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Por que algumas empresas são bem-sucedidas na utilização do CRM?

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(e muitas falham)

O que faz com que algumas empresas sejam muito melhores no gerenciamento de relacionamentos com clientes do que suas concorrentes? Colocando em outros termos, como é que empresas como a Enterprise Rent-A-Car, a Pioneer Hi-bred Seeds, a Fidelity Investments, a Lexus, a Intuit e a Capital One conseguem se manter mais ligadas a seus clientes do que as concorrentes, a ponto de influenciar de modo significativo sua rentabilidade?

Essa é a questão fundamental na pesquisa enviada por George Day professor com PHD em marketing da UNIV. Wharton a gerentes seniores em 342 empresas de médio a grande porte dos setores de manufatura, transportes, serviços públicos, comércio varejista e atacadista, finanças, seguros e imóveis. Day também realizou entrevistas detalhadas com gerentes de 14 empresas da amostra de 342 empresas, inclusive a: Dow Chemical, a Verizon Information Systems, a GE Aircraft Engines e a Ford. a gerentes seniores em 342 empresas de médio a grande porte dos setores de manufatura, transportes, serviços públicos, comércio varejista e atacadista, finanças, seguros e imóveis. Day também realizou entrevistas detalhadas com gerentes de 14 empresas da amostra de 342 empresas, inclusive a: Dow Chemical, a Verizon Information Systems, a GE Aircraft Engines e a Ford.

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Os resultados dessas pesquisas e entrevistas aparecem no último trabalho de pesquisa de Day intitulado, "Winning the Competition for Customer Relationships" (Como vencer a concorrência nos relacionamentos com clientes), que será publicado na edição do 2^o trimestre da revista Sloan Management Review. O trabalho, entre outras coisas, sugere três abordagens distintas do gerenciamento de relacionamentos com clientes (CRM), cada uma delas com resultados surpreendentemente diferentes.

A primeira abordagem, diz Day, é voltada para o mercado, o que torna o gerenciamento de relacionamentos com os clientes o dado mais importante de uma estratégia concentrada valorizar ao máximo o cliente mediante elementos como atendimento excepcional e disposição para atender a necessidades individuais.

Day cita como exemplo a decisão da Fidelity Investments de investir na compreensão e segmentação de seus clientes. Em 1997, diz ele, a empresa mudou seu ponto de vista centrado no produto, o que significava promover somente seus próprios fundos e tratar todos os clientes do mesmo modo, para um ponto de vista voltado para o relacionamento, com base em instruções personalizadas e recomendações sobre investimentos.

Essa orientação incluiu, por exemplo, a expansão de ofertas objetivando abranger fundos não pertencentes à Fidelity e a apresentação de recomendações sobre investimentos talhados de acordo com as necessidades de cada investidor.

O que fez a estratégia funcionar, diz DAY, foi a capacidade da Fidelity de variar a proposição de valor de modo sistemático em cada um dos 17 segmentos de clientes que, por sua vez, foram baseados em quatro grupos maiores. Esses grupos incluíam o:

• segmento de grande valor (com carteiras grandes e complexas que necessitavam de “tratamento especial”);

• os clientes principais (interessados no investimento, mas sem se envolver ativamente);

• os negociadores ativos (interessados no “melhor desempenho possível” de suas transações);

• e as instituições e empresas de pequeno porte que oferecem planos de aposentadoria para funcionários.

A segunda abordagem identificada pela pesquisa de Day baseia-se em iniciativas de caráter interno que visam à melhor organização de dados internos visando  cortar custos de atendimento, ajudar o pessoal de vendas a fechar negócios mais rapidamente e realizar, de forma mais eficiente, as atividades de marketing tarefas comumente atribuídas ao grupo da tecnologia de informação e com pouca conexão com a estratégia competitiva.

