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 Crise:
momento de revisar nosso modelo de negócio
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sala de
artigos de gerenciamento
O que fazemos, como e
onde o fazemos e quão bem o fazemos: Em tempos de bonança, o foco é
posto no crescimento. Quando chega a crise, no entanto, a
necessidade de adaptar-nos faz que revisemos a forma em que estamos
fazendo as coisas. E aqui surgem grandes oportunidades para reformar
e melhorar nosso modelo de negócio...
Depois de um período de
intenso crescimento, a recessão global reorientou a agenda dos CEOs
desde as estratégias de crescimento para as melhores maneiras de
melhorar a performance e controlar os custos. Em todas as regiões do
planeta, as companhias postergaram projetos, reduziram as equipes,
renegociaram contratos e tomaram outras medidas para reduzir os gastos
(Artigo recomendado:
Como vender em tempos
difíceis?).
.
Não obstante, além de seus resultados imediatos, cortes de custos não
mudam estruturalmente a maneira em que opera uma empresa nem a forma em
que pensam seus executivos. Portanto, uma vez superada a urgência da
crise, esses custos não demoram em reaparecer. Dado que os efeitos da
recessão durarão certo tempo, as companhias deveriam considerar
iniciativas de longo prazo. E isto implica uma revisão da maneira em que
operam, o que pode encarar-se através de três perguntas estratégicas:
•
Que fazemos?:
isto é uma revisão estratégica do
portfólio de produtos e serviços da empresa, bem como dos mercados e
os consumidores aos que apontam.
.
•
Como e onde o
fazemos?:
isto é uma revisão e uma reformulação
dos modelos de negócio e organizacionais da empresa. Por exemplo,
quais são os processos que se desenvolvem internamente e quais se
terceirizam.
.
•
Quão bem o fazemos?:
isto é
uma revisão do desempenho, a identificação de oportunidades e a
implementação de iniciativas de melhora operativa.
A primeira pergunta
costuma propor-se nos processos anuais de revisão estratégica. A
terceira, com a melhora do desempenho tático de curto prazo. Mas muitos
tendem a ignorar a segunda interrogante (como e onde o fazemos?)
vinculado com os assuntos relevantes do modelo de negócio. Precisamente,
os esforços realizados neste área podem resultar em melhoras estruturais
na eficiência e a efetividade
(Artigo:
Jogos de guerra - uma
estratégia de sobrevivência).
•
A estrutura do modelo de
negócios:
as atividades
realizadas numa empresa podem dividir-se em três grandes blocos,
segundo sua natureza e sua função na geração de resultados:
•
O centro
corporativo:
fixa a orientação estratégica e
financeira da companhia. Seu papel chave consiste em cumprir com
cinco missões fundamentais: Prover liderança estratégica,
controlar e monitorar os resultados, desenvolver e promover uma
identidade corporativa, aceder ao capital e atribuí-lo, e
assegurar que as capacidades e o talento estejam disponíveis.
.
•
As unidades de
negócio:
são responsáveis de prover
produtos e serviços aos clientes.
•
.
Serviços de suporte:
provêem serviços internos ao
centro corporativo e às unidades de negócio. As áreas de suporte
podem estar centralizadas na matriz ou contar com um nível
significativo de autonomia. Em muitos casos, podem consolidar-se
num centro de serviços compartilhados.
.
•
Serviços
terceirizados:
além dos três
grandes blocos internos da companhia, o outsourcing é um quarto
fator importante do modelo de negócios (especialmente, durante
uma recessão, quando é necessário reduzir custos). Conquanto o
outsourcing pode ser muito efetivo, deve ser cuidadosamente
planejado e executado. Muitos executivos crêem que a
terceirização é uma solução fácil para recortar custos através
da redução das atividades realizadas na empresa, beneficiando-se
das economias de escala do provedor. Mas a evidência mostra que
os benefícios prometidos não são sempre capturados.
•
As causas mais frequentes
das falhas nos modelos de negócio:
os papéis e as
responsabilidades do centro corporativo não estão claramente
definidos:
•
Não existe clareza sobre a forma em que o
centro corporativo agrega valor.
•
Há uma excessiva interferência nas
operações das unidades de negócios e um número excessivo de
postos.
