A - Exatamente em que consiste o trabalho?: Em outras palavras, que se supõe que deve fazer um membro de sua equipe de vendas...? A resposta típica a esta pergunta é: Leia a descrição do
seu cargo. Mas, pelo geral, essa é uma resposta um pouco incompleta. Muitas descrições do cargo são obsoletas e muito poucas dão realmente uma imagem exata de todos os fatores do trabalho em questão. Mas ainda: o trabalho de dois representantes de vendas nunca é igual. O trabalho varia segundo a pessoa, a região, as condições do mercado e as necessidades da empresa nessa zona.
Num estudo realizado em 300 companhias dos EUA, se solicitou aos membros da força de vendas, que fizessem uma lista das 4 funções de maior importância que se esperava que desempenhassem. Depois foi solicitado aos gerentes
comerciais para que
fizessem uma lista das 4 tarefas mais importantes desempenhadas por seus liderados. A correlação entre as duas listas foi unicamente de 35%.
Portanto um gerente sensato, continuamente se assegura de que o trabalho, como ele o vê, seja igual a como o vê o representante ou vendedor. Os estudos mostram que o maior motivador é entender como contribuir ao sucesso da organização. Saber isto é essencial para compreender em que consiste
o trabalho...
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b - Como se supõe que deva desempenhá-lo?: - A resposta a esta pergunta se obtém, naturalmente, com o treinamento, mas não unicamente
aquele que se oferece nos escritórios centrais e nas convenções nacionais de vendas, mas com aqueles apóios e feed backs que o gerente oferece de forma contínua e no dia a dia, indicando os resultados obtidos, as performances pretendidas e as metas a alcançar...
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c - Que bem se supõe que deva desempenhá-lo?: - Muitas empresas não podem dar uma resposta completa a esta pergunta. Fixam quotas quanto ao volume de vendas e às visitas que devem realizar-se semanalmente, mas não definem as expectativas que se têm em relação com outros aspectos do
retorno da força força de vendas.
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É possível que a pessoa consiga a quota fixada, tanto de visitas como de valores, mas que ocorre com relação a abrir novos clientes?
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Como trabalha as ocorrências comerciais apresentadas pelos clientes ou as solicitações de caráter especial?
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Informam sobre as condições da região e as atividades da concorrência?
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Utilizam eficazmente as verbas de marketing e merchandising?
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Apresentam a tempo e com exatidão seus relatórios de prospecção?
Pedir a alguém que realize um trabalho sem oferecer-lhe algum tipo de retorno nas métricas dos resultados que deve atingir, é semelhante a pedir a uma equipe de revezamento, que não se preocupe com o tempo individual e nem a performance que consigam obter. A muitos profissionais não
somente incomoda, mas desestimula que as únicas metas que se imponham sejam o número de visitas ou o volume de vendas que devem realizar num período.
Eles sabem e insistem que a qualidade das visitas é mas importante que o simples número de visitas realizadas. Todos na empresa deveriam ser cientes que é preferível fazer 2 boas visitas num dia em vez de 6 visitas regulares.
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por acaso não lembra daquele história contada por todos os profissionais em vendas, sobre aquele vendedor que fez 28 visitas num dia, e inclusive poderia ter feito 30, se não tivesse sido por vários clientes potenciais que o demoraram perguntando-lhe que era o que vendia...
Podem fixar-se normas de desempenho em muitos outros aspectos da tarefa de vender além do numero de visitas realizadas. De acordo com a natureza das vendas, podem-se fixar padrões para aspectos tais como os seguintes:
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Percentagem de visitas a clientes que deram como resultado pedidos efetivos.
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Média em dinheiro por visita realizada.
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Média de produtos e quantidades vendidas por visita.
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Percentagem de visitas a clientes potenciais que deram como resultado um pedido inicial.
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Percentagem de visitas nos quais se fez uma demonstração do produto.
