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A arte de tecer redes:
Networking é o nome do jogo
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sala dos artigos de vendas
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SALA DOS ARTIGOS DE
REPRESENTAÇÃO
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Trata-se de aproveitar a
pleno os contatos que surgem nas relações de trabalho e negócios e
registrá-los para poderem ser aproveitados futuramente. A palavra
inglesa networking alude a tecer redes, mais precisamente redes de
relações, ou redes de influências. No mundo empresarial se popularizou
há alguns anos para designar a idéia de fazer boas relações, ou aquelas
que podem resultar importantes para o bom desenvolvimento de uma
carreira nos negócios
(artigo:
The art of the Start - A arte de Empreender).
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Wayne E. Baker, Phd em Sociologia das
Univ. de Michigan, afirma em seu livro: "Networking Smart",
que a única maneira de ter sucesso é aprendendo a desenvolver e manter
redes pessoais que conectem à gente, aos departamentos e às companhias.
Estes são alguns de seus princípios:
•
As relações são uma
necessidade humana fundamental:
através de relações as
pessoas obtêm aprovação social e definem seu lugar no mundo. É
preciso então aproveitar esta tendência humana e esta energia
potencial, tirando às pessoas de trabalhos repetitivos e isolados e
colocando-a em equipes multifuncionais. Há que dotar de poder
pedindo-lhe que faça seu aporte para decisões estratégicas
(artigo:
Será que realmente é
uma boa oportunidade?).
.
•
As pessoas atuam e pensam
segundo suas expectativas:
quando um funcionário
não está seguro de seu trabalho, seu chefe o controla com mais
freqüência e lhe dá instruções com mais insistência que a outros.
Mas quanto mais se o controla, mais inseguro se sente, perde toda
iniciativa e precisa mais supervisão. É preciso deixar a essa pessoa
em liberdade e dar-lhe a entender que se espera muito dela
(artigo:
Se quer ir rápido, vá sozinho).
.
•
Os seres humanos tendem a
relacionar-se com outros que se lhe parecem:
esta tendência, de
fundamental importância numa organização, pode funcionar contra
porque confina à gente a grupos similares. Gerentes e funcionários,
por exemplo, não interagem o suficiente. E quando isto ocorre, cada
grupo perde perspectiva do outro. A questão se polariza num "eles e
nós". Este princípio afeta também a busca de pessoal. A melhor
pessoa para um cargo não se encontra nunca se está fora do círculo
em que funciona quem procura.
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•
Quanta mais interação há,
mais cooperação se consegue:
se dão as condições,
interagir não é difícil. Há que definir metas de tal forma que se
estimule a cooperação e não a concorrência. As equipes
multifuncionais terminam por unir à gente cada vez mais. E à medida
que aprendem a conhecer-se, o esforço será mais cooperativo e mais
produtivo.
.
•
A rede compreende zonas de
contato direto (de primeira mão) e indireto:
um profissional médio, por exemplo, tem 3.500 contatos diretos
próprios. Se cada um deles tem, a sua vez, 3.500 contatos próprios,
um tem 12 milhões de contatos só através da gente que conhece
(artigo:
Quantos degraus precisa subir um empreendedor?).
Baker fala da fórmula
secreta para manejar relações produtivamente. Essa fórmula consta de
duas partes:
•
deve ter entendimento
mútuo entre as partes.
•
deve ter benefícios
mútuos para a relação.
Ainda que a fórmula pode
aplicar-se a qualquer atividade, Baker explica como usá-la para tirar o
maior proveito possível das relações com parceiros e com chefes:
•
Relações com os parceiros:
com o
achatamento das hierarquias, a relação entre parceiros se voltou bem
mais importante, diz Baker. Precisamos compreender-nos uns a outros
mediante a comunicação, se é possível, cara a cara. Sobretudo,
devemos procurar as formas de ajudar-nos. Isto não deve
interpretar-se como um simples intercâmbio de favores. O problema
que tenho com o intercâmbio de favores, diz o autor, é que parece
muito transacional, como se puséssemos no livro de contas os acordos
no dever e o ter. Isto deve ver-se desde a perspectiva de como posso
ajudar determinada pessoa. No processo de ajudar ao outro, se
encontra também a ajuda que precisa
(artigo:
Como falar um "Pitch"
da empresa em 60 segundos).
