En junio de 2000, John Bogle, fundador y antiguo consejero delegado de The Vanguard Group, pronunciaba una conferencia en Wharton sobre liderazgo. Un ávido grupo de ejecutivos escuchaba al hombre que popularizó el principio de indexación –y que durante el proceso convirtió a The Vanguard Group en una empresa que gestiona más de 550.000 millones de dólares en activos-, y Bogle finalizaba su intervención citando a James Norris, directivo de Vanguard, quien escribió: “A pesar de que es revelador pensar sobre qué es un líder, toda investigación para comprender, para averiguar una especie de fórmula del liderazgo, posiblemente acabe en frustración. Es como estudiar a Miguel Ángel o a Shakespeare: puedes imitar, emular y disimular, pero simplemente no existe fórmula alguna que explique el David de Miguel Ángel o el Hamlet de Shakespeare. Supongo que cuando ya se ha dicho y hecho todo, la cosa se resume en lo siguiente: los líderes son líderes porque eligen liderar”.

La clave del liderazgo es tan sencilla como eso: es cuestión de elección y determinación. Si efectivamente esto es cierto, entonces la gente que elige y está determinada a convertirse en un líder empresarial influyente podría beneficiarse observando a otros líderes y emplear sus observaciones para enriquecer su propio estilo de liderazgo.

Con dicha afirmación como premisa, Nightly Business Report (NBR) –el programa diario de negocios más visto de la televisión estadounidense-, y Knowledge@Wharton unieron sus fuerzas con el propósito de identificar a los 25 líderes empresariales más influyentes de los últimos 25 años. El resultado de dicha colaboración es un nuevo libro, escrito por Knowledge@Wharton en asociación con NBR y publicado por Wharton School Publishing, titulado Lasting Leadership: Lessons from the 25 Most Influential Business People of Our Times (Liderazgo duradero: lecciones de los 25 hombres/mujeres de negocios más influyentes de nuestros tiempos). El proyecto coincide con la celebración del XXV aniversario de NBR en antena.

Los ganadores fueron elegidos por un tribunal formado por seis profesores de Wharton entre los más de 700 nombres propuestos por los telespectadores de NBR. El nombre de los ganadores es, por orden alfabético: Mary Kay Ash, fundadora de Mary Kay; Jeff Bezos, consejero delegado de Amazon.com; John Bogle, fundador de The Vanguard Group; Richard Branson, consejero delegado de Virgin Group; Warren Buffett, consejero delegado de Berkshire Hathaway; James Burke, antiguo consejero delegado de Johnson & Johnson; Michael Dell, consejero delegado de Dell Computers; Peter Drucker, educador y autor; William Gates, presidente de Microsoft; William George, antiguo consejero delegado de Medtronics; Louis Gerstner, antiguo consejero delegado de IBM; Alan Greenspan, presidente de la Reserva Federal de Estados Unidos; Andrew Grove, presidente de Intel; Lee Iacocca, antiguo consejero delegado de Chrysler; Steven Jobs, consejero delegado de Apple Computer; Herbert Kelleher, presidente de Southwest Airlines; Peter Lynch, antiguo directivo de Fidelity's Magellan Fund; Charles Schwab, fundador de The Charles Schwab Corp.; Frederick Smith, consejero delegado de Federal Express; George Soros, fundador y presidente de The Open Society Institute; Ted Turner, fundador de CNN; Sam Walton, fundador de Wal-Mart; Jack Welch, antiguo consejero delegado de General Electric; Oprah Winfrey, presidenta del grupo de empresas Harpo; y Muhammad Yunus, fundador de Grameen Bank.

La lista de ganadores de NBR/Wharton está encabezada por Grove, de Intel, que fue condecorado con el título de líder empresarial más influyente de los últimos 25 años.