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Percentagem de visitas que obteve uma solicitação para apresentar uma proposta.
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Percentagem de propostas com as quais se obtiveram pedidos.
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Percentagem de visitas efetivas na recuperação de um cliente inativo.
O que tem mais importância decisiva diz um gerente é a satisfação do cliente e a lealdade gerada pelo pessoal de vendas. Isto se pode medir em diferentes formas:
percentagem de repetição de pedidos, queixas pouco freqüentes e satisfação do cliente de acordo com o revelado nas enquetes realizadas.
Para cada uma das tarefas enumeradas na descrição do cargo, o gerente deve poder completar a frase:
Você maneja bem esta parte de seu trabalho quando… com alguma condição objetiva, de fácil observação e medição que defina um desempenho apropriado.
É importante fazer uma distinção, por uma parte, entre as normas de desempenho e, por outra, entre as metas ou objetivos. As normas de desempenho definem o rendimento mínimo esperado num aspecto determinado do trabalho.
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Tudo o que se ache por baixo de dito nível se considera insatisfatório. As metas ou objetivos se aplicam a aspectos do trabalho (sem prazo definido), tais como o total de vendas realizadas, o qual varia de um representante de vendas a outro e é difícil de determinar.
Eu utilizo padrões para avaliar a cada indivíduo sobre as responsabilidades básicas de seu trabalho, comenta um gerente, mas depois os avalio tendo em conta o que fizeram por cima e além das normas básicas estabelecidas. Estabelecer objetivos para cada vendedor segundo sua
região infunde no profissional um sentido de responsabilidade e orgulho.
d - Como estão desempenhando o trabalho?: - Podem revisar-se tendências como:
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Qual é o volume de vendas em comparação com os objetivos fixados?
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Qual é a percentagem de visitas que concluíram com o fechamento da venda
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Quantas vendas criativas teve: isto é, vendas-produto da iniciativa do vendedor?
Outros elementos de juízo podem incluir:
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Imagem.
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Preparação ou habilidades para a organização.
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Técnicas empregadas nas apresentações de vendas.
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Profissionalismo.
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Criação de perspectivas (capacidade criativa).
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Técnicas utilizadas para fechar vendas.
e - Que devem fazer para melhorar os resultados?: - O mais importante é que o gerente atue como facilitador e treinador, para que
os profissionais em vendas consigam ver por si mesmos o que poderiam fazer de outra maneira. Você não pode simplesmente dizer-lhes:
É preciso que faça isto, e que deixe de fazer aquilo. É mais importante que como gerente formule as perguntas apropriadas, para conseguir que se dê conta de que poderia faze-lo de forma diferente.
Este tipo de assessoria e treinamento constrói uma atmosfera na qual todos se sentem bem em relação com a empresa, porque podem ver os progressos que fizeram. Existe um espírito competitivo:
todos desejam ganhar de todos os demais, mas se trata de um espírito amistosamente competitivo; todos querem ajudar-se mutuamente...
f - Que obterá se melhora sua forma de trabalhar?: - Indubitavelmente, o representante e/ou vendedor receberá mais dinheiro se no plano de retribuições existe um elemento que o incentive. Mas, qualquer gerente de vendas com sentido comum sabe que outras coisas adicionais motivam
os profissionais em vendas e, em conseqüência, faz os arranjos necessários para recompensar um desempenho sobressalente mediante reconhecimentos, prêmios, oportunidades, concursos nos que se oferecem bônus especiais, ou qualquer outra coisa.
Para a maioria dos gerentes, o rendimento mensal de sua equipe é normalmente uma situação de vida ou morte. E por a vida da empresa nas mãos de sua força de vendas não deve ser um acontecimento cotidiano. O segredo para desenvolver grandes resultados está em fazer grandes esforços. E o caminho mais rápido à mediocridade está em pedir-lhe a um grupo de excelentes
profissionais que tomem uma meta moderada.
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