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A tecnologia de gerenciamento de relacionamentos com clientes (CRM) é um enfoque dessa abordagem e, de fato, os programas de software de CRM continuam a ser a área de maior crescimento no gerenciamento de clientes. Mas Day acha que há um excesso na venda de tecnologia de CRM e observa que estudos recentes mostram que aproximadamente:

• 20% das iniciativas de CRM “na verdade tornam as coisas piores…

Vamos supor que você possua um sistema (para lidar com o atendimento ao cliente) em uso durante muitos anos e que todos compreendem. Se você migrar para um sistema de CRM sofisticado, difícil de instalar, com inúmeras falhas de software, dependendo de pessoas que não estão bem treinadas para o programa e sem os dados necessários para operar, o nível de serviço irá decair.

Segundo Day, as probabilidades de desapontamento com a abordagem de caráter interno são altas, pois a motivação principal será a resolução dos problemas da empresa, e não a oferta de mais valor aos clientes.

A terceira abordagem identificada por Day utiliza ações defensivas como programas de fidelidade com base em pontos ganhos em programas voltados a  passageiros ou compradores freqüentes destinadas a impedir vantagem do concorrente.

Embora haja pouca possibilidade de obter uma vantagem, esse tipo de abordagem pelo menos mantém o status quo, diz Day.

O mesmo molde não serve para todos. A pesquisa de Day levou-o a concluir que o melhor desempenho é resultado da integração de três componentes nos atributos relativos aos clientes:

orientação organizacional, que torna prioridade a retenção dos clientes e propicia os meios para os funcionários atenderem às suas necessidades.

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informação sobre relacionamentos, incluindo a qualidade de dados pertinentes sobre o cliente e os sistemas de compartilhamento dessas informações dentro da empresa.

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e configuração o alinhamento da organização no sentido de criar os relacionamentos com os clientes, conseguidos por meio de incentivos, medidas, estrutura e comprometimento da organização.

Ao examinar a amostra toda de 342 empresas, Day diz que ficou surpreso em descobrir que o que mais distingue as boas empresas das más é sua configuração. Ao iniciar este estudo, eu não esperava que a configuração fizesse tamanha diferença, observa ele. Ainda assim, ao observar 18% da amostra constituída pelos líderes em relacionamentos, o que os diferencia é sua orientação, afirma Day.

A ênfase em todas essas empresas está colocada na retenção do cliente. Todos se preocupam com isso, não apenas o grupo de marketing ou de vendas. É uma prioridade para todos.

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Somando-se a isso, encontramos a abertura no compartilhamento das informações sobre os clientes em vez de uma atitude do tipo O cliente é meu e não vou compartilhar as informações sobre ele

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e a disposição de toda a empresa de tratar clientes diferentes de modo diferente, em vez de utilizar a abordagem do mesmo molde para todos.

Outro resultado inesperado, diz Day, foi que suas conclusões abrangentes tiveram confirmação em todos os tipos de mercado, fossem eles B2B (comércio eletrônico entre empresas) ou B2C (comércio eletrônico entre empresa e consumidor). O argumento tem sido sempre que, em uma empresa B2B, você tem menos clientes, você os conhece melhor, são mais valiosos, e assim por diante. Mas, em termos de concorrência, parece que fatores do tipo orientação e configuração transcendem algumas diferenças entre setores.

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A síndrome da ‘Rainha Vermelha: - A pesquisa de Day lhe dá autoridade para citar exemplos de empresas em seu trabalho para ilustrar os diferentes elementos de boas estratégias de relacionamento com clientes. Na seção sobre orientação, por exemplo, ele escreve que muitas empresas somente falam:

da boca para fora sobre a noção de que clientes diferentes devem ser tratados de modo diferente, com base em seu valor de longo prazo.

