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A estratégia do oceano azul

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Imaginem nadar num oceano vermelho, como seria?: seguro que a maioria tingiu de cor vermelha seu mar particular, provavelmente abarrotado de peixes que se comem uns a outros e que não se deixam espaço para nadar. Torna-se pouco apetecível banhar-se nessas águas verdade? Você tem a sensação de que não vai poder nadar a vontade, mover-se em liberdade. Agora, imaginem um oceano azul... A imagem será bem mais limpa e clara. Há peixes, seguramente, mas também espaço. Apetece nadar aí. Em qual se meteriam? Onde gostariam de viver? E trabalhar...?

O oceano vermelho, cheio de sangue, com os mercados saturados; mercados em que existe múltipla concorrência, onde encontrar um cliente requer uma longa e pesada luta contra outros (há que arrebatar a comida da boca de outros peixes), onde os custos devem ser medidos em centésimos e um diferencial de preço mínimo no produto ou serviço final supõe vender ou não vender.

O oceano azul são mercados novos, emergentes, com pouca ou nenhuma concorrência, que permitem às empresas que se instalam criar, crescer e desenvolver-se de forma livre e sem mais esforço que o que requer o trabalho bem feito. São mercados ainda por explorar, com clientes virgens e disponíveis para todos. Os professores Chan Kim e Renee Mauborgne plasmaram desta metafórica maneira em seu livro: "The blue ocean strategy" (A estratégia do oceano azul), uma realidade que já vimos comentada por alguns dos maiores expoentes do mundo do marketing...

E ai cabe a pergunta: por que a maior parte dos lançamentos empresariais se segue realizando em mercados saturados? Só 20% deste tipo de estréias tem sucesso, frente a 80% nos casos de empresas que optaram por abrir mercados. E, o que é mais, a geração de benefícios e riqueza é muito maior também nos casos dos inovadores.
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A razão é muito simples: os que criam mercados não têm competência e, se o fazem bem, será até e somente até que surja a concorrência e terão apenas uma margem de um par de exercícios antes de enfrentar-se a um competidor que sempre irá por trás deles.
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O Cirque du Soleil é um exemplo: seu fundador, Guy Lalibertè, decidiu iludir os três aspectos críticos aos que se enfrentava o mercado do Circo: encarecimento e escassez de estrelas, elevados custos dos animais e envelhecimento do público objetivo. Assim que decidiu reinventar o circo de novo e criar seu próprio espetáculo a partir das premissas contrárias às que marcavam o declive do mercado tradicional: eliminou completamente as estrelas e individualidades. Iludiu a presença de animais, complicados e caros de manter, e desenhou um entretenimento para um público diametralmente oposto ao dos espetáculos de carpa comuns: as empresas.
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Com estas três variações, Lalibertè criou algo único, soberbo, com uma imagem renovada, tanto que ninguém o chamaria circo se ele mesmo não tivesse denominado Circo do Sol a sua troup de saltimbancos e acrobatas. A essência de seu trabalho é a mesma que a do circo tradicional, as piruetas e contorsionismos impossíveis: mas em vez de um trapézio ao uso, estende uma seda de cor vermelha movimentada por um imperceptível vento enquanto uma suave música invade o espaço. E sim, parece muito diferente e o é.
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Quando iam ao circo as empresas?: jamais. A quantas lhes apetece agora convidar a seus clientes a ver o Circo do Sol? A minha, sim. O sucesso de La libertè foi sua capacidade para ver algo que não viram um infinito de empreendedores, em teoria, bem melhor preparados do que ele: um oceano azul onde lançar sua empresa; um oceano puro, virgem e azul onde nadar. Se tem a idéia de um novo produto em mente, esqueça-se de perseguir à concorrência e atreva-se a navegar num mar azul sem limites.
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Um novo produto, um novo mercado consumidor: Apple Computer se converteu numa das empresas mais sobressalentes na indústria da música digital em só 3 anos. Por trás desse ressurgimento está o sucesso crescente do iPod (seu reprodutor de música digital) e de iTunes, (sua loja virtual de música). Desde o lançamento do iPod, em outubro de 2001, Apple vendeu mais de 50 milhões de unidades e captou mais de 90% do mercado de reprodutores de música digital. Com 70% de participação no negócio de download legal de música, iTunes, por sua vez, sem dúvida é a empresa líder deste tipo em todo mundo. O mais interessante é que nenhum dos dois lançamentos se fez em indústrias de alto crescimento.

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Com o fim de entender cabalmente o que conseguiu Apple, há que se imaginar um mercado dividido em dois tipos de oceanos: um de cor vermelha e outro de cor azul. O oceano vermelho representa a todas as indústrias que existem na atualidade. No oceano vermelho, as empresas batalham por superar a seus rivais na hora de capturar uma maior quota da demanda existente. À medida que se enfrentam e competem agressivamente, o vermelho com freqüência se torna sangrento, e as expectativas, tanto de ganhos como de crescimento, reduzem-se. O principal impulso estratégico é, então, fazer benchmarking dos competidores sem solução de continuidade e, por suposto, tratar de superá-los.

Em resumo, quem determina a agenda estratégica neste ambiente, sempre é a concorrência. Os oceanos azuis, ao contrário, definem-se como aqueles mercados não aproveitados, que oferecem uma oportunidade de crescimento altamente rentável. São vastos, profundos, e estão praticamente intactos, quase inexplorados. Se quer determinar até que ponto sua idéia boiará num oceano azul, formule-se a seguinte pergunta: até que ponto a tecnologia que ofereço faz que a vida dos compradores seja decididamente mais produtiva, simples ou conveniente; menos arriscada; ou mais divertida e atualizada? Se não pode responder rapidamente, em poucas palavras, precisa e brilhante, seu barco não leva o rumo que exige a criação de um mar azul.

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