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Satisfazer necessidades mais
do que desejos:
ao encarar uma
negociação, as partes declaram desejos, geralmente, contrapostos.
Mas quiçá as verdadeiras necessidades de ambas partes não estejam
tão desalinhadas. Os desejos expressados são só uma exteriorização
incompleta de três níveis de necessidades: o relacionado com o tema
que se está discutindo, o referido aos interesses pessoais dos
indivíduos que negociam e o nível de necessidades das partes que os
negociadores possam estar representando. Pensar como vai medir o
sucesso da negociação ajuda a marcar em forma precisa as
próprias
necessidades, mas conhecendo também as da outra parte
(artigo:
O QUE É UMA BOA NEGOCIAÇÃO).
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Conhecer e usar o poder real
próprio, tendo em conta o da outra parte:
o poder das partes não
é estático senão relativo, porque existem diversas fontes de poder:
a personalidade, o nível de desenvolvimento, imagem e influência da
empresa representada no processo, a situação (quem oficia de
"local"), o manejo dos tempos e o conhecimento da "MAAN" (melhor
alternativa a um acordo negociado) própria e alheia.
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Posicionar-se adequadamente
no espectro "competitivo-colaborativo":
há negociadores
"competitivos", que consideram que como resultado do processo
deveriam "ganhar" algo que a outra parte necessariamente teria que
"perder". Também estão os puramente "colaborativos", que crêem que
ambas partes podem ganhar ao terminar o processo e que se deve
ajudar à outra parte para o lucro de seus objetivos. Nenhum destes
casos é necessariamente sempre correto.
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Estabelecer aspirações
elevadas mas razoáveis:
as metas altas, não
próximas à própria necessidade, dão margem para negociar e permitem
fechar o acordo num ponto ainda favorável a você, em caso que as
concessões sejam inevitáveis. Mas se a proposta é irracional, a
outra parte pode ressentir-se e tomar uma posição hostil. É
necessário explorar com criatividade as necessidades do outro antes
de estabelecer as metas, porque existe a possibilidade de fechar um
acordo ainda mais favorável do que se tivesse esperado. As metas
altas podem rebaixar-se com cautela e inteligência, mas as baixas
são muito difíceis de subir
(artigo:
A TÉCNICA DE RAPEL na
negociação EM VENDAS).
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Desenvolver uma estratégia
de concessões:
planejar e saber
ajustar durante o processo de negociação uma estratégia criativa de
concessões determinará que se levem objetivos a bom porto. É
improvável que as necessidades próprias sejam satisfeitas pela outra
parte em sua totalidade. É necessário, então, conceder segundo o
valor que cada aspecto tem para ambas partes. É possível que um
determinado fator sujeito a negociação não seja de grande
importância para um e, no entanto, seja essencial para a outra
parte. Ceder neste fator mostrará flexibilidade e gerará confiança.
Grandes concessões assinalam debilidade. Escassas concessões
provocam um ponto morto.
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Administrar a informação:
compartilhar informação gera confiança e reduz a incerteza. No
entanto, é necessário evitar contestar perguntas delicadas e apoiar
as próprias idéias com argumentos sólidos, fatos e dados. À medida
que avança a negociação, é necessário sondar a informação da outra
parte, formulando-lhe perguntas, escutando-a e fazendo-lhe ver que
foi escutada. Também há que observar a linguagem corporal, que dá
uma idéia das necessidades que a outra parte traz consigo, de seu
nível de ansiedade, sinceridade e poder
(artigo:
Como re-negociar um
pedido ou um contrato).
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Gerir a relação
inter-pessoal:
numa negociação, não
só se põe em jogo o tema próprio por negociar. Também contam as
percepções, emoções e valores dos envolvidos. Um dos inconvenientes
mais difíceis que devem enfrentar as partes consiste em separar o
problema da pessoa. O segredo está em focalizar-se no problema por
resolver, mantendo uma comunicação eficaz, com uma adequada empatia
e flexibilidade e gerando confiança para facilitar o processo de
explorar, escutar, persuadir e confrontar. Atacar desnecessariamente
à outra parte só provocará feridas em sua auto-estima difíceis de
superar durante o resto do processo, e afastará a discussão do tema
em concreto.
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Gerir o uso do tempo:
o tempo
disponível para negociar se deve tomar como fonte de poder ou, em
seu defeito, não deixar que o prejudique a você. Quando o tempo
começa a esgotar-se, a tensão aumenta. É hora de estimular a
criatividade para encontrar soluções positivas, em vez de originar
desespero e concessões absurdas. As vezes, convém frear um processo
de negociação "atascado", não perdendo mais tempo e solicitando um
quarto intermédio para pensar e avaliar novas alternativas
(artigo:
Como regra geral, a
paciência dá frutos).
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Realizar uma adequada
preparação prévia:
a negociação exitosa
implica uma preparação prévia responsável e, no possível, exaustiva,
antecipando as necessidades e fontes de poder próprias e as da outra
parte... e planejando uma adequada estratégia de concessões e da
informação que se compartilhará.
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Realizar um balanço da
negociação para capitalizar o aprendido:
além de considerar o
resultado que se obteve, pode-se perguntar se uma negociação
determinada foi melhor do que a própria "MAAN" (melhor alternativa a
um acordo negociado). Em caso negativo, significa que se perdeu a
objetividade em procura de fechar algum acordo
(artigo:
6 conselhos para
negociar por Donald Trump).
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Melhorou a relação
com a outra parte?
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Como se
desenvolveria uma negociação futura com ela?
•
Se sentaram bases
para uma relação estável?
•
Se conseguiu um
resultado permanente e prático?
•
Se capitalizaram
conhecimentos úteis com essa negociação?
•
Se cobriram as
necessidades de ambas partes? Estão ambas partes satisfeitas?
As
negociações tendem a ir melhor quando há confiança
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