Ele elogia a atuação do diretor executivo, Lou Gerstner, na IBM por insistir que a empresa assumisse apenas os melhores clientes em seguida, fazendo todo o possível para atender às suas necessidades, acrescentando que essa abordagem salvou a IBM do pior problema enfrentado pelas empresas HP, Cisco e Compaq, ao rechaçarem todas as iniciativas relativas à Internet sem se dar conta de sua capacidade de retorno a longo prazo. Ao discutir a configuração, Day menciona que:

relativamente poucas empresas [em sua pesquisa] enfatizaram a satisfação e a retenção dos clientes em seus incentivos. Mais da metade não lhes deu nenhuma ênfase.

Contudo, a Siebel Systems, líder em software de CRM, concentra-se obsessivamente na satisfação do cliente, condicionando:

• 50% da remuneração de incentivo da gerência e

• 25% da remuneração dos vendedores a medidas de satisfação do cliente.

Essa remuneração, acrescenta Day:

só é paga um ano após o contrato de compra e venda ter sido assinado e o nível de satisfação com seu desempenho ser conhecido.

As melhores configurações também têm estruturas de organização que garantem uma interação direta do cliente com a empresa, em vez de vê-la como várias empresas, pelo fato de diferentes grupos funcionais não conhecerem suas outras interações, afirma Day em seu trabalho.

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A verdadeira vantagem, observa, existe quando todos os elementos de uma configuração medidas, incentivos e estruturas estão alinhados adequadamente, como ocorreu nas tentativas do General Electric Aircraft Engine Business Group de aperfeiçoar o atendimento a seus clientes de motor a jato. A empresa estudou minuciosamente o que os clientes queriam em termos de resposta, confiabilidade, valor agregado e auxílio na melhoria de sua produtividade.

Suas descobertas levaram a mudanças, como nomear um vice-presidente corporativo para cada um dos 50 maiores clientes a fim de criar o relacionamento, colocar líderes do programa de qualidade Six-Sigma da empresa no local com clientes, usar a Internet para personalizar a entrega de peças e incorporar medidas de atendimento ao cliente aos critérios de avaliação dos funcionários.

O terceiro componente dos atributos relacionados ao cliente a informação é menos importante do que a orientação e a configuração na distinção entre líderes e seguidores, observa Day. Ainda assim, quando perguntamos (às empresas) como estão empregando seu tempo e dinheiro para criar os atributos, quase tudo tem sido empregado em banco de dados, software e coleta de dados. As fundamentações lógicas foram:

esta é a área mais fácil para comparar os concorrentes… temos que comparar o que nossos concorrentes estão fazendo… os fornecedores de software sempre trazem novas soluções para nossos problemas de gerenciamento de banco de dados”, etc.

Em resumo, Day conclui:

grandes investimentos em tecnologia de CRM resultam em vantagens competitivas insignificantes. É a clássica síndrome da Rainha Vermelha, a personagem do livro de Lewis Carrol, Alice no País das Maravilhas; embora sejam cada vez mais rápidos, não saem do lugar.

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Taxa de deserção de clientes: - Um dos motivos pelos quais ocorrem falhas no CRM é que as empresas se concentram nos processos de contatos com clientes sem realizar as mudanças correspondentes nas estruturas e sistemas internos, diz Day, que aconselha as companhias a mudarem a configuração antes de instalar o CRM.

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Por exemplo, embora a criação de incentivos que enfatizam a retenção do cliente seja uma estratégia inteligente, uma empresa deve primeiro estabelecer a taxa de deserção de clientes e compará-la às taxas dos concorrentes. Da mesma forma, é importante saber por que os clientes estão abandonando a empresa:

Será por causa do atendimento, por questões de qualidade ou problemas de entrega?

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Os clientes desertores são atraídos pelo concorrente ou são conscientemente polígamos, isto é, acostumados a comprar aqui e ali?

As empresas necessitam de um conjunto de medidas que revelem coletivamente a rentabilidade a longo prazo dos clientes, o que sugere dar atenção a medidas como custo para adquirir e atender (share of wallet) e a áreas como retenção de funcionários e número de queixas do cliente.