Dos de las 25 personas de Lasting Leadership han fallecido: Sam Walton en 1992 y Mary Kay Ash en 2001. Knowledge@Wharton entrevistó a 15 de las otras 23, incluyendo a Jeff Bezos, John Bogle, James Burke, Michael Dell, William George, Louis Gerstner, Lee Iacocca, Herb Kelleher, Andrew Grove, Peter Lynch, Charles Schwab, Fred Smith, Ted Turner, Jack Welch, y Muhammad Yunus, además de al hijo de Mary Kay Ash, Richard Rogers. Para obtener información sobre los demás líderes, los autores se basaron en libros sobre ellos o escritos por ellos, conferencias y entrevistas que hubiesen concedido en los últimos diez años, y artículos de prensa y revistas.

Lasting Leadership también identifica ocho características -o atributos- del liderazgo, y cada una de ellas tiene su propio capítulo en el libro. Estas características son evidentes en distinto grado en estos individuos.

1-             Ser capaz de crear una fuerte cultura corporativa.

2-             Decir la verdad.

3-             Ser capaz de encontrar y abastecer mercados que no están suficientemente servidos.

4-             Poder ver “lo invisible”, esto es, identificar potenciales ganadores o tendencias débiles antes que sus rivales o consumidores.

5-             Ser experto en utilizar los precios para crear una ventaja competitiva.

6-             Destacar en la gestión y creación de la marca de su organización (que en algunos casos puede ser su propio nombre).

7-             Aprender rápidamente.

8-             Tener grandes habilidades para gestionar riesgos.

Además, el libro incluye textos describiendo el gran reto al que cada líder tuvo que enfrentarse durante su carrera, así como detalles de los principales acontecimientos de sus vidas.

Los autores de Lasting Leadership son Mukul Pandya, editor y director de Knowledge@Wharton, y Robbie Shell, editora de Knowledge@Wharton. Otras tres personas -Susan Warner, Sandeep Junnarkar y Jeff Brown- realizaron importantes tareas de colaboración en las entrevistas y tareas de edición.

A continuación aparecen dos extractos del libro. La primera parte pertenece al capítulo II "Leadership and Corporate Culture" (Liderazgo y cultura corporativa), y la segunda al capítulo VI "Using Price to Gain Competitive Advantage" (Utilizando los precios para ganar ventajas competitivas).

Herb Kellegher: Dándole alas a Southwest Airlines

Hacer que Southwest Airlines consiguiese despegar fue el mayor logro del Herb Kelleher.

La advenediza compañía aérea de Texas, que ofrece vuelos baratos y sin añadidos, tuvo durante tres años las puertas de acceso bloqueadas como consecuencia de las demandas judiciales interpuestas por las compañías ya establecidas con el fin de proteger su negocio. Kelleher, que por aquel entonces era abogado de Southwest, luchó hasta llegar al Tribunal Supremo de EEUU, dejando libre el paso para que Southwest lanzase su primer vuelo en 1971. Más tarde Kelleher tuvo que volver a los tribunales para luchar porque la compañía se mantuviese en Love Field, Dallas. “Fue una batalla larga y difícil. Incluso continuó una vez que Southwest empezó a volar”, dice Kelleher. “Las otras compañías aéreas se esforzaron extraordinariamente para echarnos del negocio”.

Al final los ejecutivos de las dos aerolíneas competidoras fueron declarados culpables de los cargos antimonopolio presentados. Southwest creció hasta convertirse en una de las mayores compañías aéreas nacionales. Sus aviones se pintaron con los colores de las ballenas asesinas, había azafatas por todas partes y el aperitivo servido consistía simplemente en unos cacahuetes. Esas batallas iniciales proporcionaron a Southwest sus alas, pero también contribuyeron a dar forma a la célebre cultura de Southwest, caracterizada por su humor, lealtad y feroz resistencia a toda burocracia corporativa.

Durante las dificultades pasadas en aquellos juicios iniciales, antes de que incluso la compañía volase, Southwest simplemente era Kelleher, un pequeño grupo de inversores y un plan esbozado en una servilleta de papel. “Tan solo éramos un par de personas librando las batallas legales, día sí y día no, contra una enorme jauría de abogados de las otras compañías aéreas”, recuerda Kelleher. “La persistencia fue un factor muy importante. También no aceptar de ninguna forma la creencia popular de que la cosa no iba a funcionar. Creo que en Texas posiblemente sólo una de cada cuatro personas creyó que Southwest algún día volaría, ¡y mucho menos llegara a tener éxito!”.

