biblioteca exclusiva da univ. wharton
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Estée
Lauder: - marketing habilidoso e alcance global
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Estée
e Joseph Lauder
tinham somente US$ 50.000 quando iniciaram seu negócio de cosméticos em
1946, muito pouco para que alguma agência de publicidade se sentisse atraída
a assumir a conta.
Assim,
em vez de utilizar a quantia em propaganda, eles a gastaram em amostras
que o filho Leonard levava de táxi a espetáculos de caridade para
senhoras no hotel Waldorf
Astoria de Nova York. Assim nasceu a estratégia de marketing
“boca-a-boca” das empresas Estée Lauder.
Durante
seu discurso de abertura na reunião de gerentes de marketing da UNIV.
Wharton no segundo semestre deste ano, Leonard A. Lauder,
atualmente presidente da empresa, contou como o empreendimento pertencente
a sua família cresceu até se tornar uma empresa multinacional de US$ 4,6
bilhões. O filho de Lauder, William, de 42 anos, recebeu o cargo de
diretor de operações no mês passado, representando assim a terceira
geração da família no comando da empresa.
Embora
a Estée Lauder
Companies tenha aberto seu capital em 2000, a família ainda
controla mais de 90% das ações com direito a voto.
Leonard
Lauder, que entrou para a empresa em 1958, presidiu-a de 1972 a 1995,
sendo responsável por seu crescimento através de lançamentos de novas
marcas, aquisições e vendas em âmbito internacional. Em 2002 a receita
atingiu US$ 4,7 bilhões, 6% acima do ano anterior, dando continuidade a
mais de 50 anos de crescimento ininterrupto de vendas. A empresa vende
seus produtos em mais de 130 países e territórios através de
aproximadamente 13.500 pontos de venda.
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Segundo Lauder, a empresa cresceu graças à constante busca de novos
mercados e através da auto-concorrência, criando novas marcas e novos
canais de distribuição. Além disso, sua estratégia muitas vezes
contrariava alguns derrotistas, a começar por seu contador e seu
advogado, que imploraram para que Estée e Joseph Lauder não investissem
em uma empresa de cosméticos.
A
idéia de distribuir amostras e um suprimento de um a três meses de
cosméticos também foi ridicularizada pelos concorrentes. Todos os
nossos concorrentes disseram que iríamos quebrar. E agora eles não
existem mais, relembrou Lauder, que se formou na Wharton. A
idéia era boa. Acreditamos na qualidade do produto, as mulheres
gostaram e voltavam sempre.
Porém,
embora os fundadores fossem ousados, não eram tolos. Logo após entrar
para a empresa em 1958, Leonard sugeriu que a empresa acrescentasse
esmalte de unhas aos seus produtos. Sua mãe, com quem compartilhava um
escritório, rejeitou a idéia, dizendo que a empresa era pequena demais
para comprar uma briga com a Revlon,
uma gigante do setor.
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Quando a Grã-Bretanha retirou as normas de austeridade em vigor após a 2ª
Guerra Mundial e permitiu as importações em 1960, a Estée
Lauder foi um
dos primeiros importadores a entrar no mercado, oferecendo seus produtos
através da loja de departamentos Harrod’s
em Londres.
Os
críticos diziam que as economias do pós-guerra europeu não eram
suficientemente fortes para permitir frivolidades como cosméticos. Mas
a empresa acertou em sua aposta de que haveria procura por pequenos
luxos.
A
empresa repetiu o sucesso na Ásia, entrando em Hong Kong e mais tarde
tornou-se a primeira empresa de cosméticos americana a entrar na antiga
União Soviética. Recentemente iniciou suas operações no Vietnã e na
China. As vendas internacionais, que cresceram aproximadamente 10% a cada
ano desde 1996, representaram 39% da receita da empresa em 2001.
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Os canais de distribuição variam de acordo com o costume de cada país.
Nos EUA, a empresa vende em sua maioria por meio de lojas de
departamentos. Na França, atua tanto através de lojas de departamentos
quanto de perfumarias. Na Alemanha, utiliza somente perfumarias. Mas ao
contrário de várias outras empresas multinacionais, que usam diferentes
agências de publicidade e campanhas para cada país, a Estée
Lauder mantém
uma imagem única globalizada para cada marca.
