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Estée Lauder: - marketing habilidoso e alcance global
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Estée e Joseph Lauder tinham somente US$ 50.000 quando iniciaram seu negócio de cosméticos em 1946, muito pouco para que alguma agência de publicidade se sentisse atraída a assumir a conta.

Assim, em vez de utilizar a quantia em propaganda, eles a gastaram em amostras que o filho Leonard levava de táxi a espetáculos de caridade para senhoras no hotel Waldorf Astoria de Nova York. Assim nasceu a estratégia de marketing “boca-a-boca” das empresas Estée Lauder.

Durante seu discurso de abertura na reunião de gerentes de marketing da UNIV. Wharton no segundo semestre deste ano, Leonard A. Lauder, atualmente presidente da empresa, contou como o empreendimento pertencente a sua família cresceu até se tornar uma empresa multinacional de US$ 4,6 bilhões. O filho de Lauder, William, de 42 anos, recebeu o cargo de diretor de operações no mês passado, representando assim a terceira geração da família no comando da empresa.

Embora a Estée Lauder Companies tenha aberto seu capital em 2000, a família ainda controla mais de 90% das ações com direito a voto.

Leonard Lauder, que entrou para a empresa em 1958, presidiu-a de 1972 a 1995, sendo responsável por seu crescimento através de lançamentos de novas marcas, aquisições e vendas em âmbito internacional. Em 2002 a receita atingiu US$ 4,7 bilhões, 6% acima do ano anterior, dando continuidade a mais de 50 anos de crescimento ininterrupto de vendas. A empresa vende seus produtos em mais de 130 países e territórios através de aproximadamente 13.500 pontos de venda.
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Segundo Lauder, a empresa cresceu graças à constante busca de novos mercados e através da auto-concorrência, criando novas marcas e novos canais de distribuição. Além disso, sua estratégia muitas vezes contrariava alguns derrotistas, a começar por seu contador e seu advogado, que imploraram para que Estée e Joseph Lauder não investissem em uma empresa de cosméticos.

A idéia de distribuir amostras e um suprimento de um a três meses de cosméticos também foi ridicularizada pelos concorrentes. Todos os nossos concorrentes disseram que iríamos quebrar. E agora eles não existem mais, relembrou Lauder, que se formou na Wharton. A idéia era boa. Acreditamos na qualidade do produto, as mulheres gostaram e voltavam sempre.

Porém, embora os fundadores fossem ousados, não eram tolos. Logo após entrar para a empresa em 1958, Leonard sugeriu que a empresa acrescentasse esmalte de unhas aos seus produtos. Sua mãe, com quem compartilhava um escritório, rejeitou a idéia, dizendo que a empresa era pequena demais para comprar uma briga com a Revlon, uma gigante do setor.
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Quando a Grã-Bretanha retirou as normas de austeridade em vigor após a 2ª Guerra Mundial e permitiu as importações em 1960, a
Estée Lauder foi um dos primeiros importadores a entrar no mercado, oferecendo seus produtos através da loja de departamentos Harrod’s em Londres.

Os críticos diziam que as economias do pós-guerra europeu não eram suficientemente fortes para permitir frivolidades como cosméticos. Mas a empresa acertou em sua aposta de que haveria procura por pequenos luxos.

A empresa repetiu o sucesso na Ásia, entrando em Hong Kong e mais tarde tornou-se a primeira empresa de cosméticos americana a entrar na antiga União Soviética. Recentemente iniciou suas operações no Vietnã e na China. As vendas internacionais, que cresceram aproximadamente 10% a cada ano desde 1996, representaram 39% da receita da empresa em 2001.
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Os canais de distribuição variam de acordo com o costume de cada país. Nos EUA, a empresa vende em sua maioria por meio de lojas de departamentos. Na França, atua tanto através de lojas de departamentos quanto de perfumarias. Na Alemanha, utiliza somente perfumarias. Mas ao contrário de várias outras empresas multinacionais, que usam diferentes agências de publicidade e campanhas para cada país, a
Estée Lauder mantém uma imagem única globalizada para cada marca.
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A empresa cresceu também através da auto-concorrência, lançando marcas como as fragrâncias masculinas Aramis em 1964 e a Clinique, que se tornaria a maior concorrente da marca Estée Lauder, em 1968. Em 1979 criaram a marca Prescriptives (cílios postiços, máscara para cílios e maquiagem) e em 1990 foi a vez da Origins, para aqueles que procuravam ingredientes naturais.