En 1973, cuando los competidores iniciaron de nuevo acciones legales contra Soutwest, esta vez era para obligarla a abandonar a Love Field, a sus azafatas, a sus manipuladores de equipajes y a sus gestores de reservas. “Nuestra gente tenía estímulos y respondió con el espíritu propio de un guerrero”, dice Kelleher. “Creo que les inculqué la idea de que sobrevivir en el sector aéreo era cuestión de milímetros, y nosotros teníamos por narices que sobrevivir. La empresa inició una cruzada a la que nuestros trabajadores se unieron. Desde entonces siempre ha sido así”.

Kelleher rechazó el concepto convencional de que el cliente es lo primero. En Southwest, los empleados son lo primero, ya que se cree que una empresa con trabajadores felices y productivos tendrá clientes felices y deseosos de pagar. A Kelleher le encanta contar la historia de un ejecutivo que se quejaba de que era más difícil para él conseguir una entrevista con el director ejecutivo que para un manipulador de equipajes. La respuesta de Kelleher fue que esto se debía a que el manipulador de equipajes era más importante.

Cuando estaban intentando que Southwest despegase, el equipo directivo estaba formado por “refugiados” procedentes de otras compañías aéreas que habían perdido su trabajo durante la recesión de principios de los 70. Algunos de ellos eran espíritus libres que no encajaban en otras compañías. Muchos eran muy experimentados y empezaron a ser conocidos en el seno de Southwest como Over-The-Hill-Gang (la banda de acabados). “Nuestros trabajadores de aquella época no eran jóvenes, pero buscaban nuevas oportunidades. Quería hacer las cosas de modo diferente”, dice Kelleher. “Cuando llegaron a Southest fue su liberación. Podían empezar a decir lo que realmente pensaban. Ese grupo fue clave en el giro dado por Southwest Airlines, haciendo que fuese rentable y creando un nuevo modelo operativo”.

Desde el principio, Southwest se resistió a las jerarquías tradicionales y en sus operaciones consiguió flexibilidad. Kelleher afirma que sus días de instituto jugando a fútbol y baloncesto le enseñaron cómo debía funcionar un equipo. “Si juegas al fútbol, no vas y le dices al delantero Ese es tu territorio, yo no voy a pelear esa pelota. Así los equipos no funcionan eficazmente. El juego en equipo es un concepto fundamental y con los deportes de equipo se aprende rápidamente. Si quieres triunfar, si quieres ganar, hay que jugar como equipo”.

A medida que la joven compañía aérea desarrollaba sus operaciones, Southwest se centraba en la sustancia en lugar de en el proceso, dice Kelleher. Southwest exprimió al máximo cada segundo para tener siempre aviones en el aire. Los pilotos, las azafatas y los responsables de los billetes, todos ayudaban a limpiar los aviones para que estuviesen listos para despegar de nuevo en 10 minutos. Y para conseguir cubrir todas las plazas, la compañía fue pionera de las tarifas de bajo coste y vuelos alejados de la hora punta.

Con un escaso capital para publicidad –el primer mes la compañía gastó la mitad de los 700.000 dólares del presupuesto del primer año-, para generar interés Kelleher se basó en el “boca-boca”. Las azafatas de Southwest iban vestidas con unos sexy pantalones naranja y botas blancas de go-go en el vuelo de las 8 de la mañana de Dallas a Houston, apodado por la compañía como el “Love Bird”.

Aunque en Southwest haya juegos y diversión, la compañía ha mantenido una disciplinada estrategia de negocio, dice Kelleher. Cuando se produjo la desregulación del sector en 1978, Southwest tuvo la oportunidad de convertirse en una compañía de vuelos interestatales compitiendo por rutas más largas y lucrativas. “Nos dijimos: Tenemos un nicho particular en el sector aéreo, y básicamente vamos a continuar siendo una compañía que opera dentro del estado de Texas. Eso supuso una gran disciplina cuando estuvieron disponibles otras alternativas”, explica Kelleher. Con mucho cuidado y de forma gradual, Southwest se expandió, pero sólo con colchón suficiente para hacer frente a cualquier emergencia sin tener que hacer despidos o recortar beneficios”.