•
As unidades de negócio não estão
organizadas adequadamente ou não são tidas como responsáveis
pelos resultados.
•
Existe uma inadequada definição
organizacional das unidades de negócio.
•
A ausência de direitos de decisão claros
conduz a uma falta de agilidade.
•
As inadequadas atribuições de custos levam
a uma falta de transparência no desempenho.
•
Existe um desalinhamento entre as
métricas, as metas e os incentivos da unidade de negócios.
•
Ausência de um
mercado interno de serviços de suporte.
•
As áreas de serviços operam com custos
superiores aos de áreas comparáveis de outras organizações.
•
Registra-se um pobre nível de serviço e um
elevado número de queixas.
•
Há funções de suporte duplicadas.
•
Repensando o modelo de
negócio:
o principal objetivo
dos líderes corporativos em tempos de alta incerteza e recessão é
desenvolver um modelo de negócio robusto, com operações flexíveis,
serviços de suporte eficientes e um centro corporativo austero,
enfocado em estabelecer a guia estratégica da organização e em
monitorar os resultados. Não obstante, como observamos no apartado
anterior, em muitas empresas os papéis e responsabilidades de cada
elemento do modelo de negócio não estão claramente definidos. Isto
gera duplicação de atividades, sob foco estratégico e, em última
instância, pobres resultados
(Artigo:
A matriz de Ansoff:
produto/mercado).
.
De fato, muitas das dificuldades das empresas têm suas causas nesta
falta de clareza. A crise só faz que se volte mais evidente. Assim,
uma melhora do modelo de negócio deve começar com um diagnóstico
claro de cada elemento, para adotar medidas que permitam conseguir
sucessos no curto prazo e, finalmente, encarar uma reestruturação
profunda. Booz & Company desenvolveu uma metodologia para realizar
este diagnóstico e concentrar os esforços nos pontos críticos.
Conquanto cada empresa tem suas particularidades, é possível
oferecer um conjunto de interrogantes chaves:
•
O centro
corporativo:
•
Que papéis deveria desempenhar o centro corporativo?
•
Dados estes papéis, qual é a melhor estrutura
organizacional?
•
Quais deveriam ser os direitos de decisão do centro
corporativo e das unidades de negócio?
•
As unidades de
negócio:
•
Qual é a melhor forma de organizar as unidades de negócio?
•
Como podemos alinhar às unidades de negócio com a estratégia
da companhia?
•
De que forma podem as unidades de negócio ser tidas por
responsáveis de seus resultados?
•
Os serviços de
suporte:
•
Que serviços deveriam estar centralizados?
•
Quais deveriam estar descentralizados?
•
Como podemos assegurar que as funções de suporte provejam o
nível adequado de serviço ao negócio?
•
A construção de um centro de serviços compartilhados é a
opção mais adequada?
•
Para que funções?
•
Como deveria governar-se o centro?
•
Que serviços deveriam ser terceirizados?
•
Quais são as expectativas de poupanças e de ganho de
efetividade?
•
Como podemos assegurar a adequada gestão dos serviços
terceirizados e das relações com os provedores?
•
Tópicos gerais:
•
Quanta gente precisamos para desenvolver as atividades?
•
Quantos e quais níveis de trabalho deveriam existir na
organização?
•
Qual é o número adequado de capas de controle?
•
Qual é a brecha em habilidades e qualificações?
Em definitiva, a
recessão global impôs uma nova agenda para os CEOs, onde o aumento
da eficiência e da efetividade são os temas fundamentais. Através
destes interrogantes, uma organização pode analisar seu modelo de
negócio e adotar melhoras para ficar em melhor posição num palco
pos-crisis. As companhias precisam enfocar-se simultaneamente em
ações de curto prazo que capturem poupanças imediatas mas também em
esforços de reestruturação que permitam catapultá-las a novos e mais
sustentáveis níveis de desempenho. Através de uma revisão e melhora
de seus modelos de negócio, as organizações podem beneficiar-se de
poupanças duradouras e construir sólidos fundamentos para o
crescimento uma vez que tenha passado a crise
(Artigo:
9 de cada 10 gerentes
utilizam mal as estatísticas).
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Ariel Fleichman
Booz & Company
artigo recomendado:
.
Se você
não puder medir não faça! |
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