HUMILDADE, DIVISÃO
NOS LUCROS,
FOCO NO CLIENTE
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Depois de
tentar convencer o seu ex-patrão a abrir uma rede de lojas, que
pudesse oferecer reais descontos para o público consumidor, Sam walton aos 44 anos de idade abriu a sua
primeira loja. Em 1945 tomou um empréstimo com o seu sogro e com mais 5
mil dólares que tinha, comprou o ponto de uma loja de ramos gerais em
Newport - Arkansas.
EUA. Em 1950, cinco
anos depois, sua loja era a melhor e mais rentável de todo
Arkansas.
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Mas o êxito iria durar pouco.
Quando seu arrendatário decidiu adquirir o negócio para seu filho, Sam walton não tinha nenhum desejo de vender, mas
inexperiente como era, não sabia da cláusula que deveria colocar no
contrato de aluguel, que lhe teria permitido renovar. Teve que começar
tudo novamente e o fez em Bentonville, outra pequena cidade do Arkansas.
Quando Sam walton abriu esta loja, seu
sogro negociou um aluguel de 99 anos. Sam não repetiria o desastre de
Newport, disso estava seguro.
Em pouco tempo aquela tenda em
Bentonville tinha triplicado seu volume e obtido
comparáveis ganhos com as de Newport. Sam tinha uma estratégia única:
Elegeu passar o que tinha poupado em
compras de seus fornecedores para o cliente, com a visão de fazer
crescer em volume o que ganhava, o que sacrificava na
margem.
Mr. Sam como era conhecido e chamado por todos, estava
convencido que a idéia do auto-serviço e do desconto seria o
futuro.
Comprar barato, empilhar alto e vender
barato, era seu lema.
Em 1962 outros pensaram como ele,
mas diferença com os demais, era que Mr.
Sam, se centrou no
"cliente sempre. Tudo era para o
cliente". Os
demais perderam sua disciplina enquanto Mr.
Sam continuava a achar novas fórmulas de
ajudar o cliente e reduzir custos todo dia.
Quando numa compra se poupavam
valores, ele imediatamente os passava para o cliente e isso se converteu
numa fórmula de êxito e a religião do seu comércio, para os anos
seguintes.
Mr. Sam, estava totalmente concentrado no seu cliente. Por
exemplo, se o preço de lista era de 2,00 dólares a mais e ele só pagava
0,50 centavos, o Mark-up ou taxa de lucro seria de 30%. Não importava quanto
pagava, se fazia um grande negócio, sempre o re-passava ao cliente e os
clientes se davam conta disso e voltavam a sua loja.
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Sam abriu sua primeira loja Wal
Mart em
Rogers - Arkansas,
EUA. Foi após essa
abertura que Mr. Sam começou a sair do negócio das lojas de ramos gerais.
Sua primeira loja WAL
MART tinha 5.000 m2 e
vendia de tudo, desde confecção para crianças à livros e auto-peças. Os
anúncios nos jornais, diziam que o WAL MART vendia
somente artigos de primeira qualidade.
Auto serviço e descontos, se
converteram em um grande negócio nos anos 60 e Mr. Sam aproveitou para
definir suas próprias regras e para repassar e explicar incessantemente
aos seus funcionários, que chamou de sócios, compartilhando com eles as
responsabilidades e os lucros.
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Dessa maneira, definiu um novo
paradigma poderoso. Somente a uns poucos anos de suas primeiras fases e
por meio de lojas que faziam descontos, quase duplicou e por
conseqüência triplicou seu faturamento.
WAL MART abriu uma dúzia de lojas, uma atrás da outra, nos 6
anos prévios a seu ingresso na bolsa de valores em 1970. Entre 1976 e 1980
abriu nada menos que 151 novas lojas. Era apaixonado por explorar novas
localidades, a bordo de um avião Cesna que ele mesmo pilotava, voando baixinho
pelas cidades, para depois de ter selecionado um local, aterrisava e fazer
o negócio no mesmo dia.
A essa altura e com o poder de compra
que havia adquirido, WAL MART forçou os fornecedores a negociar
diretamente com a rede de forma centralizada, o que lhe deu margem de 6%
a menos nos preços, dando um impressionante residual pelo volume de
compra da rede. WAL MART não autorizava nenhuma decoração especial de
escritórios para executivos internos, mas converteu a rede na mais
impressionante e informatizada de todo os tempos para sua
época.
Ele
entendia que se as informações chegassem em
tempo, as compras
adequadas, os estoques limitados ao volume da necessidade real e os
fornecedores estivessem prestando-lhe um serviço de entrega de acordo com
o consumo e não mais com os pedidos, teria uma capitalização menor e seu
poder de investimento seria muito maior, pelo valor imobilizado a menos
que teria.
Que era o que
vendia?
Que tinha nas lojas
?
Que tinha se pedido?
O que tinha se voltado a
comprar?