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Além disso, ao analisar as estruturas da organização, as empresas com melhores atributos relativos aos clientes apresentaram mais facilidade do que outras na organização por grupo ou segmento de clientes. De fato:

• 49% dos que disseram que havia um comprometimento claro em relação ao bem-estar dos clientes eram organizados por grupos e processos de clientes, em comparação com:

• 2% por questões funcionais.

Um exemplo, diz Day, é a decisão da Nokia de desmembrar sua unidade de telefones celulares de US$ 21 bilhões em nove unidades de clientes, cada uma delas responsável por seus próprios departamentos de pesquisa e desenvolvimento de produtos, marketing e perdas e lucros. Uma das unidades, por exemplo, atenderá usuários comerciais, enquanto uma outra se concentrará em telefones celulares simples para usuários de países em desenvolvimento.

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Day sugere, contudo, que este modelo nem sempre é apropriado. Funciona melhor, por exemplo, quando há segmentos distintos ou quando os clientes desejam um pacote de produtos e serviços. A Microsoft, afirma ele em seu trabalho, tentou se organizar em torno de tipos diferentes de clientes para levar os grupos de desenvolvimento de produtos para mais perto dos clientes, mas seus esforços foram em vão porque as decisões sobre produtos de ampla utilidade, tal como o Windows, teriam que ser tomadas dentro de um grande número de novas divisões..

Day também deixa claro que gerentes de relacionamento bem-sucedidos estão sempre avaliando seu sucesso em comparação com os concorrentes.

No sofisticado setor de serviços financeiros, por exemplo, a Fidelity, a Schwab e a Merril são todas muito competentes. Mas a Fidelity e a Schwab têm uma vantagem... devido à sua orientação.

Na Merril, por exemplo, o representante de vendas ou gerente de contas é dono do cliente, o que sugere menos abertura sobre o compartilhamento de informações com outros na organização.

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Estudo de dois casos: - O que diferencia seu estudo de outros, segundo Day, é que antes ninguém observou se o fato de ser um líder em  relacionamentos dá à empresa uma vantagem competitiva e, por extensão, influencia decisivamente sua rentabilidade.

Empresas que fazem do gerenciamento de relacionamentos parte central de sua estratégia serão as vencedoras, diz ele.

Anexa a este trabalho, encontra-se uma comparação das estratégias de duas companhias de cartão de crédito, a Capital One e a First USA. Day mostra como abordagens diferentes relativas a dados e resposta dos clientes levaram a Capital One a superar sistematicamente a First USA;

ela recebe 40% a mais de renda proveniente de juros de cada cliente, com o dobro da margem de lucro.

A First USA, por exemplo, não leva muito em conta as diferenças entre clientes quanto ao risco de crédito ou rentabilidade em potencial.

Segundo o antigo presidente, a preocupação da empresa era concentrar-se estritamente na eficiência operacional e passar essas economias para os clientes. Ainda assim, esse “viés de eficiência, declara Day, contribuiu para uma orientação auto-centrada que não vê os clientes como indivíduos... e tem levado a algumas decisões extremamente erradas.

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Em meados de 1999, por exemplo, a empresa eliminou o período de graça para pagamentos atrasados, ao mesmo tempo que arrecadava multas por atraso... Os clientes partiram em bandos e o banco foi forçado a revogar a medida.

Além disso, como a First USA se expandiu mediante a aquisição de carteiras de clientes de outras companhias de cartão de crédito ou utilizando terceiros para fornecer relacionamentos em potencial com associações, ocorreu um distanciamento maior entre eles e os clientes, o que os impediu de criar uma warehouse de dados com as preciosas informações sobre os clientes, matéria prima dos atributos relativos a eles, diz Day. A configuração da First USA também é um empecilho, acrescenta ele.

