1999

Sistema de Representação Comercial para Representantes Comerciais

2018

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SDR - Sistema de representação, Vendas e Serviços

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Força de vendas: motivar para ganhar

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sala dos artigos da força de vendas

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Os melhores vendedores não são necessariamente aqueles que melhor conhecem um produto. Em realidade, o conhecimento sobre o produto é o mais fácil que uma pessoa pode obter, mas não é assim com as habilidades para a venda e muito menos com a motivação. Destes três elementos: "conhecimento, habilidades e motivação", o último é com segurança o mais difícil de conseguir num vendedor. A "motivação" determina o desempenho de quem comercializa produtos e serviços (artigo Decifrando a psicologia dos comerciais).

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É o elemento mais importante, é uma característica inata da pessoa e não se pode modificar por mais treinamento e capacitação que se ofereça. Por tudo isso, o segredo para ter uma equipe de comercial de sucesso, está no mecanismo de recrutamento e seleção do pessoal. É nessa instância onde deve pôr-se a maior atenção, porque o mínimo erro pode levar ao fracasso da equipe de vendas e, como conseqüência, se desperdiçarão recursos (artigo Os erros que cometemos ao contratar. Livre-se deles!).

Segredos para a seleção: um erro no processo de seleção do pessoal de vendas pode custar muito caro à companhia. Cometer uma falha na seleção do vendedor não se pode corrigir posteriormente com treinamento e capacitação. Dado que contratar a um novo vendedor é custoso, é imprescindível revisar drasticamente o processo de recrutamento. Em primeiro lugar, há que determinar os requisitos dos postulantes de modo realista. Neste sentido, é preciso distinguir se a empresa precisa vendedores do tipo: "caçadores ou agricultores":

A primeira categoria inclui àquelas pessoas que são boas para o exame de campo. Sua estratégia é livrar uma batalha ofensiva no mercado e, por exemplo, podem ter como objetivo tirar clientes da concorrência e são motivados pelo sim.

Os do segundo tipo, ao contrário, ocupam-se de estreitar boas e duradouras relações com os clientes. fechando menos, mas construindo relações de confiança, que resultam em vendas maiores.

Se tem em mente estas duas tipologias, e a variedade de matizes que podem existir entre um extremo e o outro, o segredo é revisar qual é a pessoa que realmente a companhia precisa. Os caçadores extremos podem destruir aos clientes, mas os moderados podem resultar de grande utilidade. No entanto, se está procurando que os clientes comprem os produtos de sua empresa não precisa um caçador, senão um agricultor. Em segundo lugar, deve evitar-se toda restrição artificial no recrutamento. Um bom mecanismo efetivo pode ser contatar aos possíveis candidatos por telefone ou ao vivo:

as cartas não dizem muito sobre a habilidade que pode ter uma pessoa para vender. E deve ter-se claro que se está procurando ao melhor. Talvez a pessoa possa não ter muita educação formal, mas sim muito talento para a venda.

O processo de seleção requer a avaliação do postulante com relação a suas habilidades para a venda, por exemplo, através de exercícios de dramatização. Neste sentido, observar os comportamentos dos postulantes é um elemento chave no processo de seleção; algo que os testes psicológicos ou grafológicos não costumam medir. Então, o importante é observar o desempenho do candidato em situações chaves. Por exemplo, uma opção é pedir que venda um produto e observar como se desempenha, ou solicitar-lhe que faça um role play (INTERPRETAR INTERAGINDO COM AS PESSOAS) sobre a forma em que atenderia a um cliente furioso que realiza uma reclamação (artigo: Até onde vai a responsabilidade de cada Vendedor?).

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Outro aspecto importante é avaliar as características dos vendedores de maior e menor sucesso em sua empresa ou no mercado. Isto é, a busca deve concentrar-se naqueles indivíduos que tenham as mesmas qualidades do melhor vendedor da empresa, e recusar aos outros. No mesmo sentido, terá que ter em conta se privilegia a empatia ou a projeção em cada comercial. Empatia é a capacidade de identificar-se com outra pessoa ou com um grupo de indivíduos; isto implica que o comercial transforma a si mesmo de tal maneira que é capaz de identificar-se com o cliente (artigo: Supervisão comercial exige comunicação).

Trata-se de uma relação que vai desde o vendedor ao cliente, na qual o primeiro se coloca no lugar do cliente e tenta compreender suas necessidades.

Na projeção, em mudança, o vendedor exerce uma sorte de processo de hipnotização no cliente, a tal ponto de conseguir que a outra pessoa se identifique com ele. A projeção requer de uma personalidade forte, carismática, que provoque um impacto no cliente. Uma vez mais, trata-se de procurar à pessoa que melhor satisfaça as necessidades de cada empresa em particular. Não há características melhores que outras. Devem considerar-se os matizes e as combinações entre um extremo e o outro.