Wal-Mart era poderosamente ágil e os investimento em
"TI - Tecnologia da
Informação" eram
assustadores para qualquer um. Mas WAL MART e sua
equipe sabiam do retorno disso, bem como a folga e o menor risco de
investimento que isso lhes trazia.
Wal-Mart era uma das primeiras
redes de lojas que tinham implantado o código de barras conectadas em
todas as lojas a um computador central. Imediatamente a companhia
começou a investir em comunicação de satélite que enviava os dados entre
si.
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Em princípios de 90, a Wal Mart já
tinha investido mais de 500 milhões de dólares em sua rede de
comunicações e agradeciam muito a essa idéia, porque lhes permitiu
dirigir a empresa de forma enxuta e com conhecimento de retorno prévio e
uma grande força de negociação com qualquer
fornecedor.
Graças a essa rede de informação
via satélite na rede Wal-Mart e unido ao senso de direção que Mr. Sam tinha em conjunto com a sua equipe, lhe permitiu
expandir os negócios e controlar o império de forma a saber desde as
lojas, a central e nos fornecedores, os movimentos de estoque, pedidos e
venda de sua rede.
Esse centro de informação lhe permitiu
observar e entender como as pessoas compravam e a regularidade por grupo
e subgrupo de produtos, podendo traçar perfis de compra e agregando
informação valiosíssima para as
negociações.
Mr. Sam converteu o "MERCHANDISING DE CONJETURAS", pelo "MERCHANDISING DE PRECISÃO". Era uma tacada brutal nas incertezas dos fornecedores que iriam
negociar com a rede, porque o conhecimento era primaz e resultava em
fortunas de ganho perante as compras. Este conhecimento ajudou a
reduzir as disfunções da falta e do excesso de inventário. Mr. Sam e suas equipes conseguiram escutar o que as
transações lhe diziam dos clientes.
A companhia tinha 15 aviões para
poupar dinheiro em transporte em escritórios regionais. Os executivos
dormiam a dois por habitação e dirigiam carros de aluguel dentre os mais
baratos.
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Viajar de Bentonville, em vez de estabelecer escritórios
regionais, lhe poupou a companhia 2% de vendas anualmente. Havia muitos "fatores virtuosos" em
Wal-Mart. Um concorrente podia vê-los e compreendê-los. Mas era
extraordinariamente difícil competir com eles.
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Conta-se que Mr. Sam viajou apenas uma
vez em primeira classe e fazia questão de sempre se ajustar a política
da empresa, compartilhando os quartos de hotéis sempre com os demais.
Tinha uma famosa pick up vermelha, sem ar condicionado e com os assentos
um tanto sujos de café.
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Ganhou fama o dia que numa reunião de
executivos se levantou da cadeira, abriu sua jaqueta e mostrou a
etiqueta dizendo, "Olhem, Wal Mart de 50 dólares e depois mostrou um dos
sapatos e diz: Wal Mart de 16 dólares".
Mr. Sam mudou a maneira de fazer compras. Aprendeu todas as
regras da venda no varejo, primeiro e logo as quebrou, reconhecendo que os
novos paradigmas do auto-serviço e desconto poderiam dar resultado nos
pequenos povoados e áreas rurais dos EUA. Ensinou valores de negócios
universais, como a frugalidade, a disciplina e a centralização das
atenções sempre voltadas ao cliente. Com Mr.
Sam, o poder mudou
das mãos dos fabricantes para os canais de distribuição, ao reparar alguns
elos fracos da corrente de valor.
Wal- Mart reforçou a sociedade com seu maior
provedor Procter & Gamble, para alinhar objetivos, coordenar e compartilhar
informação. Nenhum fornecedor podia fazer negócios com essas companhias,
salvo que quisessem converterem-se em um outro elo forte da corrente, o
que para alguns fornecedores era uma oportunidade única de preencher
espaço vazio. As empresas que queriam fazer negócios com Wal-Mart, tinham que mudar seus modelos de negócios,
instrumentando melhorias nos sistemas, intercâmbios e dados eletrônicos e
entregas "just in time" (justo a
tempo).
Desde 1972 a 1990 os
investidores das ações da Wal-Mart tiveram a maior surpresa com o
retorno do investimento. Cem ações adquiridas em 1970 por 1.650 dólares,
tinha seu valor de venda estipulado em 2.600.000 em 1992. Se queremos
analisar os profundos ganhos da Wal-Mart e se, podemos estabelecer um
principio que ainda não havíamos tocado e foi o grande reconhecimento de
Mr. Sam em seus funcionários, demonstrando isso em 1971 quando
instrumentou um plano para dividir os ganhos com
eles.
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Com orgulho justificável, Mr. Sam
provava que sua filosofia estava certa, não só pelo império que tinha
construído, mas pelos exemplos que dava, onde citava o caso de um
caminhoneiro da Mr. Sam que começou a trabalhar em 1972 e estava com
mais de 700.000 dólares de participação nos lucros, após 20 anos, e
outro caso era de um funcionário que tinha alcançado os 440.000 dólares
aos 40 anos.
