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Quanto pagar de comissão?
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As comissões por vendas
não é a única forma de compensar o esforço que realiza sua equipe
comercial, e sem dúvida que não é o mais importante impulsor do
desempenho comercial. Os profissionais em vendas também valorizam os
desafios, as estratégias, o ambiente trabalhista, as habilidades
obtidas, o reconhecimento que recebem, a própria companhia e os
benefícios. O plano
de compensações deve alinhar-se bem com estes e outros impulsores de
efetividade. Tomem nota das principais tipos de comissões e elejam a
mais adequada a sua atividade:
•
Linear:
pode-se pagar a
comissão por percentagem, exemplo um valor fixo (mil reais mensais)
mais um 4% de comissão se atinge os 100 mil reais. Este seria a
comissão por percentagem linear. Este tipo de percentagem linear
também pode estabelecer-se como percentagem sobre o faturamento do
cliente. O problema é que os vendedores mais antigos ou acomodados,
podem cair na tentação de viver das rendas, atendendo a seus bons
clientes e não desenvolvendo novos clientes. É recomendável
complementar os sistemas de comissões, com incentivos por objetivos
que premiem ao vendedor que cumpre os objetivos fixados
(Artigo:
Que percentual de comissão pagar?).
Numa industria de
moto-peças, os vendedores recebem 2% de comissão sobre as vendas
que realizam. Como agora entraram no segmento de acessórios
(bagageiros, viseiras, capacetes, etc.), os responsáveis
decidiram incentivar estas vendas com um objetivo para
moto-peças e outro para acessórios, de maneira que quem consiga
superar ambos objetivos, receberá um 1% adicional de comissão.
•
Por margem:
também pode deixar que
os vendedores joguem com a margem de venda do produto, e
remunerar-lhes em função dos resultados. Isto é, quanto mais margem
deixem para a empresa, mais comissão recebem. A vantagem para os
vendedores é que têm margem para negociar preços, e a comissão irá
em função disso, o que os incentivará a defender os preços.
Imaginemos que o preço de referência (PV = preço de venda ao varejo)
é de 250 reais e a comissão é de 0,66: PVV vendido/PVV de
referência, multiplicado pelo percentual de comissão, que neste caso
é de 0,66. Vejamos como sobe ou desce a comissão em função da
margem:
•
Se o vendem a 250
reais: 250/250 = 1 ... 1x 0,66 = 0,66
•
Se o vendem a 300
reais: 300/250 = 1,2 ... 1,2 x 0,66 = 0,72 (por cima de margem)
•
Se o vendem a 200
reais: 200/250 = 0,8 ... 0,8x0,66 = 0,48 (por baixo de margem)
•
Escalada:
fixam-se as comissões
em função de metas atingidas. Se a quota são 300.000, de 0 a 50.000
paga-se tal comissão, de 50.000 a 100.000 tal outra, etcétera. E
ademais, isto se pode conjugar com a percentagem por margem
(Artigo:
Como seria o plano de comissões perfeito?).
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•
Incentivo adicional por
benefício adicional:
trata-se de não restringir as comissões para cima, senão, tudo o
contrário, de fomentá-las. É como uma comissão escalonada, mas que
premia a superação de objetivos. Imaginemos que temos uma carteira
de clientes e cremos que podemos vender-lhes cem mil reais. Sobre
esse conceito pagamos uma comissão de 10%. Se chegam aos duzentos
mil reais, paga-se 12% comissão e se atingem os 300 mil reais,
duplica-se a variável ou seja 14%. Neste sistema há que analisar bem
que parte destas vendas correspondem ao bom fazer do vendedor e qual
à boa sorte de ter topado com um cliente que cresce mais do que o
esperado. Quando é esta a situação, temos que moderar esses
incentivos para não criar agravos comparativos e analisar se parte
desse lucro possa dever-se a um departamento diferente, como por
exemplo: "atendimento ao cliente"
(Artigo:
Como motivar sua força
de vendas?).
.