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A
empresa cresceu também através da auto-concorrência, lançando marcas
como as fragrâncias masculinas Aramis em 1964 e a Clinique, que se
tornaria a maior concorrente da marca Estée Lauder, em 1968. Em 1979
criaram a marca Prescriptives (cílios postiços, máscara para cílios e
maquiagem) e em 1990 foi a vez da Origins, para aqueles que procuravam
ingredientes naturais.
Então
percebemos que nossa empresa estava se tornando realmente grande demais
para estar à frente de tantas coisas, disse Lauder. Assim, em 1994, a
empresa adquiriu a M.A.C., uma linha de cosméticos da última moda que
usava modelos travestis em sua propaganda.
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Eu mesmo não teria pensado nisso, mas eles pensaram”, declarou Lauder.
Foi aí que percebi que não era má idéia deixar que outras pessoas
com pensamento bem pouco convencional, bem diferente do seu, passassem a
dirigir essas empresas.
Das
16 marcas atuais da Estée
Lauder Companies,
com exceção das cinco originais, todas as outras foram resultado de
aquisições.
Mantivemos
todos os empresários em seus cargos e eles ainda estão gerenciando
empresas que nos venderam. Em todos os casos, nós lhes prestamos assistência
operacional e de marketing; auxiliamos no escritório principal e nas
funções de apoio. Mas eles estão no comando, e todos competem entre
si.
Cada
divisão tem um carro-chefe, batom da M.A.C., fragrância da marca
principal Estée
Lauder no qual
concentram todo o marketing. Os vendedores são treinados para oferecer
outros produtos tão logo o cliente pise na loja. A combinação de linhas
convencionais e não convencionais de produtos evitou que a empresa
ficasse estagnada. Em 2001, cerca de um terço de suas receitas veio de
produtos que entraram no mercado há três anos ou menos.
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A empresa limita a distribuição da maioria de seus produtos às lojas de
departamento e lojas independentes voltadas para um público sofisticado e
exigente. A única exceção é a linha Jane, própria para adolescentes,
vendida em estabelecimentos populares, inclusive no Wal-Mart
e Target.
Essa linha é vendida também pela internet através do site Gloss.com,
uma joint venture com a Chanel
e Clarins.
Fazemos
uma distribuição abaixo da necessidade para manter os clientes com
fome do produto. Sempre acreditamos que a demanda deve superar a
distribuição.
Portanto,
sua linha de tratamento capilar Bumble and Bumble é distribuída somente
através de um pequeno número de salões de beleza. Como resultado disso,
a média de suas vendas por revendedor é de US$ 16.500, em comparação
com os US$ 1.000 da concorrente L’Oréal,
com farta distribuição.
Temos
multimarcas, multicanais e somos multinacionais é o conceito do multi
em tudo.
O
crescimento não chegou sem alguns passos em falso. O lançamento da
Clinique em 1968 quase arruinou a empresa. Agarramos um bocado maior do
que podíamos mastigar, disse Lauder. Agora entendo sobre fluxo de caixa.
Naquele tempo eu não entendia.
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Em
2001, a empresa teve gastos da ordem de US$ 22 milhões para fechar 86
perfumarias Tommy Hilfiger que estavam tendo um desempenho fraco e
reformar mostruários da marca Jane utilizados em lojas de departamento.
Foram necessários outros US$ 41 milhões para reformular a organização
das marcas e suprir os sistemas de cadeias.
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Lauder disse que se preocupa com as mudanças de hábitos de compra, com a
conseqüente redução da importância das lojas de departamento. O
movimento das lojas ainda é bom três quartos dos compradores de shopping
centers regionais entram através de lojas-âncora. Mas, segundo ele, a
concorrência forçou as lojas de departamento a se tornarem altamente
promocionais.
A
credibilidade de preços, fator tão importante durante tantos anos, está
em cheque atualmente. Assim destruíram a impressão de que às vezes é
mais barato comprar na Macy’s
do que na Target.
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