Esses diferenciais de filosofia
eram visíveis quando se comparava outros hipermercados com KMart, Woolco, Target entre outros, no qual Wal Mart lutava para se manter com preços quase
idênticos, mas o grande diferencial eram os funcionários,
apaixonados e oferecendo tudo de si para dar o melhor serviço no
atendimento, chegando no cliente apenas se era chamado e de forma amigável
e entusiasta.
Mr. Sam era um devorador de publicações comerciais e sempre
mudava tudo o que aprendia. Dessa forma muitas das sua lojas eram
abertas em locais com menos de 5.000 habitantes, onde o grande incentivo
para os clientes eram os fabulosos descontos e o excepcional atendimento
da rede. Quando atacava em grandes cidades o fazia nos subúrbios, onde a
especialização e os diferenciais marcavam a
diferença.
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Dessa maneira
impedia que outros concorrentes entrassem nas mesmas áreas que ele, já
que o terreno era pequeno para dois e concorrer com Mr. Sam Walton e
seus funcionários incentivados e apaixonados, não era nada, mas nada
fácil. Ou seja cada funcionário era visto e tido como um dono, onde os
supérfluos ou luxo não entravam e as melhores decorações eram sempre
para os clientes. A feliz vantagem das equipes de Mr. Sam Walton, eram
sempre serem as primeiras a instalarem-se e as primeiras a apaixonar os
clientes com seu distinguido tratamento de qualidade e preços
imbatíveis.
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Todas as
lojas Wal- Mart se estabeleciam da mesma forma, organizando os
funcionários em torno do balcão, permitindo que o cliente comprasse
diretamente das prateleiras e somente lhes eram mostradas mercadorias
quando solicitado, o que lhes dava baixo custo de funcionamento e esses
valores eram também repassados ao produtos, fechando uma corrente de
benefícios para os clientes.
Mr. Sam
Walton faleceu em
1992, quando a rede Wal- Mart tinha 1.900 hiper tendas, com mais de
430.000 funcionários. As vendas alcançaram nesse ano 55 bilhões, com
ganhos superiores aos 2 bilhões de dólares.
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Assim se formou a maior rede de
hipermercados do mundo. Em 1985 a revista Forbes revelou que Sam
Walton era o homem
mais rico dos EUA e foi aclamado por ser uma das redes melhor
administradas do EUA.
O valor das vendas de Wal-Mart
em 2002, foram ao equivalente de 2,3% do PIB dos EUA. Somente em duas
ocasiões, uma empresa teve um tamanho relativamente
maior:
As vendas da gigante Wal-Mart somaram
240 bilhões de dólares em 2002 e em um único dia, se vendeu 1 bilhão e
420 milhões de dólares!
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Para você poder entende o tamanho desse caixa de apenas um dia na
Wal-Mart, isso representa o PIB anual de 36 Países.
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Um dado importante para nós todos avaliarmos,
na generalidade deste artigo, é que a soma dos roubos sofridos na rede
ao cabo de um ano, equivalem a 2 bilhões de
dólares.
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Os 10 segredos para fazer negócios
com êxito de Mr. Sam Walton em seu livro Made in
America
,
01 -
Dedicação plena e apaixonada ao negócio. Se se ama o trabalho, se
tratará de fazê-lo cada dia o melhor possível.
,
02 -
Compartilhar os ganhos com os colaboradores e tratá-los como se fossem
sócios. Desta maneira, eles cuidarão da empresa como se fosse
própria.
,
03 -
Motivar e oferecer desafios aos colaboradores. Estabelecer metas altas,
coragem competitiva e levar em conta o ranking.
,
04 -
Comunicar-se com os colaboradores tanto quanto seja possível. Informação
é poder e se compartilha a informação, se dá pode e tornará poderosos
aos colaboradores.
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05 -
Reconhecer os esforços e conquistas. Um reconhecimento sincero não tem
preço e gera uma classe de lealdade que não se compara nem com as
melhores remunerações.
,
06 - Festejar
os êxitos e ter sentido do humor para enfrentar os
fracassos.
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07 - Escutar
os trabalhadores que estão na trincheira, pois são eles que estão em
contato direto com os consumidores.
,
08 - Superar
as expectativas dos consumidores, assim se terá certeza de que
retornem.
,
09 - Controlar
despesas melhor que a concorrência. Antes de chegar a ser o número um,
Wal-mart era a empresa de comércio varejista, que tinha os melhores
percentuais em gastos e vendas.
,
10- Nadar
contra a corrente é ignorar a sabedoria convencional. Mr. Sam Walton
lembra que se tivesse sido pela sabedoria convencional, Wal-Mart não
poderia ter existido, pois se dizia que somente localidades com mais de
50.000 pessoas podiam dar lugar a abertura de uma tenda de desconto do
porte da rede.
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