É correto o nível de pagamento que recebe sua equipe de vendas?

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sala de gerenciamento

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É uma pergunta importante porque seu plano de compensações tem um efeito direto e significativo sobre as pessoas que você atrai para sua empresa, a taxa de abandono, os produtos que vende, as atividades nas quais seus representantes usam seu tempo, a rentabilidade da companhia e outros fatores mais.

Quando os níveis de compensação não são os corretos, os efeitos negativos repercutem em toda a empresa, dizem Andris Zoltners, Prabhakant Sinha, e Sally Lorimer, co-autores de: The Complete Guide to Sales Force Incentive Compensation. O Guia Completo de Compensação e Incentivos para as Equipes de Vendas.

O problema, é que quando se trata de pôr a ponto o plano de compensações é bem mais fácil dizê-lo que o fazer. Os autores utilizam 500 páginas onde se detalham todos os fatores que devem estar incluídos num bom plano de compensações, mas o balanço é este:

todos os planos efetivos estão adequadamente alinhados com as três C: Coerência, Conseqüências e Compatibilidade.

Aqui se analisa someramente a cada uma das C:

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Coerência (uma visão de baixo para cima): As decisões efetivas no nível de pagamento são compatíveis com as decisões que geram efetividade em toda a rede de comando da equipe de vendas, incluindo vendas estratégicas, estratégia de mercado e desenho da equipe de vendas, dizem Zoltners, Sinha, e Lorimer. E tudo começa com uma clara definição do papel das vendas. Os autores contam a história de MathWorks, uma companhia de software que em 1999 se propôs redesenhar seu plano de compensações por vendas:

A gerência percebeu que a razão de luta com o valor a pagar aos funcionários era por que tinha seis níveis diferentes de cargos para 35 funcionários. No entanto, a todos se pagava 50% de salário e 50% variável. A companhia passou três meses analisando exatamente o que cada vendedor fazia. Surgiram dois papéis diferentes:

a: dentro de vendas, que implicava a geração de pistas com o telefone e venda a usuários individuais;

b:  fora de vendas, que implicava o uso de contatos estabelecidos para vender a todo um departamento ou a toda uma companhia.

Uma vez que esses papéis foram definidos, MathWorks redesenhou seu plano de compensações, mudando o pagamento variável a 35% em vendas por fora e 20% em vendas por dentro.

Conseqüências (uma visão de cima para baixo): O valor que se paga aos vendedores afeta a todos os componentes da pirâmide do sistema de administração de vendas. Afeta que pessoas inicialmente são atraídas à companhia. Afeta a quem ficam e a quem se vão. E também influi na motivação. Por exemplo, quando você paga demasiado, arrisca-se a criar comodidade sem iniciativa na equipe de vendas.

Um fabricante importante e diversificado de produtos comerciais e industriais de manejo de combustíveis pagava a seus vendedores mais de u$s:200 mil por ano, muito acima de outros postos no ramo. Como resultado, ninguém tinha abandonado a companhia em 5 anos e a maioria vivia dos clientes permanentes, mais do que do esforço por conseguir novos clientes.

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Se paga muito pouco, no entanto, verá uma elevada taxa de abandono, e todos os problemas que isso gera. Os vendedores de uma pequena empresa de consultoria ganhavam uma média de u$s:83 mil (contra a média no ramo de u$s:115 mil) e os melhores funcionários da companhia sempre se iam. Somente no ano passado, mais de 1/3 de seus representantes deixou a companhia.

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Devido a que leva 2 anos treinar integralmente a um vendedor para que seja efetivo, pessoas sem experiência estavam vendendo os produtos e prejudicando a reputação da companhia.

Compatibilidade (alinhamento com outros impulsores da equipe de vendas): A pagamento não é o único, e com freqüência não é o primordial, impulsor do desempenho em vendas. Os vendedores também valorizam o conteúdo do trabalho, o ambiente trabalhista, as habilidades obtidas no trabalho, a própria companhia e os benefícios. O plano de compensações deve alinhar-se bem com estes outros impulsores de efetividade.

Por exemplo, se um emprego é muito atraente em todos os outros componentes, então o salário não tem que ser o mais alto no ramo. Alternativamente, se é fraco em outras áreas, os possíveis candidatos a trabalhar estarão procurando um salário mais alto para contrabalançar.

 

Aqui há outra maneira de vê-lo: Se seu perfil de contratação exige funcionários experientes e agressivos que saibam correr riscos e você tem um plano de salários de 100%, você não atrairá às pessoas adequadas. Ou se sua esfera de ação em vendas varia demasiado em termos de mercado potencial, então não se perceberá como algo justo um 100% de plano de comissões que vincula gratificação com volume total de vendas.

Pelo momento sua cabeça provavelmente esteja trabalhando, e não é de estranhar-se. Avaliar e pôr a ponto um plano de compensações por vendas, e garantir que o plano seja coerente com os três Cs, é um grande empreendimento. Mas as recompensas são significativas.

O plano correto de incentivos, quando se o implementa efetivamente, pode ajudar a uma companhia a atrair e a reter aos melhores vendedores e pode motivar à equipe de vendas a assumir atividades e comportamentos que geram sucessos em vendas, observam Zoltners, Sinha, e Lorimer. E depois de tudo, não é do que se trata o trabalho do gerente de vendas?

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Gerhard Gschwandtner

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publisher - Selling Power magazine

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