•
Por objetivos:
desafia-se ao
canal de vendas que fixe uma previsão acima de um objetivo e após
vencer o prazo estabelecido se apura o resultado. Se o mesmo está
abaixo da previsão, paga-se menos: imaginemos que o objetivo são 10,
que as previsões são 12 e que o resultado são 10, paga-se menos do
marcado porque não se atingiram as previsões. Mas em caso que
atinjam ou superem a previsão, conseguem-se comissões mais altas.
Por exemplo, se a carteira comercial de um determinado vendedor é de
40 clientes comprando no mês (ativos), se premia com um índice maior
quando atingir 10% a mais de clientes atendidos na venda, com um
percentual maior. Pode-se também colocar um objetivo por recuperar
clientes "inativos", com mais de 90 dias sem compras, neste caso se
apura o número de clientes inativos recuperados e se premia com um
percentual aqueles clientes recuperados, como exemplo paga-se 10% de
comissão para clientes ativos e 12% para clientes inativos
recuperados
(Artigo:
Comissões por vendas... bom ou ruim?).
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•
Por interior e
capital:
paga-se um fixo e uma
comissão para os vendedores que trabalham na capital e um outro fixo
e uma comissão diferenciada para aqueles vendedores que atendem os
clientes no interior de um estado ou região. Com estes diferenciais
se consegue que os clientes atendidos na capital, que supostamente
são mais fáceis e menos custosos de atender, não representem um
faturamento muito acima daqueles grupo de clientes que estão no
interior do estado ou numa região distante, e com isso a empresa
consegue equilibrar a balança do seu faturamento, expandido com isso
sua rede de atendimento e dando o peso merecido aos clientes mais
distantes e com isso aumentando a segurança do investimento e
equilibrando o faturamento e a ampliação de sua rede de atendimento.
•
Que acontece se as
vendas caem:
numa situação de bonança é evidente que a premissa frente às
comissões deve ser “quanto mais contribui o vendedor à empresa,
mais lhe pago”. Mas que ocorre quando o ciclo é decrescente?
Nestes tempos, o resultado dos vendedores é ainda mais
importante, ainda que o sistema de retribuição se complica.
Neste caso, o melhor é analisar bem qual é a queda de mercado
esperado tanto para o segmento como para a economia em general e
fixar-lhe uma comissão ao vendedor, se consegue que a empresa
caia menos do que a média. Isto é, se as previsões situam as
quedas num 10%, pagar ao vendedor se consegue que a empresa caia
só o 7%. Dessa forma estariam incentivando os vendedores a
forçarem para cima as vendas, mesmo que o mercado indique queda
nas vendas, a equipe de vendas forçaria o efeito ao contrário,
motivados pelo aumento dos ganhos
(Artigo:
São rentáveis meus
Vendedores?).
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•
Adaptação a cada etapa e
setor: Ciclo de vida:
dependendo da fase
na que está a empresa, o tipo de comissão é diferente. Quando
uma companhia está começando é importante ser generoso com a
equipe comercial, ademais pode permitir-se menos custos fixos,
pelo que as comissões devem ter mais peso na retribuição do
vendedor. À medida que vai crescendo, pode consolidar o fixo em
parte da retribuição de sua equipe de vendas. Isto é importante
já que a retribuição fixa é um fator chave à hora de fidelizar a
bons vendedores. Nessa mesma linha, quando a empresa já está
estabelecida no mercado, as diferenças de retribuição entre um
vendedor com um desempenho normal e outro com um desempenho
extraordinário devem ser menores, já que o sucesso da venda não
depende só do desempenho do vendedor, senão de outros fatores
como a publicidade e a reputação da empresa e seus produtos.
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•
Setor e/ou produto:
não
é o mesmo vender tangíveis que intangíveis. Numa empresa de
serviços, o custo é plano e quando chega a um ponto de inflexão
tudo é benefício, mas se não chega a esse nível, tudo são
perdas. Numa empresa comercial, se não vendes a mercadoria
comprada, deixa-se de renovar o estoque e por tanto chega um
momento em que não tem mais perda
(Artigo:
Pay for performance: ganhar bônus é
questão de sorte?).
