dell Computer, IBM, Southwest Airlines e a Univ. de Phoenix conseguiram combinar com sucesso crescimento e rentabilidade, enquanto outras empresas não obtiveram os mesmos resultados.
As empresas de serviços bem como as funções que envolvem serviços em todas as empresas se defrontam com o difícil desafio de transformar crescimento em rentabilidade. Talvez o principal obstáculo seja o fato de que as empresas de serviços do século 21 continuam a seguir erroneamente um princípio fundamental do setor de manufatura de produtos dos séculos 19 e 20 o de que a rentabilidade é uma função da escala, a qual só pode ser alcançada colocando-se ênfase no crescimento.
É importante que os administradores compreendam as melhores maneiras de promover o crescimento dos negócios no setor de serviços, afirma Paul Tiffany, professor com PHD EM MANAGEMENT da UNIV. Wharton.
O setor de serviços porém, difere em vários aspectos do setor de produção, observa David Reibstein, professor phD EM Marketing da UNIV. Wharton. Talvez a diferença que mais chame a atenção seja a dificuldade, quando não a impossibilidade, de padronizar os serviços a todos os clientes, a partir da experiência obtida com um consumidor, afirma Reibstein.
. Starbucks: mais do que café: - Um exemplo desse fenômeno é a indústria de linhas aéreas, que está sendo minada pela diminuição da demanda por seus serviços, afirma Reibstein.
Reibstein também observa que a capacidade excedente pode ser problemática para outros tipos de empresas de serviços como, por exemplo, as empresas de consultoria.
Reibstein
e Tiffany
que estão oferecendo um programa de educação de executivos na
Wharton chamado Strategic
Growth for the Service Function: Building Value Through Customer
Focus
identificaram diversas empresas que conseguiram transformar
crescimento em rentabilidade.
A Dunkin’ Donuts também vende café, observa Reibstein, mas seus clientes e seu tipo de experiência diferem muito da atmosfera sofisticada de uma Starbucks.
Uma das etapas importantes da construção de uma marca é conseguir uma padronização, acrescenta Reibstein. Parte do que tem sido fundamental para a Starbucks à medida que tem se expandido ou, para citar outro caso, para a Disney, quando introduziu os parques temáticos é um treinamento intensivo dos empregados para chegar a um nível uniforme de qualidade. . Os
recursos humanos são cruciais para o sucesso no setor de serviços.
Algumas empresas poderão dizer, A Starbucks
é um tipo de empresa diferente da nossa. Pode ser uma história
interessante, mas suas lições não se aplicam ao nosso caso.
Eu discordo. Acho que as outras empresas podem aprender muito
com a Starbucks.
A S&P considera a Southwest uma empresa de destaque, com 30 anos consecutivos de operações rentáveis. Evitando o sistema de conexão em grandes aeroportos (a chamada estrutura “hub-and-spoke”) preferida por outras linhas aéreas importantes ..., a Southwest consegue manter reduzido o tempo de permanência de suas aeronaves no solo. Além disso, atendendo principalmente os mercados de curta e média distâncias, consegue manter baixos os custos com alimentação e as taxas de serviços em terra.
Reibstein
diz que a Southwest
foi eficiente ao construir uma estrutura corporativa que lhe
permite ter custos significativamente mais baixos em comparação
com outras empresas do setor. O fato de ser uma empresa mais
nova do que muitas das concorrentes significa que não herdou
rotas [não
rentáveis].
Portanto, tem conseguido ser seletiva na escolha de suas rotas. .
A IBM nos últimos anos também decidiu mudar, em grande parte para se libertar da imagem de fabricante de mainframes. Tiffany afirma:
Na indústria automobilística, quando a Toyota
decidiu entrar no mercado de carros de luxo, percebeu que sua
marca inspirava confiabilidade e não riqueza. Com o Lexus,
a empresa resolveu tomar medidas para abocanhar uma fatia do
mercado de carros caros e levou os serviços a um outro nível,
diz Tiffany.
Um dos negócios da General Motors é outro exemplo. Segundo Reibstein, a OnStar serviços de segurança e informações para motoristas da GM é um exemplo de como pode ser um serviço nesse tipo de demanda, a ponto de o proprietário decidir que compensa colocá-lo à disposição dos concorrentes.
Desde 2003, os recursos OnStar estão disponíveis em mais de 60 modelos de seis fabricantes, além da GM. Entre eles se encontram as marcas Acura, Audi, Isuzu, Subaru e Volkswagen. Os serviços da OnStar também estão disponíveis em modelos Lexus selecionados, com o nome de Lexus Link. Além disso, a GM anunciou que o serviço também será oferecido aos proprietários de veículos de passeio.
Os dois professores também citam a Univ. de Phoenix como exemplo de empresa de serviços bem-sucedida. Essa universidade oferece aos alunos a oportunidade de obter títulos acadêmicos por meio do recebimento on-line do material do curso, estudando em casa e interagindo com a faculdade pela Internet. O aluno ou cliente só precisa dispor de um provedor de serviços de acesso à Internet.
Segundo
Tiffany,
faculdades como a de Phoenix,
que também oferecem cursos tradicionais em salas de aula,
perceberam que os custos com educação estão aumentando e que
muitos potenciais alunos não admitem pagá-los. A Phoenix
percebeu que se for possível colocar o conhecimento em módulos
de software, é possível reduzir os custos.
De modo geral, superar os desafios enfrentando o setor de serviços é crucial, porque esse setor domina as economias dos Estados Unidos e de outros países desenvolvidos. Além disso, cada vez mais empresas de serviços se convencem da importância de admitir que as idéias sobre a geração de valor baseadas na produção são limitadas quando aplicadas ao ramo de serviços.
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