.
•
Relações com o chefe:
há que
desterrar, afirma Baker, a velha idéia do puxa saco. Relacionar-se
com o chefe é uma atividade legítima e produtiva. Parte do problema
com os chefes é que tendemos a pô-los no papel de mãe ou pai. E
assim se impede uma relação madura. Outra coisa que há que revisar é
nossa atitude para a autoridade. Alguns pensam que são independentes
e que não precisam do chefe. Tratam de não fazer muitas perguntas a
seu chefe, e assim não se inteiram do que está passando e também não
fazem seu trabalho tão bem o quanto podem.
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Por outro lado, estão
os demasiado dependentes. Esperam que o chefe conheça suas
necessidades, leia suas mentes e cumpra com seus desejos e
aspirações. Uma vez que cada um conheça sua própria atitude, deverá
tomar as medidas necessárias para conseguir um verdadeiro
entendimento, de adulto a adulto.
.
•
REDES DE INTELIGÊNCIA:
o que
você saiba a respeito do que ocorre fora de sua organização é tão
importante como sua inteligência interior. Poderá descobrir coisas
sobre sua concorrência, tendências entre empresas e clientes, novas
regulamentações e novas tecnologias. Ademais, seus contatos externos
poderão servir-lhe como um controle da maneira em que você vê a
realidade. Quanto mais ajude a outros na companhia a armar sua rede
de inteligência, melhor será a sua própria
(artigo:
Feedback 360º... que é
e para que serve?).
•
Contemple viagens em seu
orçamento:
alente a sua gente
a que assista a mostras comerciais, encontros profissionais e
seminários educacionais.
•
Contrate gente com
capacidade para relacionar-se:
depois você
herdará suas redes de influência. Pense com cuidado antes de
despedir a alguém ou cortar relações com um fornecedor.
•
Faça planos a longo
prazo:
qual será a
informação importante para a companhia no futuro? Para onde
deverá expandir sua rede de inteligência? Não espere, para fazer
seus contatos, que chegue o momento em que precisa a informação.
A relação com os clientes
deu origem a uma nova forma de conceber o marketing. Ter sólidos laços
com os clientes pode dar benefícios a ambos: mais negócios, melhor
serviço, melhores preços, resposta mais rápida e melhor qualidade, por
mencionar só alguns. Mas enquanto alguns clientes estarão dispostos a
uma mais cálida relação com você, não ocorrerá o mesmo com outros. Muita
gente quer somente uma transação rápida e fácil. Esses clientes usam seu
produto quando o preço lhes parece bem ou quando o precisam, mas tendem
a mudar de marca com muita facilidade
(artigo:
Se você não puder medir não faça!).
.
•
Como conquistar a confiança a
longo prazo desses clientes?:
siga o exemplo das linhas
aéreas e dos serviços de correio expresso: Federal Express aplica um
programa chamado powership, mediante o qual instala, sem cargo,
equipamentos de computação para que os clientes tenham acesso direto ao
sistema de busca do courier, de modo que eles mesmos podem rastrear os
pacotes que lhes interessam. As linhas aéreas oferecem passagens ao
viajante freqüente para que seus clientes sigam viajando com elas.
Muitos clientes, no entanto, quererão ter relações mais estreitas com
você, pensando nos benefícios que isso pode significar. Mas tenha
cuidado e cumpra com suas promessas. A infra-estrutura do marketing de
relações exige:
•
Conhecer bem o
mercado. Arme um grupo para que analise a seus clientes e o que
querem de seu produto. Depois analise sua estratégia.
•
Manter ao cliente mais
do que satisfeito. Recorde que custa menos manter clientes velhos do
que encontrar novos
(artigo:
Um cliente leal é melhor que dois novos
clientes).
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Wayne E. Baker
Univ. de Michigan
Artigo traduzido e
publicado pelo Jornal SDR
artigo
recomendado:
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O CLIENTE NÃO DEVE LHE RETORNAR AS
LIGAÇÕES
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