Kelleher calcula que en el sector aéreo se puede esperar un par de crisis importantes cada 10 años, como una subida del precio del petróleo, una guerra, una huelga de controladores aéreos, incluso otro 11 de septiembre. Cada crisis conlleva despidos masivos y resentimientos. Pero Southwest nunca ha licenciado a un empleado. “Es muy importante para el éxito que los empleos sean seguros y los trabajadores no estén preocupados por si van a estar desempleados la semana próxima. Así es como siempre se han sentido los empleados de las compañías aéreas”.

Jeff Bezos: captando capital para Amazon.com

No ha sido un camino de rosas desde que Amazon.com consiguió captar 54 millones de dólares en 1997 en una de las primeras ofertas públicas iniciales de acciones que se realizaron a través de Internet. Esta tienda pionera del comercio electrónico vio como su capitalización se disparaba hasta alcanzar los 32.100 millones de dólares y posteriormente, cuando estalló la burbuja de Internet, caía hasta los 8.900 millones; vio como las tiendas minoristas tradicionales se introducían en el negocio online para competir en el mismo ámbito digital; y perdió miles de millones de dólares en un intervalo de seis años, hasta el punto de que incluso algunos bromeando la llamaban “Amazon.org”, ya que parecía comportarse como una empresa sin ánimo de lucro.

Sin embargo, en opinión de Jeff Bezos, el fundador y consejero delegado de Amazon.com, de 39 años de edad, el mayor reto al que se tuvo que enfrentar sucedía en 1995, intentando captar 1 millón de dólares en el mercado de capital riesgo para lanzar su empresa y mantenerla operativa durante al menos durante dos años. “Hubo un momento en que toda la empresa podía haberse extinguido antes de incluso haber nacido”, explica.

Durante la ahora legendaria “excursión” desde Nueva York hasta California en 1994, McKenizie -la mujer de Bezos- conducía mientras Benzos utilizaba el portátil para escribir el plan de negocios de una tienda de libros que emplearía el poder de una nueva tecnología de redes –Internet- para revolucionar el comercio al por menor.

Si hubiese esperado un año o dos para ir a Silicon Valley, habría encontrado inversores pidiendo a gritos financiar mi idea, afirma Bezos. El pánico inversor que acabó con los días de bonanza de la burbuja de Internet no llegaría hasta 1997. Aquellos días “la gente podía captar 60 millones de dólares con una sola llamada de teléfono”.

Los empresarios que son conocidos por haber creado varias empresas normalmente encuentran abiertas las puertas de los capitalistas de riesgo, pero Bezos no tenía tal reputación para poder conseguir 1 millón de dólares. La cantidad por sí misma era demasiado baja como para despertar el interés de los inversores. No obstante, contaba con los 100.000 dólares invertidos por sus padres, el típico capital semilla que plantan personas que apuestan por el empresario en lugar de apostar por la idea de la nueva empresa”, señala Bezos.

Utilizando los contactos que tenía de la época en la que había trabajado en Wall Street, Bezos se las arregló para conseguir una cita con varios inversores de Silicon Valley. “Hablé con toda la gente que conocía que pensé que podía permitirse invertir 50.000 dólares”, recuerda. A principios de 1995, en tan sólo seis meses Bezos se reunió con unos 60 inversores privados. Simultáneamente contrataba programadores para desarrollar la página web y ultimar los detalles de la creación de una empresa que, hasta entonces, no tenía precedentes. Conseguir financiación “fue más difícil de lo que esperaba”, dice. “Es complicado hacer que la gente invierta 50.000 dólares porque las posibilidades de que todo salga mal no son muy bajas; y el peor escenario podría ser perder todo lo invertido”.