Então percebemos que nossa empresa estava se tornando realmente grande demais para estar à frente de tantas coisas, disse Lauder. Assim, em 1994, a empresa adquiriu a M.A.C., uma linha de cosméticos da última moda que usava modelos travestis em sua propaganda.
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Eu mesmo não teria pensado nisso, mas eles pensaram”, declarou Lauder. Foi aí que percebi que não era má idéia deixar que outras pessoas com pensamento bem pouco convencional, bem diferente do seu, passassem a dirigir essas empresas.

Das 16 marcas atuais da Estée Lauder Companies, com exceção das cinco originais, todas as outras foram resultado de aquisições.

Mantivemos todos os empresários em seus cargos e eles ainda estão gerenciando empresas que nos venderam. Em todos os casos, nós lhes prestamos assistência operacional e de marketing; auxiliamos no escritório principal e nas funções de apoio. Mas eles estão no comando, e todos competem entre si.

Cada divisão tem um carro-chefe, batom da M.A.C., fragrância da marca principal Estée Lauder no qual concentram todo o marketing. Os vendedores são treinados para oferecer outros produtos tão logo o cliente pise na loja. A combinação de linhas convencionais e não convencionais de produtos evitou que a empresa ficasse estagnada. Em 2001, cerca de um terço de suas receitas veio de produtos que entraram no mercado há três anos ou menos.
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A empresa limita a distribuição da maioria de seus produtos às lojas de departamento e lojas independentes voltadas para um público sofisticado e exigente. A única exceção é a linha Jane, própria para adolescentes, vendida em estabelecimentos populares, inclusive no
Wal-Mart e Target. Essa linha é vendida também pela internet através do site Gloss.com, uma joint venture com a Chanel e Clarins.

Fazemos uma distribuição abaixo da necessidade para manter os clientes com fome do produto. Sempre acreditamos que a demanda deve superar a distribuição.

Portanto, sua linha de tratamento capilar Bumble and Bumble é distribuída somente através de um pequeno número de salões de beleza. Como resultado disso, a média de suas vendas por revendedor é de US$ 16.500, em comparação com os US$ 1.000 da concorrente L’Oréal, com farta distribuição.

Temos multimarcas, multicanais e somos multinacionais é o conceito do multi em tudo.

O crescimento não chegou sem alguns passos em falso. O lançamento da Clinique em 1968 quase arruinou a empresa. Agarramos um bocado maior do que podíamos mastigar, disse Lauder. Agora entendo sobre fluxo de caixa. Naquele tempo eu não entendia.
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Em 2001, a empresa teve gastos da ordem de US$ 22 milhões para fechar 86 perfumarias Tommy Hilfiger que estavam tendo um desempenho fraco e reformar mostruários da marca Jane utilizados em lojas de departamento. Foram necessários outros US$ 41 milhões para reformular a organização das marcas e suprir os sistemas de cadeias.
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Lauder disse que se preocupa com as mudanças de hábitos de compra, com a conseqüente redução da importância das lojas de departamento. O movimento das lojas ainda é bom três quartos dos compradores de shopping centers regionais entram através de lojas-âncora. Mas, segundo ele, a concorrência forçou as lojas de departamento a se tornarem altamente promocionais.

A credibilidade de preços, fator tão importante durante tantos anos, está em cheque atualmente. Assim destruíram a impressão de que às vezes é mais barato comprar na Macy’s do que na Target.

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