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•
Outra diferença:
quanta mais
intermediação tenha (mais elos na corrente: distribuidores,
atacados, pontos de venda, etc), mais percurso há para pôr as
comissões. Isto não ocorre quando a venda é quase direta. Os
sistemas de comissões demonstraram funcionar bem em setores em
que a venda está atomizada, o estilo de venda é muito
transacional e o ciclo de compra é curto. Por exemplo, o setor
seguros e os vendedores de publicidade em meios locais. Os
sistemas de comissões não funcionaram em atividades como a
engenharia e a consultoria, nos que o ciclo de venda é longo e
muito custoso.
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•
Diferenças entre equipe
interna e externa:
Com uma equipe interna, costuma-se ter salário mais comissões,
além de benefícios sociais. Com uma externa, é só por incentivos
e para compensar esta diferença, a comissão da equipe externa
tende a ser maior, fora que as equipes externas precisam ter um
gerente que os ajude a conseguir aquilo que realmente a empresa
precisa e tem como objetivo
(Artigo:
Conheça os
Rainmakers: os vendedores que fazem chover).
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•
uma questão fundamental:
pese
a que a imensa maioria pensa nas cifras de venda como a
principal estatística de um negócio, o real é que não são uma
estatística, senão o resultado de várias estatísticas. Só
reconhecendo que números funcionam para o negócio, é que se
consegue incrementar as vendas. Em vendas, por exemplo, existem
os KPI (Key Performance Indicators, ou Indicadores Clave de
Desempenho), que ao ser afetados positiva ou negativamente,
influem no resultados de negócio. A experiência demonstra que a
"quantidade vendida" está determinada pela "qualidade da venda"
e o uso de indicadores precisos para medir este desempenho.
Medir a venda não é apenas saber quanto vende a empresa e seus
vendedores. É saber e influir em como o fazem. Em todos os casos
a venda se incrementa. Inclusive se só movêssemos uma só
estatística, as vendas crescem. Exemplos de KPI relacionados com
a equipe de vendas:
•
Média de tempo
que leva-se para obter uma venda
•
Número
de Leads necessário para fazer uma venda
•
número
de perspectivas necessárias para fazer uma venda
•
Número
de visitas para realizar uma venda
•
Vendas
por hora, diária, semanal, mensal, trimestral e anual
•
Rotatividade média para venda
•
Pedidos
de novos clientes e pedidos de clientes existentes
•
Custo
de aquisição de clientes
Devemos medir a venda
desde a ótica das estatísticas, já que é a única maneira realmente
objetiva de melhorar a cada vendedor. Exemplo: em sua equipe tem
dois vendedores que conseguem o mesmo em quantidade: mil reais de
venda. No entanto, um deles o consegue vendendo 10 produtos a 5
clientes, enquanto outro o consegue vendendo cinco produtos a 10
clientes. Se se quer melhorar o desempenho dos vendedores, se deve
fazer que um lhe venda aos mesmos clientes produtos mais caros, e
que o outro siga fazendo-o igual de caro mas a mais clientes. A
simples vista ambos vendem o mesmo, mas não o fazem igual. E a
estratégia de fazer crescer o faturamento é diferente em cada caso e
exige, certamente, soluções diferentes. Medir a venda não saber
quanto vende a empresa e seus vendedores. É saber e influir em como
o fazem
(Artigo:
Comissão por Vendas:
Coerência, Conseqüências e Compatibilidade).
•
Um erro habitual
nas pequenas empresas é fixar-se unicamente nos objetivos
quantitativos.
•
A comissão por
vendas deve ser sempre uma parte do valor gerado para a empresa.
•
O desenho de
abaixo a acima é necessário à hora de formular um plano de
comissões.
•
Para estimular a
tua equipe de vendas, há que lhes pagar mais se superam os
objetivos.
•
Se se quer ter "dream
team" em vendas, se deve conhecer que é aquilo que provoca as
vendas.
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Outros excelentes artigos
de "Comissionamentos", traduzidos e publicados pelo Jornal SDR:
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