Aunque en 1995 no se realizaban tantos análisis y contraanálisis, los inversores solían evaluar cuidadosamente cada plan de negocio antes de abrir la chequera. Su poca comprensión y fe en el potencial de Internet hacía que fuesen escépticos. “Las respuestas y comentarios que recibíamos eran los típicos de personas con buenas intenciones que básicamente no creían en el plan de negocio; simplemente creyeron que no funcionaría”, dice Bezos. Durante sus encuentros con los inversores, recuerda que le dijeron cosas como: “Pero esos libros ahora ya se pueden pedir”... “¿Por qué alguien querría comprar libros online?”... “Si logras tener éxito, vas a necesitar un almacén del tamaño de la biblioteca del Congreso”.

Lo que hacía que el plan de Bezos fuese tan complicado era la necesidad de tener desde el principio el millón de dólares que estaba intentando captar. No tuvo el placer de conseguir 50.000 dólares una semana y luego otros 50.000 unas semanas más tarde. Si alguien invierte 50.000 dólares, le preocupa que el empresario pueda malgastarlos “antes de poder ser empleados con el resto de capital invertido en usos rentables”, dice Bezos. “Así pues, al final del proceso tenía que haber cierta sincronización”.

Bezos nunca consideró la opción de reducir la cuantía del capital que quería captar. “No era una solución práctica”. Si de repente hubiese dicho que necesitaba 500.000 dólares, los inversores hubiesen empezado a hacer preguntas. “Se habrían dicho: ¿Qué ha cambiado para que ahora sólo necesite medio millón de dólares? Mis 50.000 dólares ¿van a asumir un riesgo mayor al no haber conseguido captar el millón?”

Unos cuantos inversores tuvieron la corazonada de que Benzos estaba a punto de generar un movimiento sísmico que revolucionaría prácticamente todos los aspectos del mundo empresarial. Otras empresas que más tarde alcanzarían un estatus legendario –como Netscape, que creaba el buscador web para los usuarios de Internet menos técnicos, y Yahoo, que catalogaba el creciente número de páginas web-, también estaban haciendo sus incursiones en el mercado de capital riesgo para poner en marcha dichas empresas. El entusiasmo por el potencial de la Red tan sólo estaba empezando a dilucidarse.

Bezos contaba con algo más que su persistencia para ayudar a convencer a los cautelosos inversores privados. Empleando los datos de John S. Quaterman, uno de las primeras personas que recopilaron datos sobre el uso de Internet, Bezos informaba a sus inversores sobre el crecimiento de la Red a tasas anuales del 2.300%. “Este crecimiento es invisible hoy y también lo será mañana”, les dijo. El plan de negocio que había elaborado mientras cruzaba todo el país visionaba un comercio minorista online especializado en vender libros, “una librería que tuviese una selección 10 veces superior a la de la mayor librería tradicional”. Bezos explicaba que iba a construir algo único que no podía ser replicado en el mundo físico ni a través de catálogos.

Los inversores empezaron a darse cuenta de que había planificado bien en el futuro. Por ejemplo, Bezos hablaba de conectar el poder de Internet con el de las bases de datos. Propuso un servicio “personalizado” que podía mostrar determinados productos al cliente en función de sus adquisiciones previas. (Este servicio se lanzaba en 2000). “Finalmente conseguí captar el millón de dólares, 50.000 de cada vez, y unos 20 ángeles inversores”, explica Bezos. Un año más tarde, los capitalistas de riesgo empezaron a hacer cola delante de la puerta de Bezos. La firma de capital riesgo Kleiner Perkins Caufield & Byers se encontraba entre las que inyectaron 8 millones de dólares en la empresa, una inversión que fue más que recompensada cuando Amazon.com salió a Bolsa.

Mirando atrás al laborioso proceso de captación del capital inicial, Bezos afirma que él se benefició claramente de la experiencia. “No creo que debiera ser algo fácil. Una de las cosas que ocurrió a algunas de las empresas que fueron creadas durante la burbuja es que les fue demasiado fácil conseguir financiación”. Así pues, añade, “el dinero no estaba valorado adecuadamente ”.