A empresa é organizada hierarquicamente em torno de produtos ou funções como operações, arrecadações e sistemas… Ninguém se responsabiliza pela retenção dos clientes…Funcionários da linha de frente, que entram em contato com os clientes, não podem ser recompensados pela retenção de clientes valiosos. Em vez disso, tentam reter todos os clientes sejam eles bons ou ruins, indiferentemente.

Comparem com a Capital One, em que a meta é:

oferecer o produto certo, com o preço certo, para o cliente certo, no tempo certo.

A resposta do cliente, diz Day, é parte primordial da organização. A orientação da empresa é baseada fundamentalmente na crença de que a microssegmentação de seus clientes é o único modo de identificar e manter os mais valiosos.

Um dos resultados é que os funcionários de vários níveis têm a permissão implícita de agir como advogados dos clientes e tomar iniciativas para solucionar seus problemas.

Day também descreve a habilidade extraordinária da empresa em lidar com as informações sobre os clientes, incluindo um sistema que permite o acesso ao histórico completo de um cliente que está ao telefone, cruzando-o com dados sobre como milhões de clientes se comportam e encaminham a chamada junto com várias informações sobre esse cliente para um representante da empresa.

Vamos supor que um cliente telefone para cancelar seu cartão. O sistema de roteamento inteligente de chamadas imediatamente apresenta três contra-ofertas, de 12,9% a 9,9%.

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O representante tem autoridade para negociar os novos acordos e concorre a um bônus dependendo do resultado da negociação, afirma Day em seu trabalho.

Além disso, o negócio de cartão de crédito da Capital One dentro dos EUA é estruturado por grupos de segmento de mercado, nas modalidades:

Prime, Medium Response, Partnerships, Affinity, e assim por diante, e em seguida dividido por nível individual de gerência comercial, que é responsável pelos lucros.

Em vez de uma organização de estilo centralizador e ineficiente, a Capital One é competente na detecção das oportunidades em todos os níveis e motivada a persegui-los rapidamente.

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Day também destaca o exemplo da empresa Canadian Pacific Hotels, observando sua habilidade em combinar conhecimento profundo sobre os clientes com mudanças na configuração destinadas a aumentar a fidelidade do cliente em um mercado extremamente competitivo. No início, diz Day, a cadeia não era reconhecida por parte de pessoas que viajam a negócios, um grupo diversificado e notoriamente exigente quanto ao atendimento, mas ao mesmo tempo bastante lucrativo e cobiçado por outras cadeias de hotéis.

Porém investindo tempo e dinheiro para descobrir o que fazer para satisfazer esse segmento, a empresa chegou à conclusão de que o mais desejado [por esses clientes] era o reconhecimento das preferências individuais e muita flexibilidade quanto ao horário de registro de entrada e saída.

Os hotéis CP “mapearam cada etapa referente à experiência com os hóspedes, desde o registro de entrada… até o registro de saída, e estabeleceram um padrão de desempenho para cada atividade. Em seguida, observaram o que deveria ser feito para estar à altura do comprometimento com o serviço personalizado. Até mesmo pequenas vantagens, tais como chamadas locais gratuitas ou descontos em lojas de presentes, exigiram mudanças significativas nos sistemas de informação.

Durante esse processo, a estrutura de gerenciamento foi reformulada a fim de que cada hotel tivesse um funcionário especial, habilidoso e polivalente, para garantir suas ambiciosas metas.

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Após implementar essas e outras mudanças, informa Day em seu trabalho, os hotéis CP, para canadenses que viajam a negócios, tiveram um aumento de ocupação de 16% em um mercado fixo, sem acrescentar nenhuma propriedade nova.

Empresas que sustentam seu comprometimento dessa forma, conclui ele, sinalizam a funcionários e clientes que seus atributos de relacionamento constituem uma das peças fundamentais de sua estratégia.

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	George Day	.
SISTEMA DE REPRESENTAÇÃO .		UNIVERSIDADE DE WHARTON

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sistema de representação comercial e vendas

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