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Antes de mais nada, a motivação: no processo de seleção devem considerar-se os três elementos do desempenho (conhecimento, habilidades e motivação), mas a motivação deve ocupar o primeiro lugar. No entanto, a importância que se lhe dá à motivação não se remete unicamente ao processo de seleção. Uma vez contratado o pessoal, o segredo para uma ação efetiva reside na correta escolha dos incentivos, financeiros ou não, que motivam à força de vendas. Estudar as motivações dos vendedores de hoje, constitui um bom ponto de partida e isto requer o entendimento do verdadeiro significado da motivação. A motivação gera uma disposição ao bom desempenho, que se traduz em resultados positivos para a companhia (artigo: EMPATIA É NECESSÁRIA NA ADMINISTRAÇÃO COMERCIAL?).

Neste ponto, resulta necessário distinguir entre motivadores, fatores de satisfação e desmotivadores e, a partir dali, examinar e ajustar as práticas de compensação.

Um comissionamento ou salário elevado, um bom clima de trabalho, a existência de uma gerência capaz ou a segurança trabalhista, não são motivadores, senão fatores de satisfação. Os motivadores, ao contrário vinculam-se ao desempenho e ao aumento dos resultados. Alguns deles podem ser incentivar a concorrência entre os comerciais ou transmitir à força de vendas o sentimento de que atingiram uma meta para a companhia. É importante considerar que muitas vezes se dá demasiada importância a fatores de satisfação que não motivam aos comerciais. Por isso, devem-se eliminar os incentivos financeiros que não são efetivos, mas custosos e verificar que os incentivos que se usem sejam recompensas reais (artigo: Como seria o plano de comissões perfeito).

O aumento de comissionamentos ou salário é um caso típico. Como dissemos, não se trata de um motivador. Um pagamento maior constitui um pagamento pelo passado, mas não geram mudanças positivas para o futuro. Só fazem que o VENDEDOR adote uma atitude mais descontraída.

Por isso, resulta de grande utilidade propor objetivos que se possam cumprir em períodos breves. A idéia é traduzir os objetivos da companhia em tarefas de trabalho significativas, individuais e a curto prazo e vinculá-las a recompensas adequadas. Deste modo, a remuneração do comercial estará unida a objetivos específicos. Um bom mecanismo poderia ser utilizar um sistema de pontuação como a forma de remuneração mais flexível, orientada a determinadas tarefas. Sob esta mecânica, cada esforço deve ser calculado em pontos (artigo: Que podemos saber do cliente com a grafologia?).

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Por exemplo, o aumento da abertura de novos prospectos, a recuperação de clientes inativos ou perdidos, ou cada vez que venda por cima da quota de vendas, ou cada vez que se consiga a venda de um produto muito difícil se atribui ao vendedor uma determinada pontuação. Assim, para cada desempenho se atribui um valor e se premia em função dos pontos obtidos. Não está demais dizer do que o sistema de pontos deve construir-se desde um princípio visando os trabalhos que os vendedores irão realizar. Só dessa forma constitui um verdadeiro incentivo. Não se deve "ignorar" os bons vendedores por conseguir desempenhos superiores. Pelo contrário, o segredo reside em recompensar o esforço passado através da remuneração pela futura superação de resultados (artigo: Comissão por Vendas: Coerência, Conseqüências e Compatibilidade).

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Segredos para o recrutamento de comerciais: livre-se de idéias preconcebidas a respeito de como selecionar bons vendedores. Reveja drasticamente seus procedimentos de recrutamento. Determine seus requerimentos de modo realista (caçadores ou agricultores) Evite toda restrição artificial. Facilite a aplicação. Considere os três elementos do desempenho (conhecimento, habilidades e motivação), mas coloque a motivação em primeiro lugar em suas considerações. Contrate pessoas com objetivos. Avalie a habilidade através de exercícios de dramatização. Para os critérios de seleção, utilize as características de seus vendedores mais e menos exitosos.

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Segredos para conseguir uma força de vendas motivada: estude as motivações dos comerciais de hoje. Entenda o que significa motivação. Aplique métodos de liderança motivacional. Detecte motivos individuais de trabalho. Distinga entre motivadores, fatores de satisfação e fatores que não motivam. Examine e ajuste sua prática de recompensa. Revise drasticamente seus incentivos (artigo: por que não cumpri a quota este mês...).

Mate a suas vacas sagradas, e elimine os incentivos financeiros que não sejam efetivos e custosos. Verifique se os incentivos recompensam o que deveriam. Utilize um sistema de pontuação como a forma de remuneração mais flexível, integral e orientada às tarefas. Não castigue a seus comerciais bons por conseguir desempenhos superiores. Recompense o esforço através da remuneração por futuros resultados.

Prof. Heinz Meinhardt Goldmann
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considerado o mais conceituado especialista em Vendas da Europa. Autor de diversos livros, dentre os quais o best-seller "How to Win Customers", publicado em 18 idiomas e com mais de 2,5 milhões de cópias vendidas.

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Outros excelentes artigos traduzidos e publicados pelo jornal SDR do Prof. Heinz Goldmann:

Força de vendas - motivar para ganhar

O que os clientes esperam da sua empresa

Perguntas de alto nível criam uma venda de alto nível

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